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1、,生产调度运行系统的职责及如何做好生产管理,主要内容,三、项目部主任“开门七件事”,二、调度职责,一、生产运行上面临的形式任务,大牛地部署,大牛地速度,一、生产运行上面临的形式任务,大牛地管理,大牛地精神,一、生产运行上面临的形式任务,主要方针,集团化操作市场化运行,项目化管理社会化服务,华北局以往项目管理经验,借鉴吸收,国内油公司管理办法,国际油公司运作经验,一、生产运行上面临的形式任务,协调统一,迅速决策,快速反应,高效精干,形成一套组织运行实施体系,一、生产运行上面临的形式任务,市场准入,招投标,合同,设计,调度信息,监督,验收结算,HSE,建立一系列项目管理制度,快节奏、高效率,强化“
2、服务、控制、管理”三大职能,一、生产运行上面临的形式任务,一、生产运行上面临的形式任务,2012年生产形势,2011年10月25日，局、分公司领导、相关处室就2012年增储上产油气会战队伍落实情况和队伍承包方式等相关内容进行讨论，形成了一致意见，并形成会议纪要下发执行。主体作业承包方式和内容如下：1、钻井分段大包内容：钻前与工农协调赔偿、搬迁安装、供水、钻井液及钻井液材料、定向及工具、固井及固井材料等工程。管材、井口等材料由分公司统一采购、管理和配送。钻井液材料、定向工具仪器及固井材料、附件由作业方在中石化网络成员内自行采购，自行配送。自用成品油：中石油的队伍自行供应,其他队伍由华北分公司统一
3、供应。,一、生产运行上面临的形式任务,2、试油气分段大包内容：作业期间的工农协调、搬迁安、试油气作业、压裂施工及压裂液罐、废液拉运、钻后治理等工程。配备相应的辅助设备设施（压裂用罐、冬季保温）。射孔作业工程不在分段大包范围之内。杆管泵、井口、采气树、抽油机等材料由分公司统一采购、管理和配送。化工料及压裂支撑剂由分公司统一采购、管理，作业方自行配送。井下工具除预制管柱由华北分公司统一采购、管理和配送外，其余井下工具由作业方自行采购。采气树阀门：送井时作业方验收，完井时分公司验收，出现问题，作业方负责。废液拉运：由作业方拉运到污水处理厂或者分公司指定地点，污水处理厂负责验收。,一、生产运行上面临的
4、形式任务,3、地面建设分段大包内容：分片大包，工程施工及次要配件的采购。关键设备和部件由分公司统一采购、管理和配送。部分主材（油建处指定），委托乙方在指定厂家购买。4、陕北工区钻井液材料：石油浅井的钻井液材料由作业方在中石化网络成员内自行采购，自行配送。水平井及天然气深井的钻井液材料仍然按照目前分公司直接管理模式执行，即由分公司统一采购、管理和配送。5、协调原则：统一协调，统一标准，统一管理，分级负责，分工协作。分公司负责办理政府部门的手续，乡、村、老百姓的赔偿在分公司的统一管理下，作业方负责。,主要内容,三、项目部主任“开门七件事”,二、调度职责,一、生产运行上面临的形式任务,按照石化股份油
5、（2010）514号文件的要求，调度处为分公司生产运行的牵头部门，承担分公司油气勘探开发的生产运行管理职责。围绕分分公司生产经营目标，履行计划、参谋、组织、指挥、协调、监控、仲裁、服务等职能。,二、调度职责,二、调度职责,调度主要职责,调度运行职责,调度职责,（一）调度主要职责,1、以分公司生产经营目标为依据制定年、季、月勘探开发工作的运行计划和调整计划；全面掌握分公司油气勘探开发生产重点工作动态和与其相关的水、电讯、交通等后勤辅助生产重点工作，负责油气生产全过程的日常运行，确保完成油气田勘探开发各项生产经营计划指标。2、坚持24小时值班制度，处理解决油气田日常生产中的问题和应急突发事件，确保
