《工程工作总结.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程工作总结.docx（7页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、工程工作总结一、图纸管理图纸管理是技术管理的重中之重，整个工程的雏形最开始就是以接触蓝图为起点的。从工程投标、报价到预算、结算；从写每一份方案到做每一次施工交底；从做每一份工程变更洽商到最后工程顺利交档，无时无刻都离不开所建工程图纸。假如哪位技术人员不重视工程图纸的重要性，那就是最大的败笔！当然我所说的图纸包括新图、旧图、蓝图、白图甚至于设计院发的电子版图。因为随着整个建筑行业的发展，房地产开发商把整个工程设计时间、施工时间压缩的越来越紧，给设计院的设计时间严重缩小了，这就导致了设计图纸质量下滑，而开发商又要追求完美的艺术造型，所以图纸设计出来势必漏洞百出，自相矛盾、考虑不周之处在所难免。跟设
2、计院的朋友交流过，他们有一句经典的话就是：早一天出图就能多得一辆_宝马车！大环境驱使所致，设计院的图纸整体设计深度会越来越浅，而造型外立面效果只会越来越复杂，就需要施工单位极大提高自身的审图、阅图能力，尽快适应这种边施工边变更的施工状态。图纸管理方法：、每一次收甲方图纸要严格做好接收记录，包括接收时间、接收流水顺序号、版次、发图单位、发图人、收图人、是否替换等内容。、收图时要检查，是否有设计院正式公章，正式有效签字，或甲方发图章等，即确保图纸是有效的，可以依此施工的。尤其到工程紧张、工期紧时更要强调这一点，如果没有签字或公章坚决拒收，因为那是废纸一张。、收到的图纸需由总工亲自批示，下发至何部门
3、单位和个人。必须由总工批示，因为工程楼号多，单体多，所以必须有一个人总体把握。、每一张新收的图纸正面要盖上我们自己的收图章，注明收图日期、版次、是否替换原图，然后再复印下发。注意是“每一张”，这点非常重要，平时可能体现不到它的重要性，越到工程收尾，越到装修，越到与其它分部工程配合的时候就越显得格外重要了。如：恒天（黄冈）长天湖快_镇里_市政道路与广场之间标高就更改好几次，这时候就必须及时更换图纸。（5）、确定作废的图纸正面即时卡作废章！这五点图纸管理的要求看似非常简单，但具体做起来，有时就很难做到了，需要总工以身作则，严格监督，严格执行，定期检查，如果自己没时间，可以组织技术员“互相学习”达到
4、互检工作的目的。好处：这是一种叫做“贯标”的管理方法，即假如明天你突然走了，有人迅速就可以接替你的工作，只需要翻看一下过程记录则以。而不至于出现，最初管理这个栋号的人一走，大家两眼一摸黑，哪张图是新版图都不知道，哪张图纸有没有用也不知道。听起来都是笑话，但实际工作中就很容易碰到此事。搬办公室、换劳务分包队伍、新进场一家分包队伍这些时候最考验图纸管理的重要性了。二、方案管理方案管理主要指方案的编写、报审、收发、存档等。目前项目的方案流程是：总工牵头编写确定第一编写人编写方案副总工或质量员审核报公司修改审核完毕报监理修改审核完毕报甲方修改审核完毕打印6份（甲方4份我司和监理各一份原件）复印下发至工
5、程、安质、经营、分包归档由专人负责管理需要说的是：1、方案编写人一直到方案归档前就是此方案的第一责任人，他全面负责方案的报审、催审、取回、修改、再报、再催、再修改、再报、再再催、再再修改。2、并负责做好每次报批的收发记录，如果在编写或审批过程中谁问起此方案了，要把来龙去脉说的非常清楚，审批到什么程度了，方案在哪必须清楚。因为此项目状况，方案在甲方监理那审批过程非常之久，监理是故意拖着方案不及时批，而甲方是需要审的人太多，工程部、采购部、工程总监、总工办每一处都得压上几天。每个方案从上报到最终审批完毕少则两周，多则一个月甚至两月三月。3、经常是方案还没批下来，活就得开始干了。甚至活都干完了，方案
6、才批下来。这肯定是不正常的，但又是事实存在。采取的办法是提前与甲方监理沟通，同意了先行施工，将过程方案先下发至作业层。三、交底管理每个稍大点的施工方案，都要对应一个方案交底和施工交底、方案交底是交给主管工长，施工交底是直接交给班组的，理论上由工长来亲自编写并交底至作业层。交底的作用和意义不再赘言。关于交底感触最深的是，每个交底最好能由技术部组织召开一次专题的交底会，将施工交底的内容统一宣贯下去，让工程、质量、各家分包达成共识。而不是单单就让某个人签个字就结了，当然字是必须签的，这是责任划分的重要依据。开个专题会的效果要强的多。如XX年9月份保税区仓库卫生间沉池因为土建、机电、防水三家在施工顺序
