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1、北京联合智业管理咨询有限公司2006年12月3日,企业文化（第一讲）,文化管理是企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化竞争。,本次咨询介绍,战略：干什么？做正确的事文化：为什么干？价值取向组织：谁来干？授权、分权、集权岗位职责流程：怎么干？战略与流程的对应性绩效考评：干得咋样？激励机制：怎样才能干得更好？,引子,中国企业发展中的为什么为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业？为什么企业高层与中基层之间难以达成共识并存在沟通障碍？为什么中国企业的制度成本高？,我们研究企业文化的整体框架,固化,阶段5,提升,分析,阶段 3,阶段 4,测量,阶段 2,定义,阶段1,确认战略,开发文化
2、蓝图,开发文化模型,文化指标,寻找文化差距,制定文化目标,文化视窗评价,确认关键点,分析原因,开发行动计划,文化视窗推广活动,实施行动计划,企业文化改进活动结果评价,1.1,1.2,1.3,2.1,2.2,2.3,3.1,3.2,3.3,4.1,4.2,4.3,文化蓝图再提升,结果与流程沟通、固化,5.1,5.2,5.3,第一部分企业长寿靠什么第二部分企业文化是什么第三部分企业文化的主要内容第四部分企业需要什么样的企业文化第五部分企业文化的内涵第六部分为什么需要塑造企业文化第七部分文化视窗,导读,课程目的,了解企业文化的意义初步了解企业文化的概念,企业平均寿命,上海人全球500强全球1000强
3、集团跨国公司中国集团公司中国一般企业,72岁,40-50岁,30岁,11-12岁,7-8岁,3.5岁,企业长寿靠什么一个百年老店的故事,同仁堂：16692006：337年德：养生济世的价值观“可以养生，可以济世者，惟医药为最。”同修同德，济世养生对联：同气同声，福民济世仁心仁术，医国医人诚：精益求精的敬业精神炮制虽繁必不省人工品味虽贵必不减物力信：童叟无欺的职业道德美名远播有口皆碑历经磨难经久不衰板蓝根事件非典不加价不减质,企业百年发展靠文化,企业一年获利靠机遇企业五年不败靠领导企业十年成功靠制度企业百年发展靠文化,企业文化对企业长期经营业绩有重大作用,企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这
4、个作用不是促进，而是直接提高。美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：,公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究,企业文化的功能,激励功能,企业文化的价值,凝聚功能,导向功能,约束功能,推动功能,辐射功能,企业灵魂的导向功能,企业就是一个生命体生命体有两个核心部分：肉体和灵魂企业的制度就是肉体，企业的文化就是灵魂没有制度文化就是没有文化生命就是,实现企业振兴的激励功能,企业陷
5、入困境进入低谷企业处于停滞需要振兴企业文化企业高速发展，需要企业文化的带动,团队精神建设的凝聚功能,企业应是协调一致上下同心的团队；物质刺激，管理制度；企业文化能够解决企业的许多问题，但最重要的是凝聚力量，促进发展。文化强力黏合剂一种强制型文化氛围一种强大的内部凝聚力员工对企业的认同度,企业创新活力的推动功能,企业创新文化创新制度创新技术创新企业文化企业创新的活水源头,半亩方塘一鉴开，天光云影共徘徊。问渠那得清如许？为有源头活水来。,企业行为规范的约束功能,管理制度外在约束（硬）企业文化内在约束（软）无形的，非强制性的自我约束力量，弥补规章制度的不足。文化不是控制的手段和工具，文化不是强加的。
6、,企业形象展示的辐射功能,对内：内部形象激发员工本企业的自豪感，责任感和高尚心态。对外：外部形象更深刻地反映出企业文化的特点及内涵，树立企业在公众中的良好形象。,第一部分企业长寿靠什么第二部分企业文化是什么第三部分企业文化的主要内容第四部分企业需要什么样的企业文化第五部分企业文化的内涵第六部分为什么需要塑造企业文化第七部分文化视窗,导读,企业文化的误区一,企业文化是企业的识别系统有的人认为，企业文化就是识别一个企业与另外一个企业有哪些不同的识别标准，也就是说，是评判企业之间的差别的标准。所以持这种观点的人认为，企业文化一般包括视觉识别、行为识别以及理念识别。,企业文化的误区二,企业文化是包装企