6、油气田运行平稳和有序生产。3、负责分公司日常生产运行信息的收集、汇总、分析和上报工作；定期组织有关部门、二级单位、各指挥部（项目部）召开生产运行例会，处理和解决生产过程中问题，对分公司的生产工作定期进行讲评和提出工作要求；负责分公司生产调度信息系统的运行管理工作，不断提升分公司生产调度信息化系统管理水平。,二、调度职责,4、参与油气田产能建设方案的制定，负责油气勘探和产能建设的生产运行工作；及时协调各勘探开发区块专业施工队伍的调配工作；负责或参与产能建设各工程的开工、阶段性及完成验收和结算；组织、跟踪、监控、检查各勘探开发区块整体工作进展及重点产能建设项目的实施情况；负责组织重点产能建设项目的
7、实施，抓好物化探、钻前、钻井、测井、录井、固井、压裂、试油（气）等专业施工队伍的调度和各施工作业环节的衔接，实现生产均衡、连续运行。5、参与制定年度和季度油气产运销计划，结合市场变化和生产能力，及时提出油气产运销计划的调整意见；定期对油气产运销情况进行汇总分析，及时衔接、协调和解决油气产运销运行过程中的问题。,二、调度职责,6、负责油气田专用公路、桥梁的维修和管理；负责勘探、开发、运销生产过程中运输车辆的调派和组织；协同协调处处理好地方公路、交通管理部门的关系和有关运输费的协调，以及油地交通运输纠纷的处理。7、协同有关部门搞好电网统一规划和电力项目的审批工作，负责项目的设计审查和项目实施的监督
8、管理。做好油气田用电管理工作，负责监控用电指标；负责勘探开发单位电力新设备、新技术引进把关工作；负责与政府电力主管部门、地方电业部门和存续电力部门的工作协调。8、负责油气田防洪排涝工程建议计划的制定和设备管理，负责油气田防汛、防内涝、防凌、防风暴潮工作；负责油气田区域内河道维护费的测算及协调工作；负责用水计划审批和用水节水管理的监督检查工作；负责水利新技术、新工艺引进把关审定及推广应用；负责油气田内部水事纠纷的裁定；协同土地和对外协调处做好与油气田所在地地方政府或行业部门的对外水事协调。,二、调度职责,9、参与提交油气田自用成品油年度需求计划建议和季度配置计划，编制和实施生产自用油气产品生产分
9、配计划，组织召开油气产品月度产销平衡衔接会。10、参与编制油气勘探开发生产应急预案，负责油气田生产过程中突发性事件的预防和抢险组织，负责突发性事件后的生产恢复组织工作。12、负责局、分公司“三基”工作，负责分公司节能减排工作和“五项劳动竞赛活动”。13、负责局、分公司所属生产经营单位生产调度管理部门的对口业务管理（包括业务指导、日常监控、考核评比和业务培训等），确保各项管理职能有效落实，提高各级的生产经营管理水平。14、完成领导交办的其他工作。,二、调度职责,以井为单元的生产调度运行流程要求,调度处组织井位勘探,3日内提交井位坐标。勘探、开发处当日审批，交前线运行,协调处10日内组织完成征地的
10、相关手续,调度处下达钻前任务,钻前队5日内提交井场,物供部门开工前按设计备齐质检合格的物资,勘探处、开发处7日内下达地质设计,工程技术处5日内下达工程设计并交前线及相关部门,工程技术处按流程要求将物资采购计划下达物资部门进行采购,本轮坐标下达后20天内勘探、开发处下达大于相应钻机数量的下轮井位坐标,勘探、开发处下达并确定井位坐标,二、调度职责,（二）调度运行职责,完井后7日内勘探、开发处审定压裂试油气投产方案,工程技术处5日内完成审定工程设计交前线指挥部及相关部门。调度处依据设计组织队伍实施，监督中心现场监督，物供中心将甲控材料（射孔保护液添加剂、油管、采气树、压裂井口、抽油机、生产管柱、储油