7、、施工配合、工序交叉上频频出错，相关人员组织了一次交底会，在会上是照着变更在一条条的念，还有停顿，说得不太连续，又多次被人打断，效果不佳。我认为作为一个技术专题会，对交底人的要求是，首先自己把这事弄的非常清楚，最好是不看“纸”，把枯燥、生疏、过于理论的书面语，用自己的理解把它通俗自然地讲出来。其次作为总包也得理解分包，理解工人，现场干活时不可能总拿个本，拿一打交底去。再次要想把一件事说明白，需要对现场情况非常清楚，必要时可以举例说明。最后，如果都是管理人员参加参加的交底会，时间允许的话可以从理论上试着给大家解释一番，让其从思想高度上提高认识，知道此事的重要性。这就对技术人员的专业素质要求比较高
8、。如，为何砌墙时电线盒处非要加网格布答：两种不同材料收缩率不一样，受温度影响，必然要收缩，而收的又不一样，就要出裂缝了。为何斜砌要等7d后为何平屋面防水要做到保温上面。四、技术变更、洽商管理技术变更、洽商及甲方函件管理重要性与处理方法跟图纸类似。本工程的变更用一个字来概括就是“多”，工作以来接触最多的就是变更，每个楼若把甲方发的变更有一张算一张全加起来，就有3多份，现在回忆起来每天最大的工作内容就是发变更了，因为每份变更都要找到主管工长、预算员签各自的意见（项目内部定的变更要附技术文件单），再由总工批示下发至工程部、安质部、经营部、物资设备部、各家分包负责人。因为变更太多，很多人都怕了，烦了。
9、刚开始大家还都在看，后来就少看。不看。不敢看了。，到项目进行到中后期，我听到最多的就是，这里有变更么那里变了没对此不想多说什么，只想在这里跟说一下，其实真正的静下心来，完整的看个三五天，一个一个地从头到尾翻一翻就会觉得没那么复杂、没那么深奥了。以后去个新工程遇此情况的捋顺办法是，先看蓝图，一定要先看蓝图，把蓝图建筑、结构、立面、剖面、大样、节点、总说明等都通看一遍，把某个单体工程的总体情况印到脑子里。这时再去看变更，逐一地核对，就会豁然开朗了。因为所有变更都是源自蓝图的，总能对应到某套图的某张图上面。另，所有有变更的地方，就是最容易发生施工错误的地方，一年多来一些亲身经历告诉我，现场干错了、返
10、工的地方几乎都是那些，甲方变了一次，甚至变了几次的地方。没变更的地方出现施工错误的概率相对比较低，多为一些质量通病现象。以后指导施工工作中一定要对变更引起高度重视，针对变更总包方要落实“第一责任人”，到底谁来做，谁来盯，并做好过程记录，一旦出现问题直接找“第一责任人”，这样会减少很多不必要的损失、并且缩短工期，即节约成本、提高进度。去年冬天，某楼做阳台造型，本来两个造型是一样的，但因为有变更变成不同的了，我听说在支模板就特意去看了一下，那天特别冷穿羽绒服都直打颤，到那一看果然错了，不过钢筋都绑扎完了，那造型还比较复杂，那么冷的天他们费了好大劲才弄完。真得都不忍心让他们拆掉重做，工人说不知道应该
11、这么做，我就给负责那的某管理人员打电话，他来了一句“噢，我忘告诉了”，当时就一个念头，拿块板砖上去直接撂倒他！五、资料管理六、质量管理1、要经常给技术员开会，把需要管的质量工作逐一列表列项，特别对这种复杂工程，复杂造型。2、技术员到现场不能仅仅就看钢筋，看模板。可以分阶段抓，比如这周主抓表观质量，下周主抓构件尺寸，再下周主抓甩项漏项等。不至于有些工作天天注意这些，却忽略了那些。一旦暴露才发现，这是好久以前的事了。3、本工程质量管理方面，现场确实比较复杂，点多面多管理日记节选20_年12月25日1、安排完什么事要及时跟踪！跟踪！再跟踪！2、需要我们马上用的图纸要催，催，催！说得遍数多了，别人自然
12、把你的事放在前面处理，这样就给你提高了效率。3、对分包要学会“委婉的强硬”。20_年1月11日1、做过的东西要留下痕迹，以备查阅。正如刘X说的那样“做你所写的，写你所做的”。领导交办的事情要多汇报工作进程，自己解决不了的事一定要及时反馈给领导或交待事情的人。2、自己职责范围之内的事，要常反思这样做行不行，是否达到领导要求的标准，千万不要认为领导现在好像挺忙过几天再说吧。造成信息沟通不及时。3、在工地这种“人多”“事多”动态变化又特别强的环境氛围中工作，做事一定要保证自己人身安全的前提下，果断！迅速！及时！20_年3月5日网上某位建筑前辈写给新人的话：多干活少说话不懂就问不要怕多看图纸耐住寂寞尊
