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1、万科管理全景图房地产流程管理研究,目录,房地产开发企业卓越管理体系标杆企业的管控体系标杆企业的流程管理体系经营管理,2,3,1.1 第一轮扩张历程,88年，万科A股发行，开始进军房地产业务,91年，万科进入上海，开始了跨地域发展;同年进入厦门,青岛,92年，开始“上海万科城市花园”项目运作，确定大众住宅为核心业务，正式开始进行业务调整;同年进入青岛、天津和北海,北京,94年,万科进入北京、沈阳、大连、武汉、石家庄，完成了第一轮跨地域扩张，房地产开发业务扩展到全国13个城市,93年，万科B股发行，房地产核心业务进一步凸显；同年进入成都、鞍山,基于企业发展阶段与核心能力的组织管控体系,【跨地域发展
2、历程回顾】1.第一轮扩张 2.战略收缩 3.新一轮扩张 4.经验与启示,4,1.2 第一轮扩张的做法,市场布局抓住市场空白，进行点式布局,产品地产领域业务多样化 在营销、设计和售后服务方面进行超前创新,人力资源简单培训、充分授权、充满激情,资金银行贷款、B股发行、0.4投资法,【跨地域发展历程回顾】1.第一轮扩张 2.战略收缩 3.新一轮扩张 4.经验与启示,1.3 第一轮扩张存在的问题,房地产领域业务多元化，核心产品不突出,资金分散使用，效率较低,融资渠道过窄过小，进一步发展面临资金瓶颈,监控体系和流程不完善，团队缺少专业技能和管理经验,5,1994年2000年,万科进行战略收缩，并逐步完成
3、专业化调整,2.1 收缩战线,到2000年，万科只在深圳、上海、北京、天津四个城市进行房地产开发,【跨地域发展历程回顾】1.第一轮扩张 2.战略收缩 3.新一轮扩张 4.经验与启示,2.2 战略收缩的原因,市场宏观调控面对市场调整，“小马拉大车”式的扩张必然使企业面临经营风险，战线收缩成为必然的选择,资源被摊薄，跟不上快速扩张的步伐 人力资源在管理经验和专业技能方面跟不上快速扩张的步伐 资金方面由于缺少强大的融资平台，导致资金链紧张 内部控制和专业体系无法完全适应快速扩张的要求,2.2 战略收缩的做法,专注于专业化调整，集中精力做好核心产品。建立专业体系，统一控制风险。进行资金统一管理，打造多
4、元化的融资平台。进行品牌统一管理，开始努力打造房地产第一品牌。,6,3.1 新一轮扩张历程,2001年，完成转让万佳百货，华润成为第一大股东，全面完成业务调整；万科开始进行区域集约化布局的跨地域发展,无锡,昆山,积极投资于最具潜力的市场，目前万科基本完成珠三角和长三角的区域战略布局，业务扩展到全国27个城市,【跨地域发展历程回顾】1.第一轮扩张 2.战略收缩 3.新一轮扩张 4.经验与启示,04年后,7,3.2 新一轮扩张的思路,全面完成珠三角和长三角的战略布局，积极拓展环渤海区域战略布局的开展。保证现有城市的可持续发展，有选择的进入其他有潜力的二线城市。继续执行区域集约化发展策略,坚持“全国
5、思维，本土运作”。,【跨地域发展历程回顾】1.第一轮扩张 2.战略收缩 3.新一轮扩张 4.经验与启示,3.3 最具潜力的投资区域,新的中国城市发展报告指出：2002年长三角、珠三角和环渤海三大城市区域的GDP总量占全国的38；2010年，达到50；2020年，达到65。,8,4.1 十多年跨地域发展的经验,专注于专业化调整，主动积极进行战略收缩建立完善的专业体系，控制经营风险致力于创建规范透明的制度和流程打造了一支优秀的职业经理人团队培养了很高的客户忠诚度并确立了房地产行业第一品牌形象,【跨地域发展历程回顾】1.第一轮扩张 2.战略收缩 3.新一轮扩张 4.经验与启示,4.2 十多年跨地域发
6、展的启示,不顾企业自身实力盲目追求做大会导致经营风险不注重制度和监控体系建设，将带来产品品质和人员管理方面的问题,万科二十周年,9,王石的贡献：品牌 制度 团队万科二十周年经验总结：,简单/复杂 透明/封闭 规范/权谋 责任/放任,如果没有规范的系统我们会是如何？,工程部一名工程主管：“原先在推进流程管理我开始觉得很繁琐，做事要用表单，留记录，不太习惯，我也很抵触，后来慢慢习惯了”“刚到新公司我感觉到不适应了，因为大家做事的方法各不相同，随意性很强，问题不断出现，工作效率反而降低，所以现在我们将原先公司的全套流程文件运用到东莞，感觉好很多”,为什么需要?可以解决什么问题?,10,11,标准的指