11、罐、发电机、寝车等配套物资）于搬迁安的第二天送达现场,试油气作业完成当天由调度部门组织监督中心、采油气厂与作业单位完成交接工作，履行交接手续，油气井交采油气厂管理，施工单位7天内将成果报告交勘探、开发处审定,调度部门根据指挥部的要求具体安排物探、钻、录、测、固井、压裂、试油及相关辅助、技术服务等队伍的施工，物供站提供物资材料，现场监督将实施情况及时反馈至前线指挥部及相关部门。完钻测井后12小时内勘探处、开发处确定套管下入方案,前线指挥部是分公司派出机构，全面负责前线生产组织管理、协调相关工作，按职能处室的方案设计和调度指令组织实施。职能处室对前线提出的问题应在12个小时内给予答复。职能处室派住
12、前线人员行政上服从指挥部的管理和安排，业务上接受处室指导。,二、调度职责,调度处依据勘探开发方案及工程技术设计、合同，组织油气的转运、采油气厂在建设期间参与项目的过程监管。合同主管部门组织项目验收，合格后交采油气厂管理,调度处对分公司所属生产单位调度部门进行对口业务管理、指导。组织、保障好采油气厂措施井的改造,及时跟踪、上报油气产量完成情况,确保生产平稳有序运行,各工程施工作业服务结束后，由前线指挥组织、各合同主管部门及有关部门验收，合同主管部门、前线指挥部、监督中心会签后交预结算中心,预结算中心按照验收书和合同，负责结算，前线指挥部、工程监督中心和合同主管部门、企管、审计会签后呈送分公司领导
13、审定、签批。ERP录入、分公司财务办理支付手续,二、调度职责,调度处内部工作流程,应急预案,生产调度运行程序,劳动竞赛,节能管理,生产运行,信息平台,三基,决策民主、操作公开、过程受控、全程在案、永久追溯,二、调度职责,3、坚持加强计划与有效实施相结合，抓好“三个 层次”的生产运行工作,分公司抓好生产的整体运行。立足增储上产和产能建设的主线，加强宏观管理。做到各工区资源、任务、信息统一调度,各项目部抓好项目生产运行组织工作。按照分公司整体生产运行计划，努力形成大计划、小安排，确保分公司勘探开发目标的实现和石油、天然气产量的完成。,现场抓好以单井为单元的生产运行组织工作。组织好井位踏勘，钻前施工
14、，钻机搬迁，钻井作业，试油气作业，交接井等环节。实现生产运行体系的高效运行。,二、调度职责,4、“三坚持，三及时”的工作原则,“坚持24小时值班，深入施工第一线，及时协调职能处室，解决施工单位在工作中遇到的各种问题”；,“坚持生产例会制度、开工验收制度和现场检查制度，及时发现施工现场存在的问题，督促整改”；,“坚持促进交流沟通，及时介绍、推广各单位好的工作经验、好的工作方法”。,二、调度职责,以快捷为特征，加强应急服务保障。,5、继续强化生产运行保障,以协作为特征，强调协调配合保障。,以规范为特征，加强运行制度保障。,二、调度职责,主要内容,三、项目部主任“开门七件事”,二、调度职责,一、生产
15、运行上面临的形式任务,项目部主任“开门七件事”,第一件事：开早会,第二件事：看生产日报表,第三件事，分解理顺计划,第四件事：开好生产调度会,第五件事：解决问题,第六件事：做检查,第七件事：总结反思,项目部主任最好每天坚持召开早会，目的是统一思想并强调问题和总结经验，同时部署当天的任务、通报重要事件等。参会人员一般为直接部属，时间要简短，最好不要超过30分钟，就事说事不要展开讨论。要想有效地召开早会，必须做好充分的会前准备。项目部主任头天下午要首先重点巡视现场，对设备、人员等所有的问题都体会到生产现场中的进度、质量、产量上，要么出现停工待料，这时要进行具体了解，必要时现场安排；二是查看部门值班主