7、业的方法所谓企业文化是包装企业的方法，就是指有人在讨论企业文化的含义的时候，往往认为企业文化就是运用各种非常好的形容词，以及好多流行的名言和警句，把企业加以包装。文化口号文化上墙,企业文化的误区三,企业文化就是企业的思想政治工作,思想政治工作,企业文化,政治性阶级性是非性社会共性,文化性共享性适应性企业个性,企业文化的误区四,企业文化就是企业的文化设施与文化活动持这种观点的人认为，所谓企业文化，就是企业所开展的各种员工文化活动，比如员工的卡拉OK比赛，比如员工的体育比赛等等。因此也就把企业的所有的文化活动，都称之为企业文化。足球队：是体育产业，不是企业文化,企业文化的误区五,企业文化是企业产品
8、的文化品位有的人认为，企业文化实际上就是企业产品的文化品位，因而把所有有关企业产品的文化品位的内容，都统统称之为企业文化。茶文化酒文化孔府家酒令人想家一品黄山天高云淡鹤舞白沙我心飞翔,企业文化的误区六,企业文化就是企业的精神 有人把企业文化解释成为纯粹的文化形态的内容，看作是纯精神的精神是企业文化的重要内容，但不是全部,为什么会产生误区,研究企业文化的时间太短,从国外引进时出现了差异,企业文化研究人员基础不同,企业文化的定义举例,国外企业文化定义举例美国：企业文化就是传统气氛构成的公司文化，它意味者公司的价值现诸如进取、守势或是灵活一这些价值观构成公司员工活力，意见和行为的规范。管理人员身体力
9、行，把这些规范灌输给员工并代代相传。(咸廉大内Z理论)日本：企业管理不仅是一门学科，还应是一种文化，即企业有一种包括自己价值观、信仰和信誉的一种特定文化。(日本企业管理艺术)共同特征：以人为中心命运共同体共有价值观,企业文化的定义举例,中国有影响的企业文化定义举例企业文化是一种从事经济活动的组织之中形成的组织文化。它包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。(刘光明企业文化)企业文化是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识。(罗长海：企业文化学)企业文化是一种文化现象，是在传统管理出现很多失效情况下的一种新思维，它将引导的是企业
10、的一场新的文明运动！企业管理也将由此进行彻底的反思，并走出一条新的管理道路。(齐善鸿：新时代的企业文明运动),企业文化的定义举例,中国有影响的企业文化定义举例企业文化足一种微观经营管理文化，是一个企业在长期经营实践中所凝结、积淀起来的一种文化氛围、价值观念、精神力量、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。(贾春峰：文亿力自动经济力)企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值理念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影呐。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系、而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活
11、动之中的东西，它是企业的美德所在。(许宏：转引自企业文化),什么是企业文化,所谓企业文化，就是企业信奉并付诸实践的价值理念。也就是说，企业信奉和倡导，并在企业运作的实践中真正实行的价值理念。,企业文化的理解,从形式上,从内容上,从性质上,从属性上,从作用上,与制度相对应，是一种内在的价值理念,思想范畴,是对企业的现实运行过程的反映，是与企业行为有关的价值理念,反映企业行为,企业文化必须是付诸实践的价值理念,付诸实践,企业文化是属于企业的价值理念，是企业的灵魂,企业性质,企业文化是对企业起规范作用的价值理念，对企业及员工的行为起到规范作用,规范企业行为,海尔文化兼并,吃“休克鱼”，快鱼吃慢鱼一手
12、举着海尔商标，一手拿着海尔文化手册“零收购”、“文化兼并”、“文化扩张”,案例：海尔企业文化,简单的规则-“日事日毕、日高日清”-也许我们并不需要复杂，我们只需要把一件事进行到底。驱动核心-“真诚到永远”-以质量某生存的经营理念，走出国门的奋斗目标。执行保障“OEC管理法”-保障产品的质量与产量，以及整个企业的秩序运作。,张瑞敏相信“一个组织的灵魂在于他的商业文化，而商业文化的核心在于它的价值体系”。,案例：海尔企业文化（续）,海尔精神敬业报国 追求卓越能体现海尔精神的两句话：把别人视为绝对办不到的事办成；把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。海尔作风迅速反应 马上行动迅速反应，马上行动体
