非财务经理人的财务管理.ppt

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1、2023/2/19,1,非财务经理人的财务管理,主讲：匡升林,本资料由武汉大学人力资源培训中心提供Doc No:CHRMR-CNC-20100708,2023/2/19,2,知名企业财务总监，武汉大学特聘教授、研究员 曾任上海视野经济研究所副总经理，大型国有集团公司财务处长，民营集团公司财务总监，资深财务咨询专家，预算管理专家。为中国商务飞机公司、中国南车、潍柴动力等数十家企业提供过财务项目咨询服务，为三十多家企业提供过财务知识培训服务，积累了丰富的实践经验，对企业管理和财务管理有深刻的理解，培训内容与实际结合紧密，可操作性强。,匡升林老师,2023/2/19,3,插页：分标题（粗宋体/36号

2、/居中）,第一部分：财务与会计基础知识,第二部分：营运资金管理,第三部分：成本管理,第五部分：财务风险控制,第四部分：全面预算管理,2023/2/19,4,一、管理人员要懂财务,管理人员为什么应该懂财务？,信息,资金,利润,风险,财务管理的核心命题,企业家关注的核心问题,2023/2/19,5,1、会计信息是企业的“语言”管理者应理解企业语言，看懂财务报表，了解企业财务状况2、资金是企业的“血液”管理者应理解资金运动循环，知道企业如何筹钱、管钱、花钱、分钱3、利润创造是企业的“能力”管理者应理解企业赢利过程，知道如何赚钱，擅于控制企业成本4、财务风险防范是企业“体质”管理者应善于通过预算管理和

3、内部控制体系建设掌控企业，增强企业体质，防范企业风险,一、管理人员要懂财务,2023/2/19,6,一、管理人员要懂财务,了解财务的思维方式：（1）、用钱生钱如何获得一些钱-融资如何决定用它做什么-投资如何运用这些钱-经营,（2）、用钱描述公司-财务报表我们公司值多少钱-资产负债表我们公司赚多少钱-利润表（损益表）我们的钱够用吗-现金流量表,2023/2/19,7,会计和财务利润和现金成本和费用资金、资产和资本,现实中管理人员的“财务语言误区”？,财务就是算账？,为什么有利润却没钱？,为什么有的叫成本，有的叫费用？,他们到底什么关系？,一、管理人员要懂财务,2023/2/19,8,财务是公司管

4、理中的资金方面；会计是依据公认的规则，以价值形式，运用一定的方法记录、反映企业经营全过程的活动；财务管理的基础是会计核算，会计核算提供财务管理需要的主要依据和资料。,二、财务与会计的关系,2023/2/19,9,三、财务报表,资产负债表balance sheet,利润表 profit and loss statement,现金流量表statement of cash flows,财务状况，某一时点企业所拥有的资产、需偿还的负债、投资者拥有的净资产,经营成果，某一期间赢利或亏损，资产的获利能力,现金流量，获取现金的能力,2023/2/19,10,三、财务报表 三张表，可以反映企业的整个运营状况。

5、,2023/2/19,11,资产（ASSETS）：是指过去的交易、事项形成并由 企业拥有或者控制的资源，该资源预期会给企 业带来经济利益。如：现金、银行存款、应收帐款、存货等流动资产，机器设备、厂房、运输设备等固定资产，还有长期投资、无形资产、递延资产。,三、财务报表,2023/2/19,12,负债（LIABILITY）：是企业过去交易、事项形成 的现时义务，履行该义务预期会导致经济利益 从企业流出。所有者权益（EQUITY）：是企业的所有者应该享有 的权益，也叫净资产，是公司全部资产减去全 部负债后的余额。会计恒等式：资产=负债+所有者权益,三、财务报表,2023/2/19,13,三、财务报

6、表 认识利润表(损益表),小小一张利润表，背后的内容还真不少，再让我们好好琢磨琢磨。企业在经营过程中的一举一动，基本上都会在利润中反应出来。各个企业的经营状况不一样，但是看明白了我告诉你的内容，就不存在大问题了。,2023/2/19,14,资产负债表,货币资金,未分配利润,收入成本,利润,权责发生制,经营活动投资活动筹资活动,净现金流量,现金流量表,损益表,收付实现制,三、财务报表 三张表之间的关系,2023/2/19,15,四、认识现代财务管理,核算型财务,会计核算,财务报告,财务分析,财务信息化,财务档案,日常资金管理,投资/融资管理,存货/应收账款管理,固定资产管理,盈余/税收管理,参与