16、管的值班记录（特别是夜班的），对值班记录中出现的问题要了然于胸，必要时跟值班主管沟通；三是查看班组交接表，了解当班任务完成情况和总体进度以及注意事项；四是查看头一天的早会记录，以便对相关情况进行布置；五是对公司的管理规定、参观或者其他重大事件要进行简要整理；六是对前一天的专业队伍（以及机关部门人员）工作状况的优劣评价进行汇总。有了这些内容，早会就会言之有物，而不是例行会议应付。如果团队风气较差，违纪现象严重时，就要强化项目部核心理念或价值观加以引导。一些服务行业，包括部分外企每天早会把核心价值观喊的震山响，旨在控制人的心智模式，进而潜移默化成为员工的日常行为。如学校教育学生不准随地吐痰，久而久
17、之，就会变成一种潜意识的行为。,第一件事：开早会,开完早会，处理完一些必要的事情后，统计员就差不多能整理完前一天的各项生产指标数据了。项目部主任要充分利用这些报表数据，表上的数字就是管理的核心，管理效果可以一目了然。部分项目部主任没有使用生产报表的习惯，其实，生产报表的设计非常简单，只要包括你关注的几个核心指标即可：进度、质量、安全、完井时间、工效和特记事项，下面逐一进行说明。进度，是执行计划的核心，一定要到各项目部、到井队、到试油气队、到各采油气单井井场，每天多少进尺？压多少层？试油气完成多少？产油气多少？都要做到心中有数。质量方面的数据要尽量涵盖两方面内容，一次合格率和转序合格率。前者是质
18、量管理的关键，否则经过返修等虽然能合格，但水电气耗，工人工效都已造成浪费。如;在钻井作业中，对井底位移、井斜、狗腿度、井径扩大率、泥浆试水率等都要有所表述，质量栏中，最好还要体现质量目标及前一阶段质量指标情况，比较质量变化情况，以便于及时找出差距并解决。例如，对试气质量上的把握：,第二件事：看生产日报表,中国石化华北分公司试油气工程作业质量验收及评价施工队伍：井名：井 层位：开工日期：年 月 日 完工日期：年 月 日,特别说明：发生重大及其以上责任事故一次，综合质量评定为不合格；压力、产量、样品资料未取到或数据错误，综合质量评定为不合格。,充分发挥现场监督的作用，坚持质量成果为根，安全环保、标
19、准规范(设计合同)为本，过程控制为魂。以事前预防、事中控制、避免事后处理为工作准绳抓好生产现场管理。确保安全、质量、成果。2010年钻井工程优质率达到了85%;试油气工程优良率达到95%。严格按照监督程序实施监督。现场口头提出整改要求近千次，大多数现场进行了整改，提出书面返工、整改要求415条，其中137条为质量方面的问题，278条为HSE方面的问题，下达监督令39份，对12家施工单位实施了现场停工整改，对6类12起忽视质量、成果的行为提出了处理意见，建议对11个作业单位进行处罚.,成本方面，生产日报表中一般只需要体现材料的投入产出比即可（月报表则要全面得多，主要生产费用都要包括）。然后与表中
20、的目标及前一段时间的消耗情况进行对比，以便及时找出进步还是退后的差距或原因。工效方面，要对钻前、搬迁安、完井周期、单日进尺、机械钻速、同时对测、压、试根据不同专业记录各工序的生产率变化情况，特别是对专业之间衔接要特别的关注。特记事项主要记录一些异常问题，如人员、现场、设备、安全及上面三大项中的异常方面以及采取的主要措施等,第三件事：分解理顺计划,分公司的部署思路和原则：坚持“整体部署、分步实施、动态调整”,计划管理,勘探开发目标,生产运行部门制定整体的资源、进度计划，分管领导批准后执行,各勘探开发区块生产运行计划与生产运行主管部门对接，批准后执行,施工单位制定单井或单项工程作业计划，与前线指挥
