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1、现代薪酬管理,王孝斌 副教授 博士(后),2,请您作主：大苹果该给谁,给哥哥还是给弟弟为什么，有更好的办法吗重要启示利益分配一定要有规则规则一定要有益于群体发展群体行为需要的是公平公正,3,一、薪酬管理的总体构想,4,1劳动创造价值。但是它创造的是一部分而不是全部价值。2知识创造价值。企业的知识技术是创造价值的根本所在，所以它创造了企业的部分价值。3企业家创造价值。正如彼得杜拉克所说：所谓组织就是组合平凡的人做不平凡的事。一个好的企业家能够把几十、几百甚至成千上万的人聚集在他身边，他同样创造价值。4资本也创造价值。这四部分构成了企业的全部价值。,企业的价值构成,5,第一，贡献。这就是为什么到公
2、司的年限长的员工，工资就要比新来的人高一些。对企业的贡献大小对于价值分配至关重要。第二，风险的承诺。一个企业的总经理或者是副总经理的压力和普通员工不可同日而语。身为老板，价值千万的企业可能在一夕之间破产，房子、车子都成了过眼云烟；或一夜暴富，从几十万资产增长到上亿这就是风险的压力，不是大多数普通员工所能承受的。所以在企业的职位评估当中，风险压力占有极大的位置。为什么老总拿的钱比部门经理高，部门经理比员工高，业务员工比辅助岗位的人高呢?这是与风险、压力有关的。,价值分配的依据是什么?,6,第三，工作态度。价值分配的依据与工作态度密切相关。关于工作态度，所有的企业都在讲，”我们需要德才兼备的人才”
3、。那么企业需要什么样的德?品德高尚固然很重要，还有敬业精神、全局意识，但最关键的就是三个字：忠诚度。第四，责任。这个岗位的责任越大，他的工资应该越高。联想的柳传志曾经提出一个文化叫“三心文化”就是联想的普通员工必须要有责任心，中层干部要有上进心，高层干部、领军人物要有事业心。这个事业心是指你的行为处事、你的思维方式和潜意识都要站在联想的角度去思考问题。所以价值分配与责任范围有密切的关系。第五，才能。就是这个岗位需要多大的能力，这一点也是至关重要的。能力包括两个方面：宽泛的能力和纵深的能力。这两种能力要结合起来评价。,价值分配的依据是什么?,7,形式有：机会、职权，即事业留人；工资、薪酬；股权；
4、红利、奖金；其他人事待遇等等。要说明的是，企业可分配的价值有两种，一种是组织权力，一种是经济利益，这两种可分配的价值要达到相对统一，这一点 也是在我们的薪酬体系设计当中必须要考虑的。一般而言，组织权力越大的人，经济利益应该越高。,价值分配的表现形式,8,三个方面1分配给社会，承担社会责任。我们上交的税收是价值分配给社会的绝大部分表现；2分配给企业的成员，为自己和家人幸福；3分配给企业的未来，作为发展的资本，进一步来做大事业。每家企业在各方面的分配比例是不一样的，大企业一般的价值分配差不多是5：3：2，就是税后净利润的50留作这个企业的未来发展，30留作董事会和股东的分红，20留作员工的奖励激励
5、。有的企业在发展初期利润的80留作未来发展，在成熟后这一块的比例逐渐降低。,价值分配的目的,9,3P理论，就是指不同的企业有三种不同的支付薪酬的方法：第一个P叫以岗(Position)定薪，大多数公司都是采用以岗位付酬这个方法。不管你是博士还是本科毕业，你这个岗位值多少钱，就付给你多少钱。一个硕士生来公司开车，也只能拿司机的薪水。第二个P是以业绩(Performance)定薪。不管岗位、也不管这个人怎么样，做出多少业绩公司就付给你多少钱。这个方法经常运用于很多的销售公司，按销售额提成。第三个是以能力(Person)来定薪，为能力付酬。所谓能力的评估就是看你的学历和你以前的经验。这个方法在国内某