7、交易循环管理,预算管理,成本管理,内控/风险管理,审计管理,财务治理,资本运营,并购重组,价值链管理,财务类型,财务信息管理体系,资金/资产管理体系,财务控制管理体系,财务战略管理体系,记录与报告,支持与控制,运作与规划,战略型财务,管理型财务,财务功能,财务内容,财务体系,保障体系：财务组织/财务人员管理体系,现代企业财务框架,2023/2/19,16,核算型财务,财务类型,记录与报告,支持与控制,运作与规划,战略型财务,管理型财务,财务功能,财务的不同角色,财务角色,账房先生,账房先生,管理参谋,战略助手,管好账,管好钱,管好风险,管好资本,用好信息,用好钱,运作好资本,四、认识现代财务管

8、理,2023/2/19,17,五、认识财务指标,如何评价一个企业经营的好坏（从价值角度）,经营的效果：是否赚钱？（绝对额还是相对额）经营的效率：赚钱的效率，占用多少资源赚钱？经营的质量：账面上的利润是否变成现金，是否可持续的赚钱？,2023/2/19,18,一般企业的财务指标：,盈利能力指标资产管理能力指标现金流量指标偿债能力指标,五、认识财务指标,2023/2/19,19,（1）衡量产品是否赚钱毛利率（主营业务收入主营业务成本）主营业务收入（2）衡量企业是否赚钱销售利润率利润总额主营业务收入（3）衡量股东是否赚钱净资产收益率净利润净资产平均余额总资产报酬率息税前利润全部资产平均余额每股收益（

9、净利润-优先股利）/发行在外的普通股股数 EVA=税收利润-资本成本,1、盈利能力指标分析盈利能力主要看利润表,五、认识财务指标,2023/2/19,20,案例：利润表的收益质量分析,收益质量：剔除非经营因素带来的收益收益质量：利润是否形成现金流,可能利润只形成应收账款,处置固定资产、无形资产收益（如出售生产设备）、投资收益、政府免税形成的补贴收入等，不反映本公司的经营获利能力,五、认识财务指标,2023/2/19,21,样表中“南京熊猫”的收益结构质量对比分析,2001年净利177万元，2000年净利135万元，收益构成如图所示：,结论1：南京熊猫股份的利润绝大部分来自于非经营损益，收益质量

10、很低，公司经营获利能力较差。结论2：表面上看01年净利比00年略有上升，但是主营业务利润下降，非经营损益占净利的比例进一步提高，实际上财务状况和经营结果是恶化了。,五、认识财务指标,2023/2/19,22,为什么有的企业，1000万元的资产规模，一年只挣100万利润，而有的企业只需投入800万以至更少，就可以做同样的业务规模，可获得同样的利润？,资产的运用效率（周转率）：在同样的业务量规模下，存货、应收账款、固定资产等周转越快，所需要资产总量就越少,五、认识财务指标,2、资产管理能力指标,2023/2/19,23,存货周转天数=360/存货周转次数=360/（销售成本/平均存货）应收账款周转

11、天数=360/应收账款周转次数=360/（销售收入净额/平均应 收账款余额）营业周期=存货周转天数+应账款周转天数现金周转天数（现金周期）=存货周转天数+应收账款周转天数应付账款周转天数流动资产周转次数（周转率）=销售收入/平均流动资产总资产周转次数（周转率）=销售收入/平均资产总额,资产管理能力：衡量企业运用资产获取收入的能力，即赚钱的效率。分析资产管理能力要将资产负债表和利润表综合起来看,五、认识财务指标,2、资产管理能力指标,2023/2/19,24,3、现金流量指标,现金流量分析要关注：,经营活动创造现金流的能力 综合现金流量表和利润表分析现金流对债务的偿还能力 综合现金流量表和资产负

12、债表,五、认识财务指标,2023/2/19,25,现金营运指数=经营现金净流量/（经营活动利润+折旧与摊销）如果指数值小于1，说明利润中有一部分还停留在应收账款等资产性态上，没有形成现金。也反映企业每赚一元经营利润，应投入的营运资金状况。,该指标反映经营利润中形成现金流量的能力。与企业存货周转、应收周转、应付账款信用期密切相关。,3.现金流量指标,五、认识财务指标,2023/2/19,26,销售现金比率=经营现金净流入/销售额 如A公司销售额为1000万元，经营现金净流量480万元，则销售现金比率=480/1000=0.48，说明每1元销售额中有0.48元的现金净流入现金流动债务比=经营现金净

13、流入/流动债务 比率越高，则企业的承债能力越强。如A公司的流动债务总额为960万元，则480/3000=0.16，说明现债务规模下，A公司的现金流入量可以承担16%的利率水平。,3、现金流量指标,五、认识财务指标,2023/2/19,27,流动比率=流动资产/流动负债（一般情况应大于2）速动比率=（流动资产-存货）/流动负债（一般情况应大于1）现金比率=（货币资金+交易性金融资产）/流动负债（一般情况应大于1）净营运资金=流动资产-流动负债注：流动比率一般在行业内有一个相对稳定的参考值。在同样的盈利规模下，流动比率越低，说明企业运用营运资金的能力越高，但是企业偿还短期负债的能力越小，理财风险加