7、导思想,以顾客需求为中心识别企业业务过程对过程进行控制测量过程和产品质量持续改进,质量管理规范化提高人员的质量意识改进产品和服务质量减少工作差错，提高工作效率改善内部沟通和协调,企业推行标准的益处,12,管理的精细化,创业期,成长期,成熟期,发展阶段,衰退期,手工作坊,粗放式,规范化,精细化,精益化,没有流程,建立流程,完善流程,优化流程,20,60,20,0,组织的管理一定需要进入精益化管理阶段，而流程管理是实现精益化管理的必由之路通过流程管理才能实现：有责 有序 有效 高效,房地产管理上最明显也是最根本的差异在于流程管理的差异,管理的一致性（规则化管理）管理无序性依据感觉和个人经验,管理的
8、有效性（基于目标细化管理）,管理的高效性（协同高效管理）,管理的精细化才能实现产品的精细化,为什么需要?可以解决什么问题?,13,目录,14,房地产开发企业卓越管理体系标杆企业的管控体系标杆企业的流程管理体系经营管理,万科集团组织结构（调整后）-四条线,万科集团的组织结构及总部与下属公司的权责划分,万科现已经进入27个城市，从2003年开始推行区域管理中心模式，形成集团总部、区域管理中心和城市公司组织结构,区域总部同时从事项目开发,15,流程与信息管理中心,部门主要职能,创新研究部：产品研究和创新，标准化运作万科住宅使用标准万科住宅性能标准已经有4个版本的标准住宅超过12个部品实现工厂化生产装
9、配产品品类部：研究客户需求按照客户需求确定公司产品从按照物理性质的划分（如年龄职务收入）转变为生命周期客户分类法,16,项目管理部收集各分公司计划和项目产品线信息制定发布监控产品线的项目管理制度负责集团内除上海深圳区域外各分公司产品线专业技术决策,部门主要职能,17,工程采购部战略采购战略供应商选择工程质量管理资金管理中心对外负责集团间接融资对内负责项目资金管理与监控提高资本运营效率 风险管控部风险控制与产品/客户相关的法务财务管理部(含成本审算中心)-财务税务管理-目标成本管理调整后的安排:成熟的区域中心享有人员安排、投资、专业化施工等权力集团作为战略总部基于价值链管理,部门主要职能,18,
10、新项目对人员的配置要求,分公司第一负责人:集团高层及人力资源部门确定,赴任前经过总部培训和交流总办主任及财务经理:集团人力资源部门及财务部推荐并与第一负责人商定 总办主任及财务经理必须在总部工作1年以上或者在总部交流1-3个月,19,对一线公司的关键管控内容,P:人员-高层人员的任免和轮换(总监以上人员及财务总办人员)-高层人员的离任审计-所有人员入司的最终确认P:流程-制定管理流程(人力资源管理 专业集成管理 等)-过程决策/直接参与/主动监控和预警/通过获得信息进行监控/事后的 审核监控(前端决策,中端监控,后端技术支持和服务)通过内部强大的信息管理体系进行跟踪并及时监控各公司的运作 每月
11、19份信息需要上报总部相关部门P:绩效-一线公司绩效目标确定-一线公司高层(总经理)的绩效考核-专业考核-运营绩效的过程监控,信息管理规范,20,目标,计划,监控,考核,激励,流程,管理控制,制度,管 控 模 式,企业战略,组织结构,组织定位,权责划分,组织设计,职能设置,岗位设置,什么是管控模式,管理支持,管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障，以流程和制度为支持,以实现组织价值最大化的动态系统,21,管控模式选择管控的目的是什么？管控的核心是什么?,实现公司的规范化运作？管理控制公司风险？管理控制公司的绩效？,22,各类项目类型组织模式及项目模式的选择,跨区域
12、多项目类,本地多项目类,本地少项目类,华润置地（北京）股份有限公司深圳星河地产,万科企业股份有限公司金地集团,中鸿天（红石）中航地产,多业务房地产板块类,万通实业集团中远房地产鹏基集团长城集团,项目管理模式,项目管理模式按照区域及项目多少类似确定多采用项目制管理,完全控制，以职能式组织模式为主,两类情况：放权较多的项目制多采用控制较多的弱矩阵管理制或职能制管理,区域公司下属城市公司采用矩阵制或职能制,项目公司,城市公司,组织管理模式,区域公司,事业部、项目公司,异地少项目类,上海城发投资深圳城发投资,两类情况：同区域设城市公司下设项目部矩阵制或职能制，不同区域采用项目制,城市公司/项目公司,2