13、敬前辈20_年3月8日1、作为技术员应该熟看图纸，必须弄清楚每一个图纸细节。把图纸问题尽量解决在分包兄弟提出之前，这样才能变被动为主动。2、技术人员说话，问话，问事，叙事要细，要有量的指标。切忌使用“好像”“大概”“挺多”“差点”这些模糊概念词语。要尽量用数据说话。20_年4月1日何为经验只有干过或亲眼见过才是经验。严格工作程序梳理工作思路刘_今天你帮助一个人，明天他就会帮助你今天你毁一个人，明天他绝对毁你。于头20_年8月6日1、工作要有前瞻性，比如想到一个月后，你在工作上、日常事务上应该干什么了。2、对不同的分包同样的交待，同样的方案，他们的执行力、执行能力、执行结果是大不一样的。如：卸料
14、平台方案，同样的发给各家分包，但做的却大不一样，6楼几乎完全按方案做，甚至比方案做的还好，而12楼不仅没按方案做，而是他看方案时有的地方没看懂，也没问，结果钢丝绳下料短了，卡扣也少卡了一个。20_年9月1日一定要相信解决问题一定会有办法，只是你没想出来而已。积极地想办法自信激情于头全体会20_年9月8日1、管理就是要想的比别人远一点做的比别人快一步自悟2、管理是可以由散乱到系统的3、管理是要追踪，有些事情结果才是最重要的4、管理有管理就有反对重要的是如何去回击、摆平、这些反对或不服气的嘘声。反对你可能是长期的、突然的、有意的、无意的、有理的、无理的。（管理者）检查5、管理（管理者）提出思路方法
15、（被管理者）执行（过程中）（被管理者）反馈改进检验新方法再管理20_年10月20日管理在会上或稍正式场合要用命令或果断语气，要让下属感觉你很自信，大家这么做很对。不要在让别人执行前还模棱两可。同志们干活会很没斗志！20_年12月24日技术部是一个解决问题的部门。只要不出错，前期工作干什么都不是什么丢人的事。不吃他，不拿他（分包）腰板永远挺的直。王姨20_年12月26日接触到什么东西含糊不清的，一定要刨根问底弄清楚，因为你还年轻，以后是要做负责人的，再遇到同类问题得能说出个一二三来才行。蔡大姐宁可施工偏差，也不能技术偏差徐工20_年1月14日1、对于讨论性，类似图纸会审形式会议，如果我方技术员较
16、多，问题较多。一定要有个主问，主问这个人对所有问题都要清楚。2、把所有问题中需要用的图纸、资料、图集要一一准备齐全，而且在主问人员前顺手就能拿到。3、施工方要有一名专职记录人员，记录人员也需要之前就对一些问题有相当的了解，达到一点就通，能简记。会后马上能总结出个既要来。4、作为总工或主问人员要把握整个问题的节奏，不可对一个问题拖拉太长，讨论几次都没有结果的问题，要马上跳到下一个问题，此题可放在最后去。保证会议的连续有效，整个思路不会乱，使会议气氛不好。20_年1月27日整栋大楼的施工思路，应该是技术围绕着蓝图和规范来指导生产部门施工，而不是一味地去依赖甲方，一丁点的问题都去问甲方。近阶段我们技
17、术部整个工作思路存在着问题，是非正常的状态。因为甲方看似大甲方，实则只有几个人甚至一两个人，刘X一人在总体的管着各种图纸甚至材料做法，他能力再强也不可能那么全面，所以不可能完全依赖他一人，再说他是站在甲方，站在房地产企业的角度来解决问题，是一个唯利是图的部门，唯利是图的想法。所以甲方的变更很多都不通过设计院，很多变更、函件都是不科学、不合理的。我们是总承包特级资质，要有自己的施工思路，要整体地想出一套施工做法体系，一旦甲方有变更，要迅速敏感地做出判断。是否满足国家地方标准规范等，然后用此为依据来引导甲方，若发现是超规范行为，说服不成，就要立即发文，将责任摘除。20_年3月15日自问：何为一个合
18、格的技术总工答：对外：要能并且会恰如其分地协调好与甲方、监理及当地质检部门的关系。对内：组织好技术质量系统的每一个人，充分发挥他们的主管能动性；更要协调好与项目其它部门的关系，做好交叉工作的配合。对自己：技术上不一定完全都会，但要懂得利用身边的各种资源；自己头脑中一定要有清晰地工作思路，严格的工作程序并且时时监督手下的人来执行。20_年5月10日1、管理也需要精简，有时候一个部门的人多了并不一定是什么好事，人多容易出现的事就是：对外：给人感觉人浮于众，稍有部门分内事未果，就会有人质疑，这么多人整天都在干什么！对内：工作容易出现漏洞疏忽，所谓“狼多靠”。一件事他认为你干了，你认为他干了结果两人都没干，出现严重的工作疏忽。如：今日发现有一项交底，当时6楼较急，先交完6楼了，之后就存档，过了一周多以为其它楼都交完了，突然发现还没。幸亏发现及时。2、总工安排工作，部门内设定某项工作制度一定要事先敲定“第一责任人”如这件事由谁来负责，谁来牵头，谁来具体负责文件闭合等等。 第7页 共 7页