14、大。,4、偿债能力指标,流动性,盈利性,（1）短期偿债能力（流动性）指标,五、认识财务指标,2023/2/19,28,资产负债率=负债总额/资产总额反映企业总资产中有多大比例是通过借债来筹集的，可以衡量企业在清算时保护债权人利益的程度，也称举债经营比率。这是银行评估贷款风险的最核心因素之一。从债权人角度，希望该比例越越低越好。从股东角度，全部资本利润率高于借款利率时，负债比率越高越好。权益乘数=资产总额/所有者权益总额=1/（1-资产负债率）,（2）长期偿债能力指标,偿债能力,盈利性,五、认识财务指标,2023/2/19,29,案例：刘姝威600字短文击碎蓝田股份神话,蓝田股份自1996年上市

15、以来，以5年间股本扩张了百分之三百六十的骄人业绩，创造了中国股市的神话。然而就在2001年10月，一位叫刘姝威的学者却以一篇600字的短文对蓝田神话直接提出了质疑，它的标题是应立即停止对蓝田股份发放贷款。刘姝威在研究中发现，2000年蓝田股份的流动比率为0.77，速动比率为0.35.也就是说，它在一年内难以偿还流动债务，而且远低于同行；而蓝田的净营运资金是-1.27亿元，这意味着它在一年中有1.27亿元的短期债务无法偿还。最后的判断就是说，蓝田已经失去了创造现金流量的能力了，它是一个空壳。,没有形成现金流，有利润也是纸上富贵，企业的持续经营能力值得怀疑,五、认识财务指标,2023/2/19,3

16、0,5、财务综合分析杜邦分析法,净资产收益率,资产收益率,权益乘数,销售净利率,资产周转率,1,（1资产负债率）,销售收入,资产总额,长期资产,流动资产,净利润,销售收入,存货,应收账款,货币资金,销售收入,成本费用,期间费用,生产成本,所得税,+,五、认识财务指标,2023/2/19,31,插页：分标题（粗宋体/36号/居中）,第二部分：营运资金管理,第三部分：成本管理,第五部分：财务风险控制,第四部分：全面预算管理,第一部分：财务与会计基础知识,2023/2/19,32,一、营运资金管理的核心,应收账款管理,营运资金管理,存货管理,营运资金管理的核心是提高资金周转，防止“淤血”。以最低的资

17、金占用创造最大的收入。,2023/2/19,33,二、应收账款管理,1、应收账款管理决策-收益与风险（成本）的权衡,目的：确定一个合适的应收账款政策，保持较好的应收账款持有水平。,应收账款政策宽松：增加销售,同时增加管理成本、资金 占用和坏账风险应收账款政策紧缩：降低销售,同时降低管理成本、资金 占用和坏账风险收益与风险成本的权衡取决于管理层的风险态度和公司的战略,2023/2/19,34,二、应收账款管理,应收账款的全过程管理,前期管理,中期管理,后期管理,赊销决策,信用决策,信用档案管理,应收往来账维护,账龄分析,账款催收,呆账重组,2、应收账款的全过程管理,2023/2/19,35,由于

18、存在应收账款，所以必须进行信用管理；信用决策指对信用政策的评估和选择；信用政策包括：（1）信用标准：企业给予客户交易信用所具备的条件。（2）信用期间：给予客户的付款信用持有期间（如“2/10，n/30”）。（3）现金折扣政策：指为鼓励信用客户较早支付发票而给予的一种优惠，如“2/10，1/20，n/60”。,3、信用决策,二、应收账款管理,2023/2/19,36,三、存货管理,1、存货类型,供应阶段:原材料、辅助材料生产阶段：在制品、半成品、产成品销售阶段：产成品、包装物等,2023/2/19,37,三、存货管理,2、存货（库存）的作用与弊端,作用：,保持生产运作平衡，增强生产计划的柔性满足

19、客户需求的变化克服原材料交货的波动利用经济订货量的好处,弊端：,占用大量资金增加管理成本掩盖企业生产经营中存在的问题（见下页）,2023/2/19,38,三、存货管理,降低库存暴露了生产经营中存在问题,库存是万恶之源,2023/2/19,39,三、存货管理,介绍一：经济订货批量法 原则:总成本最小 总成本=采购成本+订货成本+储存成本,2023/2/19,40,三、存货管理,经济订货批量法介绍,一次到货：经济订货批量Q*=(2KD/Kc)陆续到货：经济订货批量Q*=(2KD/Kc)（P/（P-d）K：每次订货成本 D：货物需求总量 Kc：单位储存成本 P:日到货量 d：日耗用量当价格随购买数量