21、部（项目部）对接，批准后执行,目标任务与资源进度相匹配,整体与局部相统筹,宏观和微观相统一,生产组织系统化图,大计划小安排,分公司层面,项目部层面,处室之间密切协同,工区之间资源信息统一调度,保持工区之间进度动态平衡，达到任务目标和进度资源的动态平衡,各作业环节的无缝衔接,施工任务与队伍能力相匹配,实现部门之间，前线与后方之间，项目部与施工单位之间，个作业环节之间的协调一致,1.计划的制定一定要严谨,在具体实践中，为避免个别项目部对计划一拖再拖，内部出现的来回扯皮的现象。其实问题的根本在于流程的几个关键环节没有理顺，个别的是因为执行不到位。下面以就几个常见问题谈点意见：,下面列举一些生产计划图
22、表：,钻井月度运行计划（暂按年初计划和已经实际下达井位制定）,试油月度运行计划（暂按年初计划数和实际下达井位制定）,年度生产任务（钻井）：,2.计划的分解,一定要结合实际工作,格式的一致性,将作业环节的单井计划管理细化到周计划管理，每周例会对接、检查进度；强化时间管理，明确各作业各环节作业时间，督促施工队伍按点运行；加强生产预见性，统筹、调度好主体作业环节施工队伍的配合工作，优化运行管理，确保实现连续运行。加强对生产技术经济指标的统计、对比、分析等工作，寻找提效潜力。,指挥部领导：调度处领导：值班调度：日期：,3、计划的执行，特别是对调整的计划不争议 首先是执行，思想上重执行，行动上真执行，工
23、作中会执行，以执行创实效，以执行促管理，造成“九牛爬坡个个用力”的局面。,4、物资材料的计划 其中比较关键的一环是，常规原材料仓库必须有经济合理的安全储备量。安全库存的计算非常复杂，可以简化一下不是很准确的，但简单实用：第一步，列出所有常规类原料；第二步，列出以上原材料或零部件的正常采购周期（含订单周转时间、供应商生产周期、在途时间，最好让供应商储备库存以免除占用的生产周期）；第三步，结合生产现状，列出各材料采购周期内的生产需求量，此为理论需求量；第四步，把材料需求量乘以矫正系数即可。校正系数要根据企业现状，结合原料单批最小采购量、往年不同季节需求量、月度工作计划及以往库存经验数量。对非常规类
24、产品，确认供货周期时，就要累计采购时间、在途时间及生产周期后反馈给物供部门。,接任务后，项目部内部要一切围绕生产。优秀的项目部主任，除了能高效协调生产系统内部外，更重要的是协调各相关部门的有效运作 外部协调的有效手段之一在于召开有效的调度会议。调度会议一般由调度部门主持，时间一般安排在周六，应在下班前一个小时或两个小时内结束，也就是在开完调度会后，各单位领导有足够时间回去安排工作。会议时间尽量控制在2小时以内，参加人员为：各项目部领导及生产主管，机关部门为：调度部门、工程技术部门、协调部门、安全环保部门、油建部门、监督、物供等部门的领导，其他部门根据情况临时通知。召开调度会的目的在于解决问题，
25、为了节省时间，防止扯皮，会议要掌握几个原则：各部门、单位业已完成及正常工作内容不汇报；原因不解释、困难不解释，只谈解决问题需要如何做；,第四件事：开好生产调度会,对已出现的问题，两个部门间可以协调解决的，不得提交调度会，除非两个部门意见出现分歧。会议的内容顺序可以考虑：首先汇报上次调度会议安排工作的追踪情况，只有通报未完成项，并由相应部门主管、施工单位答复下步措施及完成时间等；其次是各部门、单位围绕生产计划完成时间，提出需协助的内容或资源需求，而协助部门必须现场答复完成时间、进度等，对不能当场答复的，告知答复时间；最好主持人根据会议记录逐一确认各项工作的责任人、完成时间，必要时，责任部门主管现