13、3,房地产组织管理及项目管理模式设计要考虑的4项基本原则,组织设计基本原则,基于战略目标设计自上而下（集团管控、下属公司）的设计,保持组织的持续竞争能力 从简单到专业化,基于现状的管理成熟度、组织的发展阶段及专业能力同时兼顾未来发展需要,基于风险分析同时兼顾提升效率的需要,战略导向原则,竞争力聚焦原则,能力和发展平衡原则,风险与效率平衡原则,24,管控模式、组织管理模式通常需要随着开发量及下属公司的能力提升而变化,管控模式,第一阶段操作控制,第二阶段价值链管控,房地产开发规模 下属公司的能力,项目公司运作,城市公司运作,第三阶段战略管控 财务管控,区域公司运作,项目管理模式,职能式,矩阵式,项
14、目制式,25,通常集团总部定位为六大中心，运营管理职能将取决于总部的定位即采用的管控模式,集团总部职能定位,投资管理中心,运营管理中心,财务管理中心,人才管理中心,品牌管理中心,战略管理中心,集团上市融资 战略合作伙伴 集团投资项目的管理 集团投资项目的决策,项目投资决策与策划策划方案监控运营绩效的管理项目的资金、预算管理,管理集团资金使用管理集团各项债权融资活动监控各子公司主要财务指标集团预算管理,制定集团发展战略并监控实施制定房地产业务战略，并监督实施审批各业务板块年度计划监控下属业务板块年度计划,对下属企业核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理,对集团核心品牌进行统一管理规范下属企业的
15、品牌使用,指导下属企业进行人才规划,26,在结构方面通常采用金字塔及倒金字塔形式,集团管理及专业职能配置齐全,下属公司管理职能及部分专业职能共用集团平台,共用管理或专业平台,发展初期，以操作管控为主，表现为倒金字塔，集团功能重点是管理控制职能及技术支持职能,下属公司功能重点是进行生产运作,集团管理减少专业管理职能,下属公司配置齐全的管理及专业职能,随着下属组织规模扩大及管理成熟度提高，采用战略或价值链管控，集团功能的重点是重大决策、绩效监控及技术支持,下属公司成为成本和利润中心,27,集团管控(母子公司)的三种模式与3P-管理三要素,投资管控型,战略管控型,操作管控型,集团与下属 公司的关系,
16、发展目标,管理手段,应用方式,分权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,基于战略规划进行管理 总部一般无具体业务管理部门,通过总部业务管理部门对下属企业经营运作进行管理,投资回报 通过投资业务组合的结构 优化 追求公司财务收入最大化,公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育,各分公司经营行为的统一 公司整体协调成长 保持竞争优势,财务控制 法律 企业并购,战略规划与控制财务控制人力资源,财务控制战略控制 业务实现过程控制 人力资源控制,多种不相关产业的投资运作,相关型产业运作 部分单一型产业,单一产业领域内运作，但有地域局限性,财(尾),人/财(头尾),人/财
17、/物（头尾中间）,按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式,依次从管理财务绩效到管理人到管理流程,P,P,P,P,P,P,集权,28,价值链管控-基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本
18、的控制（工程管理、成本管理流程）,1,2,3,关注指标A C R,关注指标 Q C T,关注指标Q T,29,价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的价值实现的关键点有针对性进行管控,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,关注指标A C R,关注指标 Q C T,关注指标Q T,强管控段：风险和收益,价值链关键点,中管控段：基于能力平衡,弱管控段：基于能力平衡,决策段 技术支持段,监控段,支持服务段,管控深度,集团定位,30,组织管理:组织对项目的管理的三种模式,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类,开发,设计,工程,销售,职责分工,开