13、现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说不。体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。,案例：海尔企业文化海尔故事把别人视为绝对办不到的事办成,“订单就是命令单”，海尔人就是用这种意识，使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大，1999 年1-9 月份，出口比去年同期增长117%。德国经销商史密斯先生与海尔人做了一笔生意，改变了他十几年来的一种信念。“嘟”海外推进本部的电话又急促地响起来。这是德国经销商史密斯先生打来的订货电话，电话要求“必须两天之内发货，否则订单自动失败。”两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海关
14、等有关部门5：00 下班计算的话，时间只有3 个小时了，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。,案例：海尔企业文化海尔故事把别人视为绝对办不到的事办成（续）,“订单就是命令单，海尔人决不能对市场说不。”几分钟后，一个大胆的决定产生了：船运、备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。时间在渐渐逝去，一分、两分、十分 空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。调货的、报关的、联系船期的 订单面前，海尔人迅速反应，马上行动的工作作风发挥到了极至。当天下午5:30，当史密斯先生得到了来自海尔“货物发出”的消息后，发来一封感谢信：“我做家电十几年了，还从没有给厂
15、家写过感谢信，可对海尔，我不得不这样做！”,讨论,通过案例讨论（15分钟）什么是企业文化？海尔的文化是如何体现的？,企业文化的完整结构,显而易见的组织结构、流程与员工行为等,战略、目标、哲学,视为理所当然的无意识的信念、理解、思维和感觉,易于察觉,难于察觉,易于改变,难于改变,心智模式,意愿,心智模式,信念,意愿,心智模式,思想,信念,意愿,心智模式,行动,做,说,思想,信念,意愿,心智模式,行动,做,说,思想,信念,意愿,文化,第一部分企业长寿靠什么第二部分企业文化是什么第三部分企业文化的主要内容第四部分企业需要什么样的企业文化第五部分企业文化的内涵第六部分为什么需要塑造企业文化第七部分文化
16、视窗,导读,企业文化的内容,企业愿景企业使命企业价值观企业哲学企业精神企业作风企业制度企业行为规范企业理念企业形象企业文化活动企业文化组织,愿景,愿景是指企业为之奋斗希望达到的愿望与图景，是一种意愿的表达。通俗地讲，愿景就是企业将来想成为什么样子？企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。,使命,使命是指企业存在的理由和价值，即回答企业为什么存在？,价值观,价值观是指对周围客观事物的是非曲直、好坏善恶的评价标准。人们对各种事物，如金钱、地位、友谊、荣辱、幸福、诚实、自尊等等，都有自己的评价标准，在心目中都有好坏、轻重、主次之分。这种轻重、主次的排列构成了个人的价值观体系。,企业哲学,企
17、业哲学是指导企业运行的最高层次的理论体系，是处理企业矛盾的思维方式及方法论。,第一部分企业长寿靠什么第二部分企业文化是什么第三部分企业文化的主要内容第四部分企业需要什么样的企业文化第五部分企业文化的内涵第六部分为什么需要塑造企业文化第七部分文化视窗,导读,追求卓越企业文化的共同特征,彼得斯和沃特曼的研究领域涉及高新技术领域、消费品领域、传统工业领域、服务行业、能源化工行业等多个领域，研究对象包括惠普、IBM、英特尔、宝洁、3M、柯达等60多家世界知名企业，研究结果总结出了成功企业的八大属性：,崇尚行动,贴近顾客,自主创新,以人促产,价值驱动,不离本行,精兵简政,宽严并济,不断尝试，关键是要去做