6、些企业也在用。,薪酬福利体系的理论依据：3P 理论,10,与薪酬管理相关联的主要激励理论,亚当斯的公平理论佛隆姆的期望理论马斯洛的需求层次理论赫茨伯格的双因素理论斯金纳的强化理论委托代理理论,11,当事人A结果O投入I,当事人B结果O投入I,A同B比较 OA OB IA IB,OA OB IA IB,OA OB IB IB,OA OB IA IB,增加结果,减少投入,减少结果,增加投入,满足（心理平衡）,激励的原理亚当斯的公平理论,12,基于亚当斯公平理论的激励对策,加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度在公司/单位推行职位分析，确定
7、每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。,13,激励力量=f(效价X期望值）,效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结 果和满足需要的可能性（概率）。,个人努力,个人成绩,组织奖励,个人需要,反馈,激励的原理佛隆姆的期望理论,14,基于佛隆姆期望理论的激励对策,提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。提高关联性（工作绩效与所得报酬之间
8、关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。,15,马斯洛的需求层次理论,16,导致不满意的因素,有激励作用的因素,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策 和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,25,激励的原理赫茨伯格的双因素理论,17,委托代理理论,委托代理理论是过去30多年里契约理论最重要的发展之一。它是20世纪60年代末70年代初一些经济学家深入研究企业内部信息不对称和激励问题发展起来的。委托代理理论的中心任务是研究在利益相冲突和信息不对称的环境下，委托人如何设计最优契约激励代理人。委
9、托代理理论的主要观点认为：委托代理关系是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产生的。其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者由于知识、能力和精力的原因不能行使所有的权利了；另一方面专业化分工产生了一大批具有专业知识的代理人，他们有精力、有能力代理行使好被委托的权利。但在委托代理的关系当中，由于委托人与代理人的效用函数不一样，委托人追求的是自己的财富最大化，而代理人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时间最大化，这必然导致两者的利益冲突。在没有有效的制度安排下代理人的行为很可能最终损害委托人的利益。而世界不管是经济领域还是社会领域都普遍存在委托代理关系，股东与经理、经理与员工
10、、选民与人民代表、公民与政府官员、原（被）告与律师，甚至债权人与债务人的关系都可以归结为委托人与代理人的关系。所以为了预防和惩治代理人的败德行为，委托人有必要采取“胡萝卜与大棒”政策：一方面是对其代理人进行激励，力求实现激励相容；另一方面对代理的过程实行监督，充分发挥“经理人市场”的作用。这样使得代理人的行为符合委托人的效用函数。,18,薪酬管理，应该当成战略来做,薪酬管理，应鼓励和引导来年什么样的行为？不同的企业性质、不同的企业文化、不同的企业发展阶段，需要不同的员工行为。得来不费工夫的薪酬和标准近乎苛刻的薪酬，结果一样都没有激励作用总薪酬额度、发放方式及薪酬对不同人员的权重，应如何达到“没