20、变化时，采购成本为相关成本，否则为无关成本。自制与外购决策。,2023/2/19,41,三、存货管理,介绍二：ABC存货分类管理法,A类存货：金额巨大(70%-80%)，品种数量较少(10%-20%)，需分品种重点管理；B类存货：金额一般(10%-15%)，品种数量相对较多(20%-25%)，需分类别一般控制；C类存货：金额较小(5%-10%)，品种数量繁多(60%-65%)，需按总额灵活掌握。管理策略：检查频率、防范措施程度、单独采购还是联合采购、库存控制的程度,2023/2/19,42,插页：分标题（粗宋体/36号/居中）,第二部分：营运资金管理,第三部分：成本管理,第五部分：财务风险控制

21、,第四部分：全面预算管理,第一部分：财务与会计基础知识,2023/2/19,43,一、成本的三大视角,1、会计视角：成本是直接影响企业利润的各项支出，主要关注利润表,产品成本（制造成本或服务成本）,期间费用,其他成本费用,税金,2023/2/19,44,产品成本=直接材料+直接人工+制造费用,构成产品实体的材料：原料主要材料辅助材料外购半成品等,直接参与生产的工人的工资报酬：工资奖金福利等,间接用于或参与生产的各种费用：间接材料间接人工厂房设备折旧费维修费、租金等保险费等,直接计入相关产品,直接计入相关产品,分摊进入相关产品,一、成本的三大视角,2023/2/19,45,2、管理视角：成本是广

22、义的概念，是企业经济资源的各种耗费，因此不仅要关注利润表，还要关注资产负债表。,企业花出去的钱，反映在什么地方？,影响利润的在利润表,不影响利润的在资产负债表,产品制造成本期间费用所得税,材料等存货采购在建工程投资固定资产投资,一、成本的三大视角,2023/2/19,46,3、经济视角：成本不仅是企业经济资源的耗费，也包括资源使用的低效率,也就是要有机会成本的概念。,成本不仅是花钱？也包括资源的低效率,产品制造成本期间费用所得税材料等存货采购成本在建工程投资固定资产投资,花钱的成本,过多的资金闲置过多的库存固定资产闲置过多的应收账款非增值的业务流程组织和人员的低效率时间成本等,低效率成本,一、

23、成本的三大视角,2023/2/19,47,股东权益回报率,总资产回报率,财务杠杆,总资产周转率,销售净利率,产品成本率,营业费用率,管理费用率,财务费用率,营业外费用率,所得税费用率,应收账款周转率,存货周转率,应付账款周转率,资金积压期间,固定资产周转率,营业外收入成长率,速动比率,利息保障倍数,尽量提高,最大程度提高,适度提高,扩大销售,运营成本,投资成本,理财成本,一、成本的三大视角,2023/2/19,48,二、成本的十组特性,固定成本和变动成本直接成本和间接成本可控成本与不可控成本付现成本和非付现成本增值成本和非增值成本策略性成本与作业性成本产品生命周期成本与阶段成本机会成本与现实成

24、本日常性成本与项目性成本边际成本与平均成本,2023/2/19,49,三、全面成本管理,传统成本管理与全面成本管理的比较,战略导向长远视角整体考虑深层动因经济成本全员参与源头下手,2023/2/19,50,三、全面成本管理,设计环节成本控制工艺环节成本控制采购环节成本控制生产环节成本控制销售环节成本控制质量成本控制投资环节成本控制人力资源成本控制资金和税收成本控制日常管理环节成本控制战略成本研究控制,1、制定标准（材料定额、动能定额、费用标准等）2、预算控制（总额控制、单项控制）3、结构优化（价值链结构、产品结构、客户结构、供应商结构、组织结构等）4、技术考量（研发技术、工艺技术、信息技术等）

25、5、规模效应（标准化、规模化、集中化）6、流程效率（流程优化、时间管理、资产效率、管理效率、员工能力）7、内部控制（授权批准、分析、稽核审计等）8、机制保证（责任机制、奖惩机制、竞争机制）,全面成本控制方法与环节,2023/2/19,51,三、全面成本管理,导入价值工程新产品设计目标成本管理材料替代研究（材质、品牌、国产进口选择）产品结构优化（非核心功能的简化或去除）产品标准化、通用化、系列化研究并行设计内部竞标、研发外包,1、设计环节成本控制,2023/2/19,52,三、全面成本管理,2、工艺环节成本控制,工艺方法优化创新（工艺创新、工序合并、机械化、电子化、自动化等）合理精度质量要求，避