18、，倡导科学实验精神,倾听顾客，不断从顾客身上学习，为顾客提供最优质的服务和产品,激发员工的创造力，鼓励和呵护创新行为，倡导合理的犯错误的次数,尊重和关心每一位员工，强化其自信和渴望成就的心理，从而极大释放生产力,让员工认同企业价值观，为高于利润的价值目标而努力，保持企业永久的活力,不要轻易进入不熟悉的领域，盲目多元化，依托本身的优势获取市场成功,保持机构灵活有效，简单明了,善于把握集分权的尺度，充分发挥员工主观能动性的同时，保持企业的统一,崇尚行动,顾客至上,创新,以人为本,社会责任,务实专注,效率速度,平衡中庸,基业长青企业文化的共同特征,造钟而非报时,利润之上的追求,公司领导人应当致力于建
19、立组织，而非使公司依赖于领导个人魅力而存在,公司能够不断前进的根本原因在于超越利润的价值目的，而只要坚守这些理念，利润将会随之而来,固守核心价值的内涵，但随时准备改变和演进其表象,激动人心的目标往往光芒四射，它能够激发所有人的能量并使之凝结在一起,只有真心认同企业理念，且行为规范与企业要求严格一致的精英分子才可能留在企业内，如教派般界限分明,不断尝试，创造机遇，保留有效部分，迅速放弃无效的东西，以更好适应环境,用企业内部成长起来的经理人保持核心理念的一贯性,永不满足，不断改善，自我要求极为严格，明天要比今天更好，杜绝任何自满,保存核心，刺激进步,胆大包天的目标,教派般的文化,择强汰弱的进化,自
20、家的经理人,永远不够好,起点的终点,理念宣言只是一个起步，必须持续不断将理念转化为公司的一切作为,柯林斯和波拉斯选取部分行业内的一流企业作为高瞻远瞩的公司研究，这些公司历经百年而依然长盛不衰，其中包括美国运通、波音、花旗、通用、惠普、IBM、3M、索尼、沃尔玛等近20家世界知名企业，研究成果认为企业基业长青的奥妙在于：,依赖组织,贡献社会,持续创新,追求卓越,富有激情,择强汰弱,内部提拔,永不满足,执行,拥有竞争力企业文化的共同特征,领导以身作则,以客户为中心,培育学习型组织，追求创新,尊重员工和合作伙伴,谋求可持续发展,基于事实的管理,速度就是竞争力,竞争力一书对美国国家质量奖、欧洲质量奖的
21、成功企业框架进行研究，深入研究优秀公司的管理思想和运作模式，总结出了杰出公司的商业原则：,良好的企业公民,领导富有远见卓识，能够以使命愿景激励员工；身体力行公司的价值观，并使之渗透传达到每个角落,企业价值决定于客户感知价值，必须了解今天客户的需求并预测未来客户需求和市场潜力,创新是企业内部一种必不可少的商业属性，培育学习型组织就是为了给创新营造良好的环境,管理以人为本，员工与企业共同成长，维持价值链生态，与合作者共创价值,关注长短期利益平衡，关注利益相关者的权益，保持均衡发展,强调对事实的分析，建立组织绩效评估系统，及时纠偏,具备适应快速变化的能力，及时响应市场需求,企业应当成为遵守商业道德的
22、典范，承担相应的社会责任,以身作则,客户至上,学习创新,人本共享,持续发展,基于事实,速度,社会责任,对30家全球增长最快的企业的跟踪结论,兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司关于企业增长的研究报告世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团体协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励和创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些公司保持百年不衰。他们对公司的核心准则，企业价值遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司的一大基石,企业文化的健康要素,能力健康,结
23、构健康,行为健康,作风健康,健康企业文化,精神健康,讨论,讨论（20分钟）就企业文化的表象与表达的价值两个方面，讨论良时应该有什么样的企业文化表象表达的价值,良时文化现状,企业文化还没有清楚的概念和认识作为东方贸易公司滩头阵地，创新理念体现得不突出职业化、专业化还欠缺企业文化对公司管理上没有起到应有的作用良时与油库员工在工作习惯、观念意识上还存在差异和冲突时间观念差、职能科室服务意识不强、注重绝对公平、不注重效率、上下级之间层级感不明显 员工素质需要提高、执行力需要提高、团队精神需要加强,企业伦理：员工职业道德,爱岗敬业 职业经理人：受人之托成人之事 雇员打工：等价的利益交换 社会主义新人：为