11、有最好，只有更好”的境界？,19,有效薪酬制度的基点,员工薪酬制定要立足于员工的工作实效（所作贡献与其市场价值的综合）；现代企业的总薪酬包含了员工从企业获得的一切（包括发展机会及个人的“无形资产”如社会声望等等的增值），而不论其来源、渠道如何。其主要的和基本的部分是以货币形式发放的工资、奖金、津贴和福利。这样，优秀公司的员工所获薪酬实际上会大大高于给予等量货币的其他公司。,20,薪酬,经济性薪酬,非经济性薪酬,固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股,工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全,360薪酬,21,两种不同的薪酬观,津贴报酬观 大多数员工
12、每年的报酬都按照等比例或近乎等比例增长。在遵循津贴观的企业中，工薪增长被普遍地视为提高生活费的手段，而不论工薪提高是否能和实际的经济指标相挂钩。业绩报酬观 工薪和奖励主要以工作表现为依据。工作表现好的员工的报酬可得到较大的增长，而那些表现较差的员工在报酬上则往往几无增加。,22,完善薪酬体系的基本原则,公正性应按同一制度或标准制定所有员工的薪酬水平激励性薪酬水准应能让绝大部分员工感到工作大有奔头竞争性本企业所提供的薪酬能吸引外界高级人员踊跃加入经济性任何员工的薪酬总值必须同其创造的效益相联系,23,薪酬发放的依据,按时间付酬与按生产力付酬 前者是按员工劳动时间的长短付酬；后者是按员工创造的价值
13、量（工作成就）付酬。按职责付酬与按知识、技能付酬 前者是按员工所处职位责任的大小付酬；后者是按员工已具备的知识、技能的高低付酬。按以往贡献付酬与按发展后劲付酬 前者是按员工实际作出的贡献付酬；后者的基本考虑则是为了更好地激发员工的工作潜力。,24,薪酬确定的基本模型,25,价值因素分析的四瓣模型,26,3P-M,职位（POSITION）,工作绩效表现（PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场（MARKET）,27,由于外部环境和市场竞争越来越严峻，企业应及时关注所在行业的薪酬变化情况，注意人才市场上竞争对手采取的薪酬策略，及时作出相应对策以增强薪酬的动态适应性。员工的绩效贡献应在绩效
14、工资或业绩奖金中得以兑现，而不要在薪酬等级晋升中体现。那样做就会由于支付延时过久，难以体现薪酬激励的及时性；何况薪酬晋升还必须控制在较低比例的优秀员工中。薪酬晋升应基于员工能力认证，这既能为企业储备人才，也可为员工培训和职业发展明确需求。任职资格的认证制度的公开、公正性，就决定了薪酬在晋升方面的公平性。,价值因素分析的四瓣模型,28,智猪如何博弈为佳,这样做最后会是什么结果怎样不让小猪“搭便车”重要启示完善分配渠道优于改变分配结果努力使相关者各走其道各得其食,29,如何定位薪酬平庸公司与一流公司的分水岭,薪酬是企业成本 一条路走到黑的企业为降低企业经营成本，会拼命压低工资、奖金、培训费用，可能
15、导致士气严重下降，企业陷入经营愈来愈糟的恶性循环之中.薪酬是企业投资 精明的企业为增加企业盈利，会不惜代价聘请关键人才，提高绩效工资水平，强化员工培训。如果此举带来的效益高于为此增加的费用，傻瓜才不干呢。,请您告诉我,哪儿能找这样的密方:既要马儿跑得好,又要马儿不吃草,30,优秀公司总薪酬策略,在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响亮的公司可以依靠其综合优势特别是企业声望等无形资产、而不是靠支付最高的工资也可能找到最优秀的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最爱采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望借助有竞
16、争力的薪酬来挖到一流人才，以快速拉近与巨头公司的差距。,31,确定企业薪酬总额的主要方法,1、以企业经济能力为主导的目标利润法（）薪酬总额=企业全年回笼总账款全年工资外资金支出总量目标利润其他固定成本2、以行业薪酬水平为主导的市场价值法（）先确定依据外部薪酬水平决定的企业应支付的薪酬总量，然后再以企业经济承受能力进行调节3、以企业效益增长为主导的预期推定法年初根据经营预期收入的 8%-12%（可调整），参照员工往年薪酬水平适度增长，制定员工薪酬总额计划,32,企业总薪酬水平的确立,同行业薪酬水平,同行业企业总数的百分比,本企业合适的薪酬水平,25%,100%,33,薪酬管理的总体框架,34,二