26、免加工质量过剩 工模夹具的通用化研究 工艺流程（工序）安排优化（节省内部转运成本）设备的改造升级，提高设备利用率 操作方法的标准化、流程化，提高操作效率 并行加工、集成制造 工艺设备布置安排 工序外包决策,2023/2/19,53,三、全面成本管理,3、采购环节成本控制,供应商管理：优化供应商结构、供应商分类、分供方审核、付款政策 采购价格控制：优化采购组织、集中采购、阳光采购（招标/比价）、直接采购、联合采购、季节性采购、采购审计、避免紧急采购、利用期货市场套期保值 采购费用控制：经济订货批量、费用预算、物流优化、采购审计 采购库存控制：优化供应链、安全存货设置、存货地点整合、ABC分类管理

27、 战略采购控制：战略合作协议、资本合作,2023/2/19,54,材料消耗控制优化材料消耗定额严格限额领料，超限额审批不同产品材料套裁研究边角余料再利用科学细化材料计量 提升现场管理水平，杜绝“跑冒滴漏”,人工成本控制产品、作业、联合、路径工序分析、事务流程分析科学计时计件、工时优化考虑价值流转优化考核激励（计时、计件累进考核）,制造费用控制可控制造费用预算管理提高设备利用效率 水电动汽等动能的计量深化及考核机物料消耗等定额控制 合理安排班次，集中生产，节约动能,生产环节成本控制,三、全面成本管理,2023/2/19,55,三、全面成本管理,（1）材料消耗控制优化材料消耗定额，标准成本管理严格

28、限额领料，超限额审批不同产品材料套裁研究边角余料再利用，尽快处理呆滞料科学细化材料计量 提升现场5S管理水平，杜绝“跑冒滴漏”提高作业品质，降低废次品率减少和消除各种物料浪费现象（见下页）,4、生产环节成本控制,（2）生产人工成本控制产品设计和工艺方法优化合理定员，优化劳动定额，科学计时计件，标准成本管理工业工程管理（IE），建立作业标准和作业程序加强生产计划和调度，优化内部物流，提高生产效率合理安排加班机械化、自动化、信息化优化考核激励（计时、计件累进考核）工序外包,（3）制造费用控制费用标准建设，标准成本管理可控制造费用预算管理提高设备利用效率 水电动汽等动能的计量深化及考核机物料消耗、动

29、能等定额控制 合理安排班次，避峰就谷，集中生产，节约动能生产现场5S管理,2023/2/19,56,三、全面成本管理,5、质量成本控制,质量成本,高质量,总成本,预防和鉴定成本,内部和外部损失,根据产品定位合理规划各质量成本项目各项质量成本数据统计分析全面质量管理和QC活动规范售后服务和质量问题处理流程,根据产品定位合理规划各质量成本项目各项质量成本数据统计分析全面质量管理和QC活动规范售后服务和质量问题处理流程,2023/2/19,57,三、全面成本管理,产品和客户盈利分析，砍掉不赚钱也不具备战略意义的产品、客户和经销商客户信用管理和赊销决策应收账款管理销售费用预算考核产成品仓储管理售后服务

30、的管理,6、销售环节成本控制策略,2023/2/19,58,三、全面成本管理,加强投资可行性分析和决策管理，减少盲目投资损失工程预算管理，严格控制超预算行为项目招投标管理进行投资后评价提高固定资产使用效率闲置报废资产清理实行EVA考核,7、投资环节成本控制（工程项目/固定资产/对外投资）,2023/2/19,59,三、全面成本管理,薪酬水平和薪酬模式等政策制定定岗定编，合理定员人力资源成本预算管理设计、工艺、设备的优化，降低用工数量组织合并和扁平化加强培训，提升员工能力重视内在薪酬激励人力资源外包管理,8、人力资源成本控制,2023/2/19,60,三、全面成本管理,资金预算管理资金来源与资金

31、使用匹配融资方式和渠道选择资金集中管理和闲置资金使用控制汇兑损失税收筹划和税收规范,9、财务成本控制（资金和税收）,2023/2/19,61,三、全面成本管理,各类费用标准建设和制度建设日常费用预算控制项目类费用控制作业成本管理（ABM）业务流程优化和再造（BPI/BPR）时间管理,10、日常管理环节成本控制,2023/2/19,62,三、全面成本管理,价值链分析和内外部价值链重组供应链管理与战略合作组织重组和精简工厂选址与布局业务流程优化和再造,11、战略成本控制,2023/2/19,63,插页：分标题（粗宋体/36号/居中）,第二部分：营运资金管理,第三部分：成本管理,第五部分：财务风险控