19、发,设计,工程,销售,项目部,项目部只负责施工现场管理部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司或项目部,开发,设计,工程,销售,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多
20、个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,31,项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,多项目 良好的团队意识,项目数量较多，需要
21、人才共享 公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司成为开发工作的全权负责主体,少项目 项目经理协调力强,缺点,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,提高运作效率,类 型,弱矩阵（强职能）,矩阵式管理型,职责分工,开发,设计,工程,销售,通常项目经理更多的履行现场工程管理职能,优点,效率降低,实施条件,强矩阵（弱职能）,项目公司成为开发工作的全权负责主体,专业团队优势弱,缺点,发挥专业优势,设计,工程,项目部,设计,工程,设计,策划,设计,销售,开发,设计,工程,销售,项目部,策划,设计,工程,销售,32,矩阵式中小房地产集团公司管控文件示例,33,组织管理手册,责权
22、体系手册,目录,34,房地产开发企业卓越管理体系标杆企业的管控体系标杆企业的流程管理体系经营管理,输入,输出,流程的定义,一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动,输入,输入,输入,输出,输出,输出,输出,输入,输入,输出,组织的内部流程构成了一个系统的流程网络或体系,一个过程的输出可能是另一个过程的输入并且与整个网络或体系相互联系或影响,35,培训流程树,培训需求调查确认,培训策划,培训组织,效果评估与反馈,培训实施,培训需求更新,输入调查表,输入,输入,输入,输入,输出需求确认,输出培训计划,输出培训记录,输出评估结果,输出形成新需求,培训目标确定,培训讲师选择,培训内容确定,培训资
23、料准备,1.人力资源管理流程2.培训流程3.培训策划流程4.培训讲师选择与评价流程,36,流程的十二要素,活动,输入,输出,资源,价值,接口,职责,风险,成本,时效,方法,顺序,核心要素,隐含要素,37,房地产一级流程结构,项目论证,项目策划,设计管理,工程管理,营销管理,客户管理,采购管理,战略与组织管理流程,预算与资金管理流程,人力资源管理流程,信息管理流程,资产管理流程,组织目标,38,什么是卓越的流程-标杆企业流程的六个特点,卓越流程的6个特点1）目标上的导向性2）结构上的系统性（层次和接口）3）内容上与价值链的一致性 4)形式上强调了指导性5）执行上的可操作性6）结果上闭环与自我提升
24、功能,目标上导向性,结构上:系统性,内容上:价值链一致,形式上:指导性,结果上:闭环与自我提升功能,执行:操作性,39,标杆企业流程的六个特点之一:目标上的导向性,组织目标:如万科强调均好和持续成长的发展战略目标上采用BSC(BALANCED SCORE CARD)衡量组织的绩效财务视角:客户视角:过程视角:学习成长视角:,财务与成本,客户,过程,成长,40,卓越流程的特点之一:目标上的导向性,目标:来自于内部或外部需求-首先考虑流程目标流程本身及流程执行后达成的目的-基于目标设计流程范围和关键点 不同的目标界定不同的范围-以顾客为导向的设计思想 目的：提升客户满意 为了客户全程客户思想 客户
25、需求了解及反馈 客户信息的获取 客户体验 为了公司客户带来的改善,41,卓越流程的六个特点之二:结构上的系统性,横向基于PDCA管理循环设计 覆盖房地产价值链所有关键流程包含业务和管理流程,计划管理/人力资源管理/IT管理,覆盖价值链关键业务及管理流程,P:管理策划流程,C:监视测量流程,D:产品实现流程,A:持续改进流程,42,成功的业务流程优化需要树立从功能到流程转化的概念,功能驱动运营,第一阶段,第三阶段,关键流程驱动运营,产品设计,工程施工,营销管理,客户,产品设计,工程施工产管理,营销管理,传统的管理注重职能层级机制,流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户,流程得以承认，但功能处于