17、、薪酬体系的工作程序,35,制定薪酬策略的程序,企业战略分析与员工需求调查企业付酬原则和策略的确定职务分析职位评价 外部薪酬状况调研薪酬结构设计,36,薪酬策略的主要内容,计划薪酬总量对企业经营收入状况进行预测，从而估算出可供进行薪酬分配的投资总量，必须投资的部分（固定薪酬）和可能投资的部分（与未来经营挂钩的可变薪酬），以及还有哪些因素影响计划可变薪酬总量。实际薪酬总量企业究竟能拿出多少薪酬投资，要受企业现有经济能力影响。特别是对于薪酬占企业财务成本结构较大部分的企业，薪酬总量就在一定程度上决定了企业产品在市场上的竞争空间。,37,薪酬策略的主要内容,投资的地方薪酬应投资在对其经营战略有重大贡
18、献的业务领域和人才群体，这既能体现对企业价值创造的认可，更能建立对企业利润点的支持。投资的项目企业总薪酬结构应如何组成，即企业薪酬包括哪几个部分。对于不同类型的企业和不同发展周期的企业，各部分所占权重有明显差别。投资的回报必须考虑薪酬的发放在下一时间段会带来多大的价值回报，而不能简单地作为相关人员“劳苦功高”的补偿。,38,奖金占公司赢利的比重,注：赢利均指税后利润奖金包括新增福利开支,39,案例：重奖了为什么大家还不高兴,珠海某公司的员工月收入普遍较其他公司要低得多，但是每每到了年底，就有可能得到一大笔奖金。从老板的角度来看，公司的薪酬成本甚至还高于别的公司。可问题是，有不少员工对此并不买帐
19、，仍旧对薪酬有很大的报怨，甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就。遇到这种情况，老板也觉得很委屈：我并没少花钱，怎么就留不住人呢？”您是否也有这样的困惑？为什么？此例中到底是员工的薪酬要求太高，还是老板的奖金发放出现了问题？,40,案例：重奖了为什么大家还不高兴,之所以出现这种“出力不讨好的局面”，是因为企业的总薪酬虽然较高，可是员工却常年累月拿着较低的报酬，年底一次性很高的总收入，在平常只是一个未知数。这不仅不能激发员工的工作积极性，时间一长还必然会使员工产生懈怠。企业支出的钱虽然不少，但没有注意到发挥员工的自主能动性和保持员工的劳动热情，应该是企业每时每刻都要做的事。对
20、于众多员工来说，年底的那份奖金是不可知的，这也就与他的个人能力和平常工作的考核无直接关联，也不能及时对员工的工作给予反馈和奖励，而工作却是要日复一日地来做。所以，这样的薪酬体系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。,41,薪酬管理，应尊重员工意愿,总原则：好事应该做好，争取皆大欢喜薪酬设计，应该首先进行员工需求调查不可在没有认真研究员工期望的前提下，主观地作出奖励方案来坚决防止以员工不乐意的方式进行奖励，否则您肯定逃不脱花钱得罪人了的结局了,42,职位评价系统,职位等级评价系统 其技术是使用一套比率排列卡去列出工作中各职位的责任和义务的重要程度，用以确定职位等级。职位分类评价系统 根据工作
21、性质和预先设置的等级，把一个企业的职位划分成几类。依据对职位的责任、技能、知识或其他一些相关因素需求的累积总量去比较各类职位的重要性。点值评价系统 通过计算每一个职位涉及的各因素的总分值，来确定各职位的相关价值。,43,职位比较的因素,职位,重要性,复杂性,艰巨性,风险性,贡献率,其它,44,职位点值评价系统,职位,项目,点值,45,职位点值评价系统,薪酬水平,职位点值,46,市场定位确定,根据市场趋势职位特点确定,员工能力、绩效表现、经验等确定,RMB,1级,2级,3级,4级,职位等级,晋升幅度（一般10-20%）,如何制定薪资等级体系,47,薪酬结构的重要名词简释,薪酬曲线（wage cu