32、制,第四部分：全面预算管理,第一部分：财务与会计基础知识,2023/2/19,64,1、什么是预算,“预算”，预先算一算，算什么？,算目标：算企业能达到什么目标，实现什么业绩？算实现目标的行动措施：算要实现既定目标，应该如何安排行动计划？算资源：算要完成行动计划，资源够不够？如果资源不够，能否有其他渠道获得资源，或者是否调整行动计划和目标？,预算目标,业务预算（经营预算+资本预算）,资金预算,一、什么是全面预算管理,2023/2/19,65,2、什么是预算管理,即如何根据“预算”，管理企业的经济活动：,有目标的管理：根据预算，监控经营目标的实现有计划的管理：根据预算，控制和分析经营过程有激励的

33、管理：根据预算，考核经营者和管理者有目的的花钱：根据计划、需要、重要性来花钱有约束的花钱：保证总体资金平衡，防范资金风险,目标管理,计划管理,绩效管理,资源管理,风险管理,一、什么是全面预算管理,2023/2/19,66,3、什么是全面预算管理,一、什么是全面预算管理,2023/2/19,67,三、全面预算管理的自身价值,二、为什么要开展全面预算管理,战略目标落地化战略导向，细化战略经济活动目标化目标导向，分解目标管理方式精细化数字表达，精细管理经营过程受控化过程控制，信息对称资金控制提前化资源配置，控制风险绩效管理依据化对接绩效，战略落地成本费用约束化成本目标，费用约束,二、国家有关部门的强

34、力推荐,一、众多优秀企业的管理实践,2023/2/19,68,三、如何开展全面预算管理,预算组织,年度预算目标及分解,预算编制,预算执行控制,预算考核,预算基础工作,绩效管理,薪酬管理,年度经营规划,企业发展战略,预算管理与相关外部管理的衔接（预算管理的输入和输出）,预算自身管理体系,预算分析,2023/2/19,69,1、建立预算组织,注：以下机构设置将有利于预算工作的推进1、董事长或总经理担任预算管理委员会主任；2、根据企业规模设置预算处（部）或在财务部门下设预算科（室）；3、至少应设置专职的强势的预算管理人员。,三、如何开展全面预算管理,2023/2/19,70,2、确立预算目标,第一种

35、思维：平衡记分卡的基本思维,平衡积分卡的“平衡”体现在：财务与非财务的平衡外部与内部的平衡过程与结果的平衡现在与未来的平衡,案例：某企业基于平衡积分卡确定年度目标,三、如何开展全面预算管理,2023/2/19,71,第二种思维：改进的平衡年度目标体系本土企业实践,衡量集团的成长能力衡量集团的行业地位,发展规模类指标,盈利能力类指标,衡量集团的当前盈利能力为保障生存和未来发展提供现金流,可持续发展类指标,衡量集团的可持续发展能力为未来发展创造盈利能力衡量企业核心竞争力的重要指标,运营管理类指标,衡量集团的管理能力是前三类指标的基础保障,做大,做精,做久,做实,做强,三、如何开展全面预算管理,2、

36、确立预算目标,2023/2/19,72,示例：分解公司级年度目标，形成各级绩效考核表,企业战略,公司层面指标,部门层面指标,员工层面指标,指标库建设,在指标库中挑选考核指标，形成KPI,根据考核期重点临时工作任务补充考核指标，形成KO,设计权重，指标赋值,绩效沟通,签订绩效合同,公司层指标分解,其他部门关联诉求,流程和职能推导,部门指标分解,流程和职能推导,时间,质量,成本,数量,风险,指标提炼技巧,2023/2/19,73,绩效考核表的基本构成：KPI+KO+一票否决,绩效考核指标,一票否决指标,KO指标,KPI指标,主要量化指标来源于年度目标体系及其分解（纵向分解）,部分量化指标来源于日常

37、部门职责或岗位职责的优化（自身职责）,来源于集团或部门当期重要工作目标分解,重大事故类指标，如重大经济事故、质量事故、安全事故等，与相关责任部门挂钩,来自于与其他部门或岗位的关联性指标（横向关联）,2023/2/19,74,绩效考核表核心要素：,绩效指标类型和数量（注意高、中、基层绩效考核指标差异）指标权重指标定义目标值与实际值考评计算方式考评周期数据来源及考评者双方签字,2023/2/19,75,3、预算编制-内容,三、如何开展全面预算管理,2023/2/19,76,3、预算编制-周期,三、如何开展全面预算管理,2023/2/19,77,3、预算编制-表格,某集团全面预算编制表格示例,某中小