26、主导,产品设计,工程施工,营销管理,第二阶段,从功能到流程的转化观点,43,卓越流程的六个特点之二:结构上的系统性,纵向:-四级层次-下级支持上级-接口引用,运作表格,二级流程(程序)16-20个,公司规范公司流程,三级流程(作业指引+规范)40-60个,一级流程,44,卓越流程的六个特点之三:内容上与价值链的一致性,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾
27、客满意相关流程）,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,45,卓越流程的六个特点之四：内容上强调指导性并与公司的符合性,内容上:描述HOW标准：基于新员工对文件的指导性评价与公司制度的融合性符合按照公司流程、制度和规范细化操作要求和方法适合的是最好的,区域公司流程,下属公司制度,下属公司规范,公司文件,46,卓越流程的六个特点之五：执行上的可操作性,执行上的可操作性 清晰的职责和接口流程的多路径选择性细化操作方法细化表格持续的改进和优化,明确流程职责,多路径选择,细化操作方法表格,持续改进优化,可操
28、作性,47,卓越流程的六个特点之六：流程的闭环与自我提升功能,流程的闭环体现在：流程的输出满足输入的要求跟踪流程最终输出结果流程的自我提升体现在：流程结果的分析要求提出针对流程的改进措施要求,流程1,流程改进,流程改进,流程本身内部形成闭环同时又具备流程本身及流程结果的持续改进功能,业务流程价值链闭环,P1项目论证,P2项目策划,P3规划设计,P4产品实现,P5 营销管理,P5 客户管理,P3采购管理,48,如何设计卓越的流程-3个问题与步骤TPM,S1 流程目标是什么?,S2 关键点是什么?,S3 方法接口是什么?,T,P,M,49,如何设计卓越的流程-第一步确定流程的目标,S1 流程目标是
29、什么?,卓越流程特点1目标导向,1.1 流程价值链位置?,1.2 关注什么指标?,1.3 如何定义指标?,卓越流程特点3价值链一致性,A Q C T R,50,关注什么指标:确定流程位置及关注指标,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控
30、制（工程管理、成本管理流程）,A Q C R,Q C,Q T,51,价值链管控的重点(流程),项目论证,项目策划,设计管理,工程管理,营销管理,客户管理,采购管理,价值链关键点,决策段 技术支持段,集团定位,主要管控,项目论证新项目发展管理项目可行性研究方法发展规划，重点区域，重点地块项目发展小组组织项目现场调研项目决策（决策）,关注指标A C R,项目策划产品建议书指引市场客户产品定位技术分析方法 产品定位听证决策（决策）,设计管理设计输入标准的要求(方案模板)产品技术标准制定 工程标准输出标准:设计标准设计标准（深度）设计模板设计阶段的论证决策（评审决策概念方案）图纸检查指引,决策:四大节
31、点三方的决策评审,控制输入要求 输出标准 评价标准 最终决策,全过程参与,关键节点决策,关键节点决策,52,价值链管控的重点(流程),项目论证,项目策划,设计管理,工程管理,营销管理,客户管理,采购管理,关注指标 Q C T,价值链关键点,监控段,集团定位,主要管控,采购管理战略采购供应商确定战略采购协议的批准战略采购的价格确定（必要时）采购的备案和监控（监控）,工程管理工程进度的监控（信息报表监控）工程质量检查指引工程质量的监控（定期质量巡查、报表监控）目标成本的监控（限定范围，事前确定、事中预警监控、事后评估监控）工程专项审计(程序)审计实施,关键过程监控,关键过程监控,53,价值链管控的
32、重点(流程),项目论证,项目策划,设计管理,工程管理,营销管理,客户管理,采购管理,关注指标Q T,价值链关键点,支持服务段,集团定位,主要管控,营销管理 销售管理指引营销技术支持营销策划方案的备案营销价格的听证,客户关系管理客户关系管理系统技术支持客户满意调查分析客户投诉监控,关键过程支持,关键过程支持,54,如何定义指标流程的绩效衡量,流程的关键绩效指标KPIKey Performance Indicator按照AQCTR结构化:A-AMOUNT(数量如完成率、达成率等)Q-QUALITY(质量如满意率、差错率、合格率、直通率等)C-COST(成本如成本达成率、预算达成率)T-TIME(时