26、场签字，然后由专人对会议记录进行落实、追踪。在工作进程中各部门遇到异常时，必须及时反馈给调度会主持人，由其做出协调安排。,第五件事：解决问题,管理过程中遇到的问题虽说千差万别，但基本可以分为结构性和非结构性两类。（一）结构性问题，结构性问题是指频繁发生的。结构性问题的解决，可以根据人、机、料、法、协、监六个因素找出内在原因，然后用制度化程序来规范解决。例如：某较大型机械类企业，安全事故频发，查找事故报告原因一般归结为“违章操作”，要么是“麻痹大意”。企业收集了两年内的所有安全事故，然后汇总分析，结果发现事故的频发阶段集中凌晨二至三点；其次是部分冲床设备事故率比较高；第三类是事故设备的周围甚至连
27、安全类标识都没有。根据以上分析，措施如下：所有分厂在凌晨两点一律停工跑步一刻钟，值班主任负责监督落实；对那些冲床脚踏开关无护罩的一律增加护罩；对容易出安全事故的设备，在操作工操作过程中视野范围内的位置放置醒目的安全警告标识，能随时刺激操作工的眼球；同时实施“安全事故连坐责任制”，一旦发生安全事故，全班受罚，迫使员工相互间提醒。这些措施实施后，事故率随即降低80%以上。,（二）非结构性问题的解决，非结构性问题是指偶尔发生的。非结构性问题的解决，一般需要追查问题背后的真正原因。可以采用连问五个“为什么”方式。举例如下：1、地面有油渍；2、为什么地面有油渍？因为A机器漏油；3、为什么A机器漏油？因为
28、橡胶密封不好；4、为什么橡胶密封不好？因为密封橡胶质量不好；5、为什么橡胶圈质量不好？新供应商供货质量不稳定；6、为什么供货质量不稳定？没有对供货商进行优评。所以不仅橡胶密封要换，还有对供货商进行更换，并健全供应商考评方法。这类问题需要一直追问为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去，才算找的根本原因，然后针对此原因采取必要措施。另：要学会抓住主要矛盾协调，同时对已发生的事故，要认真解剖总结，找出原因，吸取教训，形成制度规范以提示后人。,第六件事：做检查,管理中有句格言：员工不会干你希望的，而是干你检查的。目前不少项目部的管理问题根源出在检查考核上，有安排无落实现象随处可见，而有些检查也仅仅
29、流于形式。例如，了解任务完成情况是时，对方回答一句“没完成”就算答复。究竟完成到什么程度？有没有替代措施？什么时间最终解决等都没有进一步落实，更没有想要的考核跟进，只是听到一大堆困难和理由，该项工作也就听之任之了。直到临耽误事了，高层了解信息后发上一通火，各部门单位才匆忙商议解决。因此，管理过程中必须强化检查环节。检查的目的是为了改进，对没有落实到行动以及需要整改没有跟进的，一定要实施考核。在解决问题过程中遇到困难，就要及时进行反馈，寻求相应资源，但无论何种原因没有完成工作，责任仍在该部门，从而杜绝常见的找个理由推出去拉倒。同时，还要定期将这些问题进行汇总分析，梳理出哪些属结构性问题，以便从制度上彻底解决。,项目部主任相当于战地指挥员，绝大部分时间要在生产现场，随时发现和解决问题，实行走动式管理，而不是听汇报，靠会议。没听说哪个项目部主任靠做办公室能坐出优秀业绩的。除非单位规模足够大，或者你是高层，才可以以抽查为主。只有具体检查的设备、工具、关键质控点、安全隐患、原材料及备品备料等等内容，项目部主任一般都清楚，在此不一一赘述。,第七件事：总结反思,最后，每天下午下班前或晚上，要逐一核对当日各项重点工作完成情况。并进行检讨、反思和总结，反思组织都有哪些进步？是否及时发现了问题并得以纠偏？是否达成了目标？采取的方法是否最佳？有哪些经验可以借鉴？哪些教训可以吸取等等。,谢谢！,