22、rve）：依据每一职等之薪酬率所折算而成的实际薪酬数额，折算率愈高，薪酬曲线的斜率愈大。管理人员的薪酬曲线通常采边际递增方式（职等愈高薪资增加率愈高）。薪（职）等数目（pay grade）：以1015职等居多，若扁平化则以510个职等为宜。薪酬全距（salary range）：同一职等最高薪与最低薪之间的差距，其计算方法为最高薪减最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪资全距以不超过50%为宜，职等愈高全距愈大。,48,职等间之重迭（overlap）：相邻的两职等之间，其薪酬全距之间的重迭部分。一般重迭部分不宜超过60%，而跨薪等以不超过三个职等的重迭为原则。薪酬重迭的理由避免各职等间的
23、薪酬差距过大，减少不合理现象。可使年资高而职等低者获得公平的对待。,薪酬结构的重要名词简释,49,50,宽带薪酬系统,薪酬水平,职位等级,51,宽带薪酬的优劣分析,52,薪酬设计理论要素与实务制度之整合模式,53,工资审核发放程序,54,企业薪酬水平的调整时机,当地生活指数上扬 行业薪酬水平上扬 企业经济效益增长 劳动供求关系变化 政策法律环境影响,55,薪酬策略与企业成长阶段的关系,56,三、员工薪酬体系的构成,57,IBM中国公司的薪酬结构,基本月薪 是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同综合补贴 对员工生活方面基本需要的现金支持春节奖金 农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年休假津贴
24、为员工报销休假期间的费用浮动奖金 当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献销售奖金 销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励奖励计划 员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励,58,IBM中国公司的薪酬结构,住房资助计划 公司拔出一定资金存入员工个人账户，使员工能在尽可能短的时间内自己解决住房问题医疗保险计划 员工医疗及年度体检的费用由公司解决退休金计划 积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障其他保险 包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工的每时每刻的安全休假制度 鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等员工俱乐部 公司
25、组织各种集体活动，以加强团队精神，营造大家庭气氛，包括各种文体活动、集体旅游等,59,例：不同岗位的总薪资水平,60,本科生工作几年可与硕士同酬,本科生工作满三年，基本工资应与刚就业的硕士等同；专科生与本科生、硕士与博士之间也同此理。业绩优秀的本科生工作满三年，技能工资可与刚上岗的硕士等同；专科生与本科生、硕士与博士也同此理。工龄（特别是本企业连续工龄）工资不在此限。,61,亚信公司的“形象工资”,一个员工为亚信干了许多年了，岗位工资和业绩工资都拿到顶了，有了许多积累却升不上去了，碰到了玻璃天花板，那么他在这地方只有两条出路：一个是升，一个是走，升不上去他就走了。形象工资的作用是为这个人的价值