33、效如通流效率、及时率、按时完成率)R-RISK(风险如危机事件、事故、非预期损失、媒体曝光）按照对象的结构化 顾客 员工 股东 管理层,55,确定流程关键点:流程KPI 流程要素 流程CP,设计差错率(设计KPI),设计人员能力,设计过程评审,设计接口与跟踪,设计输入完整,外部设计人员选择,外部设计合同约定,内部设计人员选择,内部设计人员培训,设计标准 的制定,产品建议书 评审,设计输入 评审,设计标准 的评审,过程评审 控制点确定,过程评审 标准确定,过程评审 问题跟踪,明确与项目发展接口,明确与营销接口,明确与工程 与成本接口,(关键要素),(关键要素),(关键点CP),(关键点CP),现
34、场施工配合,根据指标反推识别影响的关键要素 识别影响关键要素的关键点,56,总结:乌龟图(龟形图)有什么作用？流程描述前必须考虑的7个方面,流程CP点Process,Output,Input,What用什么,Who由谁做,M(How)如何做,T(Result)衡量方法,人(技能/培训),设备，工具,方法/技术,测量评价,输入,输出,文件描述,流程图,57,管理层参与,员工认同,培训引导,绩效驱动,监控推动,重大事项决策项目过程的参与流程的自我遵守组织资源的保证,过程中的沟通反馈意见的重视提供帮助,充分的培训行为的改变习惯的改变,与绩效挂钩绩效激励绩效应用,建立监控组织定期进行审核改进,自上而下
35、的方式（目标、体系、执行）,要确保流程得到有效执行关键有五个因素,什么是卓越的流程？,58,主要的阻碍因素,20%,40%,60%,80%,100%,思想观念抵制,现存体制的限制,缺乏使命感,缺乏领导层的支持,不现实的期望,缺乏优秀的团队组织,人员素质有待提高,缺乏技术支持,项目授权有限,59,（VISIO2003)注意部门或岗位排列从左至右；流程走向从左至右、下；部门层次从左至右从小到大；顾客、政府、供应商在最左边注意与内部流程的接口；注意判断框的出口两个：Y或N；流程要闭合,流程图绘制方法,60,流程图的格式宋体标题采用14号字体、加粗、中间对齐岗位（部门）采用10号字体、加粗、下划线、中
36、间对齐框内采用8号字体、普通不加粗、中间对齐连线采用与框内同样字体、中间对齐尽量避免相交线,流程图格式要求,61,部门名词称谓统一,支持性文件的范围引用的其他程序文件引用的作业指导书标准表格,62,框图形状：4种 如操作、申请 如审核、审批 如支持的流程、作业指引 如记录保存,活动,判断,支持 流程,记录归档,63,质量体系流程图：字体,流程图名称：14号,岗位名称：10号,其它文字：68号,中文：宋体 标准英文：TIMES NEW ROMAN,64,案例,65,案例,66,实例整体,案例,67,绘图软件介绍,安装VISIO 2003：,68,编制方法,部门岗位描述当与顾客有关联时必须有顾客一
37、栏尽可能描述岗位而不是部门，特别是审核、批准类文字描述要求：框图内用活动来描述 采用如申请、审核、批准、文件编制、记录保存、归档不能采用如顾客文件、表格、奖惩措施、改进方法语言简练，字数不超过8个典型如根据培训需求编制年度计划，应为编制年度计划,69,详细程度 以新员工能够基本清楚运作过程为标准流程闭环 流程尽可能形成闭环相关文件相关的程序（流程）支持的作业指引（流程）填写的表格名称表格区不够可以采用粘贴的方法解决,70,流程说明文件模板如下：,1目的为，特制订本程序2范围本程序适用范围为永利置业公司，自2008年1月12日起执行3 职责流程总负责人是xxxXXXX部门为流程控制协调部门，主持
38、4定义工程签证是XXXX5 工作流程5.15.1.15.1.1.16支持文件7 相关记录.SDSD-OP-PD002规划设计流程.doc,流程说明文件,71,目录,72,房地产开发企业卓越管理体系标杆企业的管控体系标杆企业的流程管理体系经营管理,73,房地产开发业务过程示意图,74,核心流程整体框架,75,流程接口关系,关键责任部门,流程阶段,与责权体系手册相对应的审核/审批权限,业务流程文件以流程图和说明文件形式表达，具有明确的责任人、部门职责、输入输出，能够体现关键节点的控制,目录,房地产开发企业卓越管理体系标杆企业的管控体系标杆企业的流程管理体系经营管理,76,运营管理-流程、方法及控制