38、企业资金预算编制表格示例,三、如何开展全面预算管理,2023/2/19,78,4、预算编制-方法,三、如何开展全面预算管理,2023/2/19,79,4、预算编制-方法,销售预算：市场分析，趋势分析，销售辅助回款预算：综合回款或单个分析生产预算：结合销售和库存采购预算：结合生产耗用和库存收款预算：综合收款或单个分析成本预算：按标准定额或按比例费用预算（见下页）资本预算：按项目分析，结合工程预算和合同进度。,三、如何开展全面预算管理,2023/2/19,80,4、预算编制方法,按性态将费用进行分类，日常费用和项目费用。日常费用又分为分为固定费用和变动费用；对固定费用，采用增量预算法或零基预算法，

39、参照历史水平和当期特点进行调整；对变动费用，采用弹性预算法，要搞清以下几点：（1）费用随谁而变，即变动的动因，如销量、产量、工时数、次数、人数、里程等；（2）本期作业量，即多少销量、产量、工时数、次数、人数、里程等；（3）费率，即单位费用项目费用按本期项目计划预算，采用零基预算法确定；,期间费用预算核心要点：,三、如何开展全面预算管理,2023/2/19,81,1、建立预算台账，规范预算执行流程,(1)建立预算台帐,各责任单位预算台帐预算办公室预算台帐,(2)规范预算执行流程,预算内流程预算外流程预算授权,5、预算执行控制,三、如何开展全面预算管理,2023/2/19,82,2、严格资金支付控

40、制,严格周计划执行付款月度资金预算控制周计划资金收支两条线资金分项目控制、分块控制和集中控制资金预算与对外支付系统对接完善各项费用标准,三、如何开展全面预算管理,5、预算执行控制,2023/2/19,83,3、坚持经营（预算）分析与预警管理，强化过程绩效控制,月度或季度预算分析（分析报告和分析会 目的：揭示差异、剖析原因、管理改进每月第四周：资金预警每季第三月：季度目标预警每年第四季：年度度目标预警,某集团预算分析报告模板示例,三、如何开展全面预算管理,5、预算执行控制,2023/2/19,84,2023/2/19,85,6、追加调整,周计划超月度追加周计划执行临时追加集团总体目标调整部门目标

41、调整,三、如何开展全面预算管理,2023/2/19,86,7、绩效管理,绩效管理不仅仅是绩效考核，而是一个持续循环的PDCA闭环管理过程,三、如何开展全面预算管理,2023/2/19,87,三、如何开展全面预算管理,7、绩效管理,2023/2/19,88,插页：分标题（粗宋体/36号/居中）,第二部分：营运资金管理,第三部分：成本管理,第五部分：财务风险控制,第四部分：全面预算管理,第一部分：财务与会计基础知识,2023/2/19,89,一、财务风险的种类,1、企业风险无处不在,风险常被厌恶，但避开它，你很难成就大业，创造巨额财富！关键是怎样冒险？冒怎样的险？怎样控制风险？,2、财务风险是企业

42、风险的核心,财务是信息和资金的集散地其他风险最终反应为财务风险财务风险的控制已融入其他各个方面,2023/2/19,90,3、财务风险的防范,集团企业：集团财务管控体系建设单体企业：内部控制体系建设,母公司,财务,采购,生产,销售,投资,子公司,财务,采购,生产,销售,投资,集团财务控制,企业内部控制,企业内部控制,一、财务风险的种类,2023/2/19,91,集团财务控制体系,会计信息,现金流量,制度约束,人的约束,审计约束,预算管理,二、集团财务管控,财务事项权限分配,2023/2/19,92,1、会计信息控制,统一使用新的企业会计制度执行会计准则；力求会计软件统一，在未统一的情况下，使用

43、统一报表报送软件；建立财务OA系统，加强财务系统交流；通过董事会审批各子公司会计核算制度（收入确认、成本确认）；开展关联交易控制；开展执业判断控制：折旧的年限与方法；八项准备金的计提比例；存货计价的原则；资本化标准等。,二、集团财务管控,2023/2/19,93,二、集团财务管控,帐户管理资金集中管理大额现金流动监控运营资金管理盈余管理融资及担保控制重大投资支出控制资产处置控制,2、现金流量控制,2023/2/19,94,3、财务委派制,被委派人员的角色定位,单首长制（直接对董事会负责）双首长制（直接对总经理负责，同时也直接对董事会负责）,财务委派制度的实现通道,直接委派推荐委派,二、集团财务

44、管控,2023/2/19,95,4、制度的控制,类 别：,第一类：仅适用于母公司的财务制度；第二类：母公司用于控制子公司的财务制度；第三类：母子公司共同遵守的财务制度；第四类：仅适用于子公司的财务制度。,各公司是财务制度建设主体；母公司明确制度建设主体思想，提供范本；母子公司通过各自董事会审批各项财务制度，并检查其是否符合主体思想和范本要求。,权 限：,二、集团财务管控,2023/2/19,96,5、内外部审计的控制,外审机构由集团公司确定，推荐到各子公司，各子公司董事会聘任；集团公司内审机构受各子公司委托开展内部审计；并在审计中检查出资人财务管理体系建设情况；各子公司内审可以外审化.但必须是