26、付钱，他的潜力非常大，不能让他升，又不想让他走，就给他付形象工资。一个高科技企业肯定没有那么多好的位置，只有通过这种办法。,62,案例：如此薪酬为哪般？,珠海的一家合资企业，2003年的人均收入为2.15万元，远高于广州市同行业平均水平，但公司紧缺的人才（如项目经理、经营管理人才等）的收入却低于社会平均水平的收入，例如公司收入最高的项目经理年收入还不到12万元（同行业其他公司项目经理收入可达 40 万元）；而社会上可以随时招聘来的一般员工却取得了高于社会同行业平均水平的收入。如此的薪酬结构，导致这个公司在总体人工成本上居高不下，以致一方面人才流失严重，难以吸引公司急需人才；另一方面却又有很多的
27、平庸人员充斥其间。,63,削低补高工资曲线,薪酬水平,职位等级,本企业实际薪酬,社会平均薪酬,64,警惕！薪酬中的“桶板原理”,定律1：“没有最好 只有更好”定律2：“行百里路半九十”定律3：“酒兑污水 还是污水”,不满意时 4+412=52人满意时则 6+6 5=36人,65,个人争取加薪的谈判谋略,在公司里一干就是 4年，自认为工作态度和工作业绩都还行，也没有犯过任何过错，每到过年时，总以为该加薪水了，可老板却对此视若无睹。我也曾多次暗示过老板，但老板总是打马虎眼。和同事聊天时得知，老板平时虽然表现很大方，但毕竟是私人企业，加薪是件比较难的事。让我明确地向老板提出要求，又觉得不好意思，怕被
28、拒绝。有朋友建议我跳槽，我仔细考虑了一下，并不想改变自己习惯了的工作环境。现在我该如何再跟老板摊牌呢？,66,个人争取加薪的谈判谋略,第一招：欲擒故纵。有次吃饭时，我将有人想挖我的信息在饭桌上装作无意地透露出来，没想到第二天，老板就找我谈话，说考虑给我提薪。第二招：单刀直入。此招的关键是在有业绩的基础上有勇气，除了年终总结报告及日常工作报告，还要将自己对公司的贡献记录在案，整理成书面材料，尽可能用具体数字证明自己的工作绩效或贡献。第三招：穷追不舍。老板不答应你的加薪请求，先别垂头丧气、急着想调头就走，不妨当场讨教上司“到底怎样才能达到加薪要求？”若老板真凭实据地列举你有待改进的地方，那就谨记在
29、心，及时改进以作为下次谈判的筹码。,67,个人工资调整的程序,68,四、个性化薪酬方案,69,薪酬让员工点菜,被激励者是管理部门的客户或市场应该如何更好地满足客户需求呢“越俎代庖”何苦花钱买不满最清楚需求偏好的应是当事人自己 列出若干激励方案，由员工自己选择关键词：怎么happy怎么来,70,针对不同员工的薪酬方案的首选,20,30,40,50,60,年龄,挑战度,安稳度,71,2007年 5月 21日是某药业公司职员小娜生日，经理姚军带着员工前往汉口一娱乐城庆祝。演出一半时，主持人拿出布娃娃拍卖，起价一元。话音刚落，观众就开始竞价，“280元”、“350元”小娜非常喜欢那个粉红色娃娃，直叫“
30、好可爱呀！”姚军见此毫不示弱地报价，最后以500元取胜，姚军抱着布娃娃送给了欣喜若狂的小娜。姚军接过主持人的话筒说道：“小娜今天过生日，他们平时对工作尽心尽力，为公司创造了一个个惊喜，付出的辛苦是 500 元无法衡量的。”主持人当场宣布：“为了回馈这位经理对员工的爱心，我们决定将娃娃免费奉送。”小娜告诉记者，经理在晚会上的表现，让她感觉到自己在公司的价值、在经理心中的位置，这是她收到的最珍贵礼物。,薪酬管理，怎么happy怎么来,72,针对不同员工的薪酬方案的首选,青年员工：怎么疯狂怎么来中年员工：没有天花板的舞台老年员工：收获成果的季节 全体员工活出生命的精彩,为青年员工提供机遇,为中年员工
31、提供待遇,为老年员工提供礼遇,为全体员工提供百年一遇,73,个人马鞍型工资曲线,职业初期,职业早期,职业中期,职业后期,职业晚期,薪酬水平,职业生涯阶段,74,不同人员的总薪资构成,资料依据：益华时代管理咨询公司总经理张建国 2004年10月19日中国企管网,75,不同人员的奖金发放办法,注：以上比例均为大约数，应随企业实际调整,76,如何奖励，尽量让受奖者选择,奖励的方式及其载体，要充分考虑受奖者的个性、品位、需求与动机这样奖励就不可千篇一律，给人以例行公事或搞形式主义的感觉奖励也要尽最大可能给人以既在意料之外又在情理之中的“惊喜”,77,如何奖励，尽量让受奖者选择,荆楚网 2004年11月