39、要点,77,计划管理体系结构图,运营管理-流程、方法及控制要点,78,体系文件清单流程图工作程序,运营管理-流程、方法及控制要点,79,体系文件清单流程图工作程序,目录,房地产开发企业卓越管理体系标杆企业的管控体系标杆企业的流程管理体系经营管理,80,项目前期拓展-流程、方法及控制要点,项目前期拓展-流程、方法及控制要点,81,体系文件清单流程图工作程序可行性研究报告模板市场定位与分析,项目前期拓展-流程、方法及控制要点,82,体系文件清单流程图工作程序可行性研究报告模板市场定位与分析,项目前期拓展-流程、方法及控制要点,83,流程图工作程序可行性研究报告模板市场定位与分析,目录项目决策背景及
40、摘要：第一部分：项目概况第二部分：法律及政策性风险分析第三部分：市场分析第四部分：规划设计分析第五部分：项目开发第六部分：投资收益分析第七部分：管理资源配置第八部分：综合分析与建议第九部分：竟拍和投标方式取得土地需要注意的问题第十部分：在新城市开发需要补充的内容附件：,84,城市地图XX项目经济测算杭州九堡 万科城市花园项目可行性研究报告七对眼睛在大连的应用万科的客户细分新项目决策平台信息化系统ERP,参考文件,目录,房地产开发企业卓越管理体系标杆企业的管控体系标杆企业的流程管理体系经营管理,85,设计管理-流程、方法及控制要点,86,万科规划设计系统的发展沿革,87,年竣工面积（万平方米）,
41、规划设计系统人数（人）,88,89,90,91,深圳公司成熟产品,92,以设计标准化为主导的标准化过程,空间尺度,功能组织,部品性能,物理指标,设备要求,使用标准,性能标准,部品模块化,功能模块化,户型模块化,组团模块化,标准化产品体系,居住要求,技术标准,设计模块,标准化操作模式,客户行为,自我实现,尊重,归属,安全,生理需求,04年中城房网年会.VANKE,部品模块化,功能模块化,户型模块化,组团模块化,94,95,1，工厂化住宅是中国房地产行业的发展方向,3，中国推进工厂化住宅的实施主体必然是具备一定实力的开发商,2，中国实施工厂化住宅的对象是多层和小高层产品,96,依据财务部对9个城市
42、、14个项目的统计，变更签证 造价为38.04元/平米，失误率为4，失误总额约7472万元,首个实行标准化的项目南昌四季花城四期，变更签证造价为12元/平米，失误率为1.26，同比失误总额2353万元,如果实现工厂化生产，目标失误率为0.01，则,设计管理-流程、方法及控制要点,97,体系文件清单流程图工作程序,设计管理-流程、方法及控制要点,98,体系文件清单流程图工作程序,99,设计变更专项检查报告万科设计风险检查实施办法,目录,房地产开发企业卓越管理体系标杆企业的管控体系标杆企业的流程管理体系经营管理,100,工程管理-流程、方法及控制要点,工程管理-流程、方法及控制要点,101,体系文
43、件清单流程图工作程序,工程管理-流程、方法及控制要点,102,体系文件清单流程图工作程序,103,关于设计变更、工程指令及签证的协议现场签证管理流程年度公司现场变更及签证流程专项审核报告项目质量风险与工程管理评估作业指引万科集团项目管理月报填报指引项目管理月报示例承建商工作指引手册,目录,房地产开发企业卓越管理体系标杆企业的管控体系标杆企业的流程管理体系经营管理,104,采购管理-流程、方法及控制要点,采购管理-流程、方法及控制要点,105,体系文件清单流程图工作程序,采购管理-流程、方法及控制要点,106,体系文件清单流程图工作程序,107,工程战略采购作业指引总承包战略合作协议材料设备供应
44、商管理流程合同网上审批系统,目录,房地产开发企业卓越管理体系标杆企业的管控体系标杆企业的流程管理体系经营管理,108,成本管理-流程、方法及控制要点,109,建立合理的目标成本将目标成本分解成责任成本将成本控制落实到各业务操作环节中量化评估体系成本考核与绩效管理,责任成本管理的总体思路,成本管理-流程、方法及控制要点,以目标成本和责任成本管理为核心的现代企业成本管理体系。,110,成本管理模式基本构架,111,成本管理过程维度,112,1、投资决策项目投资可行性报告,投资估算书,2、项目策划项目定位：概念性方案设计,目标成本测算1,3、方案设计确定产品标准,目标成本测算2,4、初步设计确定产品