24、了全人类解放忠诚企业 企业是谁的：实达是大家的 松下是社会的 国企是国家的 民企是老板的 给共产党干事团队合作 日：重集体轻个人“世人期望”的他律 穷国 易成势头 美：重个人轻集体“个人主义”的自律 富国 激发创造遵纪守法 在尊重个人的基础上 理解后认同 在企业利益的前提下 执行中理解,企业文化与职业精神,忠诚感恩公平诚信主动自律追求完美学习创新团结合作服务,思考,谁是你的老板？,第一部分企业长寿靠什么第二部分企业文化是什么第三部分企业文化的主要内容第四部分企业需要什么样的企业文化第五部分企业文化的内涵第六部分为什么需要塑造企业文化第七部分文化视窗,导读,文化的内涵,外部生存问题,内部整合问题
25、,深层次的假设问题,使命、战略和目标手段：结构、系统和流程度量：纠偏和修正系统,共同语言和概念集体边界和身份识别权威和关系的本质报酬和地位的分配,人与自然的关系现实和真理的本质人性的本质人际关系的本质时间和空间的本质,在外部环境中求得生存,为了生存和成长，每个组织都必须发展关于哪些该做、怎样去做的可行的假设。一个组织要获得完成使命、求得生存和发展意义上的成功必须要满足各种环境及其要求。大多数组织都会形成一些假设，比如它们的基础使命和身份认同，它们的战略意图和金融政策，组织自身及其工作的基础方式、自我评价的方式，以及当它们察觉到偏离目标时自我修正的方式等诸多问题。,整合人的组织,文化最显著的表现
26、是共同语言和共同思维方式。,关于现实、时间、空间真理、人性和人际关系的深层次假设,X理论Y理论企业哲学,第一部分企业长寿靠什么第二部分企业文化是什么第三部分企业文化的主要内容第四部分企业需要什么样的企业文化第五部分企业文化的内涵第六部分为什么需要塑造企业文化第七部分文化视窗,导读,企业文化的形成,企业文化是在一定环境中，由企业生存发展的需要而形成的。企业文化往往是发端于少数人的倡导与示范。良好的企业文化是坚持宣传，不断实践和规范管理的结果。,猴子的实验,企业文化与战略的关系,汽巴嘉基案例寓意：一项收购战略必须适应现行的文化，即使收购的目的是向消费品公司学习营销策略，否则这些特定的产品系列将使公
27、司的文化难以消化。他们面对的是文化问题，在企业定位、产品定位以及收购战略可行与否方面存在着深深根植的假设。,企业文化与环境变化,文化现状,期望的文化,差距,差距,环境的变化速度,企业文化的变化速度,第一部分企业长寿靠什么第二部分企业文化是什么第三部分企业文化的主要内容第四部分企业需要什么样的企业文化第五部分企业文化的内涵第六部分为什么需要塑造企业文化第七部分文化视窗,导读,文化视窗,战略,心智模式,管理系统,领导,企业文化,文化视窗之战略,战略,心智模式,管理系统,领导,企业文化,1、战略方向2、战略目标3、愿景4、使命5、核心能力,文化视窗之领导,战略,心智模式,管理系统,领导,企业文化,1
28、、如何衡量与控制2、如何看待、反思关键问题3、如何分配资源4、榜样作用5、如何奖励与认可6、如何雇佣与开除员工,文化视窗之管理系统,战略,心智模式,管理系统,领导,企业文化,1、结构2、流程3、制度、规定4、仪式5、物理结构、办公空间6、角色与责任,文化视窗之心智模式,战略,心智模式,管理系统,领导,企业文化,1、价值观2、推测与假设3、风俗习惯4、惯例5、历史、故事6、英雄7、标志,文化视窗,1、结构2、流程3、制度、规定4、仪式5、物理结构、办公空间6、角色与责任,1、如何衡量与控制2、如何看待、反思关键问题3、如何分配资源4、榜样作用5、如何奖励与认可6、如何雇佣与开除员工,1、战略方向
29、2、战略目标3、愿景4、使命5、核心能力,1、价值观2、推测与假设3、风俗习惯4、惯例5、历史、故事6、英雄7、标志、象征,心智模式,管理系统,战略,领导,企业文化,企业文化下一步,固化,阶段5,提升,分析,阶段 3,阶段 4,测量,阶段 2,定义,阶段1,确认战略,开发文化蓝图,开发文化模型,文化指标,寻找文化差距,制定文化目标,文化视窗评价,确认关键点,分析原因,开发行动计划,文化视窗推广活动,实施行动计划,企业文化改进活动结果评价,1.1,1.2,1.3,2.1,2.2,2.3,3.1,3.2,3.3,4.1,4.2,4.3,文化蓝图再提升,结果与流程沟通、固化,5.1,5.2,5.3,Thank You!,请把问题留下，把智慧带回家 联合智业,