45、集团聘任推荐的机构。,二、集团财务管控,2023/2/19,97,子公司预算目标下达（收入、利润、投资回报率、EVA、MVA、CVA等）；子公司预算编制大纲确定子公司经营者预算审批；子公司重大预算项目批准；重点指标预算监控子公司预算业绩评价和激励。,6、出资人预算控制,二、集团财务管控,2023/2/19,98,7、财务事项权限分配,对外投资事项；对内投资事项；融资事项；担保事项；账户管理；重大资金支付；会计政策；财务信息披露；财务组织和人员变动；预算事项等,二、集团财务管控,不同金额的控制；不同层次的批准；建议权；申请权；审核权；批准权；备案管理；,2023/2/19,99,（一）常用的内部

46、控制方式,职责分离授权批准记录报告（会计系统）计算机信息系统预算管理资产保全内部审计分析与业绩评价,三、企业内部控制,2023/2/19,100,1、职责分离：一般来说申请、审批、执行、记录、检查分离,示例,三、企业内部控制,2023/2/19,101,在开展任何业务之前都应进行授权授权以后，为了避免滥用权力，还要经常对业务流程进行审查按性质的不同分为综合授权和特别授权要对授权做好记录，并提供证明文件避免两个极端：“层层审批”和“一支笔”,2、授权批准,三、企业内部控制,2023/2/19,102,按会计规则和内部报告要求及时记录相关信息完善内部管理报告系统内部报告上报时间及报告路线内部报告的

47、分发控制内部报告的分析和跟进,3、记录报告（会计系统）,三、企业内部控制,2023/2/19,103,准确率高安全性好更加刚性效率高,4、计算机信息系统控制,三、企业内部控制,2023/2/19,104,5、资产保全,资产不仅仅指公司的固定资产和存货，也包括现金、银行存款、各种空白单据和企业的信息。保护资产安全的最好办法是限制对资产的接触，保证只有获取相应权限的人员才有接触资产的资格。保护资产安全的其他措施包括资产盘点、财产记录、账实核对、财产保险等。,三、企业内部控制,2023/2/19,105,1、内控具体规范总体架构,（二）企业内部控制体系,三、企业内部控制,2023/2/19,106,

48、2、货币资金管理关键控制措施,（1）职责分离,钱账分管、资金保管与盘点岗位进行分离；申请人、批准人、会计记录、出纳、稽核岗位分离，不由一人办理资金业务的全过程；银行印章由两人进行保管；出纳人员不兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作；岗位轮换。,（2）授权批准,银行账户设置；资金计划审批；一般经营性资金支付审批；大额资金和专项资金支付审；,三、企业内部控制,2023/2/19,107,2、货币资金管理关键控制措施,（3）记录和报告,出纳人员每天下班前必须将当日发生的货币收支业务发生额及余额报告财务部长，次周一向财务部长、总会计师和总经理报送货币资金变动情况表；所有资金

49、会计记录必须日清月结，报财务科长及时审核；月度银行账户对账单、余额调节表报财务部长；所有票据必须建立登记薄，记录领用、购买情况。,（4）资产保全,非出纳人员不得直接接触公司的货币资金；票据存放及管理；空白票据视同货币资金管理，存放保险柜；会计档案保管。,三、企业内部控制,2023/2/19,108,2、货币资金管理关键控制措施,（5）信息系统控制,资金管理系统；网上银行系统；,（6）审计稽核,资金盘点；印章和票据抽查；银行账户核查；资金管理制度审计,（7）预算控制,资金预算；资金计划。,三、企业内部控制,2023/2/19,109,3、采购与付款循环关键控制点,（1）职责分离,请购与审批岗位进

50、行分离；询价与确定供应商岗位实行；采购合同的订立与审核岗位进行分离；采购、验收与相关会计记录岗位进行分离；付款的申请、审批与执行岗位进行分离。,（2）关键控制节点,供应商选择和管理；采购预算或计划；比价和招标；采购；验收；付款。,三、企业内部控制,2023/2/19,110,4、销售与收款循环关键控制点,（1）职责分离,销售政策和信用政策的制定人员与执行人员分离；客户资信评估与销售合同的审批分离；信用管理岗位与销售收款岗位分设；销售合同的审批、签订与发货业务分离；销售业务、发货业务与会计业务分离；发运员与仓库保管员分离；销售货款的确认、回收与会计记录分离；销售业务人员与发票开具人员分离。,（2