45、各分部、各专业标准,目标成本测算3,4、施工图设计,确定目标成本,投资估算,概念性方案设计概算,方案设计概算,初步设计概算,施工图预算工程量清单,横向制约,目标成本的形成,113,目标成本的形成,114,责任成本,115,责任成本,116,责任成本-反馈指标,117,责任成本体系实施要点,118,动态成本=未结算合同+已结算合同+非合同性成本+待发生成本,动态成本,119,成本作业过程管理要点,控制要点：稳健性 合理确定估算基础，合理预计工程量和工 程综合单价。控制原则：准确、客观、全面、谨慎预测新项目成本。执行文件：新项目发展制度 新项目发展经济测算表,新项目发展成本控制,120,设计成本控
46、制,控制要点：合理的产品技术经济指标 设计周期、设计质量。控制原则：经济合理性最大。执行文件：规划设计流程,成本作业过程管理要点,121,招标成本控制,控制要点：获取竞争性低价成本 逐步实施工程量清单招标 集团材料集中采购控制原则：全面招标原则 合理低价中标原则 透明公正原则执行文件：工程供应商招标管理流程 材料设备直接采购指引,122,签约成本控制,控制要点：合同谈判 合同审批控制原则：合法性原则、合同书原则、事前签订 原则、招标原则、利益明晰原则 执行文件：合同管理流程,123,施工成本控制,控制要点：变更与签证的控制 工程供应商、监理单位的控制 工期进度、质量、安全文明控制控制原则：权力
47、限制原则、时间限制原则 多级审核原则、完工确认原则执行文件：集团工程专业集成 设计变更、现场签证流程,124,结算成本控制,控制要点：严格审核结算工程量 合理确定结算单价控制原则：廉洁奉公原则、多级审核原则 准确高效原则、可复查性原则执行文件：工程预结算管理流程,125,销售承诺及客服成本控制,控制要点：销售承诺（销售合同、广告、售楼书）客户投诉、群体事件控制原则：不产生经营负担。执行文件：集团销售管理制度 客户投诉管理流程,成本管理-流程、方法及控制要点,126,体系文件清单流程图工作程序,成本管理-流程、方法及控制要点,127,体系文件清单流程图工作程序,128,项目成本管理流程项目动态成
48、本管理流程项目目标成本及控制责任书责任成本管理实施细则责任成本及无效成本评分表,目录,房地产开发企业卓越管理体系标杆企业的管控体系标杆企业的流程管理体系经营管理,129,营销管理-流程、方法及控制要点,营销管理-流程、方法及控制要点,130,体系文件清单流程图工作程序,营销管理-流程、方法及控制要点,131,体系文件清单流程图工作程序,132,万科销售十三个节点销售手册范本开盘风险评估检查红线内外不利因素排查车位公示风险评估,目录,房地产开发企业卓越管理体系标杆企业的管控体系标杆企业的流程管理体系经营管理,133,客户关系管理-流程、方法及控制要点,134,贸易出身 建立索尼维修站，为客户提供
49、售后服务进入房地产行业 注重提供优质的物业管理服务 优质的物业管理和领先的营销能力成了万科早期从事房地产业务时的两大法宝，也是万科品牌的重要基础。,到超越客户期望,由满足客户期望,“以产品为中心”过渡到“以客户为中心”,135,“客户是我们永远的伙伴”,优化流程，从源头上减少客户投诉事件：实施专业集成，做过程精品；关注每个结点，注意细节；实现流程的持续改进。,树立全员为客户服务的意识：将客户的意见有效传递给专业部门；监控意见传递后的改良情况；加强与专业部门的日常协作、相互培训；客服部门的地位要靠自身业绩、影响力来实现。,客户关系管理-流程、方法及控制要点,136,体系文件清单流程图工作程序,客
50、户关系管理-流程、方法及控制要点,137,体系文件清单流程图工作程序,138,客户满意度调查表客户满意度研究客户服务6+2步法客户服务中心晨报客户服务月报,装修房交付验收指引验收表,目录,房地产开发企业卓越管理体系标杆企业的管控体系标杆企业的流程管理体系经营管理,139,人力资源管理-流程、方法及控制要点,140,对人才的吸引力从哪里来？,致力于建设职业经理阶层,提出“人才是万科的资本”，为人才创造良好的成长环境 为职员提供可持续发展的机会和空间 重视对职业经理的培养,热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源 尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境 持续培养专业化、富有激情和