32、11日消息 记者叶子报道：员工工作认真负责、业绩突出者，企业不仅予以重奖，而且也让员工的家人分享亲人的快乐。昨日，由公司出资，职员刘雄的父母来汉游玩五天后，踏上了回乡的列车。刘雄大学毕业后，应聘到湖北渡边公司工作。两年来，他的销售业绩一直位居公司前10名。上月底，公司在4周年庆前夕，提出重奖优秀员工，同时，为了感谢家属们对员工工作的支持，公司将出资满足员工家属的一些心愿。刘雄也在被奖励的优秀员工之列，他提出，父母都是农民，从未到过大城市。工作后，他几次想把父母接到武汉来玩，但因长年出差，这个心愿一直无法实现，他为此备感愧疚。,78,如何奖励，尽量让受奖者选择,公司得知刘雄的想法后，当即与其父母
33、联系。一周前，公司派车专程到湖南岳阳将两位老人接到武汉。刘雄陪父母游览了武汉的黄鹤楼、东湖等景点，公司总经理还亲自请两位老人吃饭，并委托办公室负责人帮老人购物。刘雄父母非常高兴，连夸儿子有出息。昨日，两老离汉时，反复叮嘱儿子要好好干，不要辜负公司对他的厚望。刘雄也当即表态，一定以更努力的工作回报公司。据该公司人事部负责人说，公司奖励员工家属的做法，让企业的凝聚力空前提升，不少员工对公司充满人情味的做法表示欢迎。,79,如何奖励，千方百计给员工惊喜,荆楚网 2004年11月13日消息：员工婚礼，其公司赶制幻灯片，回顾其工作以来的成长历程。前天，在火凤凰舍宾健身馆教练邬建芬的婚礼上，同事和亲友一起
34、分享了她的成长历程，邬建芬说，这份意外的礼物让她十分感动。婚礼仪式上，健身馆总经理程琰先代表全体员工，向一对新人表达了美好的祝福；接着，公司几个员工摆上投影机和笔记本电脑，程琰向大家宣布：这是我们公司同仁连夜加班赶制出来的幻灯片，我们想向大家展示出一个上进、健康、美丽的新娘。全场立即响起热烈的掌声。,80,如何奖励，千方百计给员工惊喜,幻灯片记录了邬建芬工作4年来的成长历程：经过3个月勤奋训练，锻炼出健美的身材；真诚对待同事，耐心教授顾客，成为人人喜爱的好教练；在公司各项活动中，总是独领风骚，并常为一些大型选美赛事做培训工作幻灯片放完，全场响起了热烈的掌声。面对这份意外的礼物，邬建芬激动地向大
35、家鞠躬表示谢意。她说，这部幻灯片就像是一份“成绩单”，表现公司对她工作的肯定，今后她将以更加饱满的热情投入到工作中去。,81,HR要当好薪酬决策的参谋,1、熟知现有薪酬构成及其分布情况2、追踪现有薪酬体系对工作成效的作用3、了解员工工作动机、行为及思想动态4、记录员工工作行为及其结果5、及时进行薪酬效应分析6、向管理层提出完善薪酬体系的建议,82,谢谢大家!,王孝斌13016450778 027-63997078 ,83,大苹果的故事,美国的两个普通家庭，每家都有两个男孩。一家母亲拿来两个苹果一大一小问哥哥，你要拿个？哥哥毫不犹豫的回答：我要大的。同样问了弟弟，弟弟与哥哥的答案是一样的。母亲让
36、哥俩去剪草坪，大苹果会奖励给干的又快又好的人。结果弟弟拿到了。长大后他成为了一个企业家，他说：就是妈妈奖励给我的苹果让我懂得了，只要你认真做事，就会得到奖励，所以我不断的努力，取得了今天的成绩。而另一个家庭妈妈同样拿了大小两个苹果问，哥哥说我要大的，妈妈脸色突变，指责说：你是哥哥怎么可以这么自私呢，应该让着弟弟才是！妈妈转过脸去问问弟弟，弟弟见哥哥要了大的挨了批评，自然说要小的。妈妈很是高兴表扬他，并且把大的苹果给了弟弟。多年后弟弟成了诈骗犯。他哭诉着：都是当年妈妈奖励的苹果害了我，让我觉得只要不说真话就得到奖励，所以我不断的欺骗，才会落得今天的下场。再说中国家庭。同样的故事，妈妈说，谁努力干活，谁就能得到大苹果。哥哥努力去干活，等他把所有的家务干完，却发现弟弟嘴里一面叫着：“我爱妈妈，我最爱妈妈”然后手里啃着大苹果。哥哥委屈地问妈妈：“为什么弟弟没干活也可以吃到大苹果？”妈妈打了哥哥一巴掌说：“规矩是我定的，我想让谁吃大苹果就让谁吃大苹果。”如何建立一个健全的分配机制，对一个公司及个人发展都极其重要。,Go back,
