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1、0,如何做一位优秀的营销经理,2023/2/20,1,2023/2/20,2,2023/2/20,3,本课探讨以下五个内容,优秀营销经理新理念你是一位优秀营销经理吗？营销经理肩负重任营销经理的自我评估让属员打开“我能行”靠什么?,2023/2/20,4,优秀营销经理新理念,做人理念先做人,后营销。平等理念变“上帝”为“朋友”自信理念笑傲战场,分享成功。推销理念推销产品,从推销自己开始。服务理念服务,服务,再服务。糊涂理念难得糊涂，由聪明转入糊涂更难,2023/2/20,5,你是一位优秀营销经理吗？,你具备营销经理的性格吗？胸怀宽阔、性格开朗、情绪稳定、心态乐观、责任感强、不断学习。你有营销经理
2、必备的能力吗？应变、观察、思维、表达、计算、协调、公关、组织、领导、控制。,2023/2/20,6,你有营销经理必备的知识吗？营销学管理学金融学会计学心理学你具备领导的艺术吗？赞美批评沟通,你是一位优秀营销经理吗？,2023/2/20,7,营销经理肩负重任,让公司（老板）带来明显的效益让属员赚钱、有奔头让客户赚钱、省钱、方便让自己赚钱、实现自我,2023/2/20,8,营销经理的自我评估,你会懂得公关吗？你对超额完成销售指标，是否成竹在胸？你是否给公司创造了巨大的利润？你给公司“创造”了多少坏帐？上司器重和信任你吗？属员支持你吗？你对自己的收入满意吗？,2023/2/20,9,打开“我能行”大
3、门靠什么？,赏识的力量相信你能行信任的力量你很重要发现的力量你是奇迹评价的力量你真棒合作的力量朋友需要你创新的力量你能做得更好,2023/2/20,10,资金回笼困难分析,质量问题市场原因延误货期服务不到位（调试）暂时资金短缺合同有漏洞承诺未兑现业务员不积极,2023/2/20,11,老客户为何流失,价格流失者（促销、打折扣）功能流失者（富康、丰田）服务流失者（空调、大彩电）市场流失者（空调代替风扇）科技流失者（手机、电话）政治流失者（飞机、坦克）,2023/2/20,12,如何留住老客户？,第一次交易的售后服务如何？有没有尾巴？双方合作的愉快程度如何？是否经常电话联络、上门拜访？把老客户当朋
4、友，急客户之所急。对老客户的满意度进行合理的调查。,2023/2/20,13,赠送大家一句话,企业与客户，没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。,2023/2/20,14,如何制订销售计划,2023/2/20,15,销售经理的困惑,为什么年底的销售结果总是与年初的计划相差甚远？为什么有那么多的销售人员跳槽？跳槽的销售人员为什么会那么轻而易举地带走客户？销售队伍的管理为什么就那么难？,2023/2/20,16,销售经理的困惑,到哪里去招聘销售人才？销售人员的活动如何管理？为什么销售额很高而利润却很少？为什么有那么多货款收不回来？,2023/2/20,17,未来市场的趋势,合并的潮流策
5、略的联盟电子商务多重行销管道人性化服务创新的产品,2023/2/20,18,销售管理的六大系统,计划系统实施系统招聘与培训系统业绩考核与激励系统渠道管理系统客户管理系统,2023/2/20,19,系统式管理与经验式管理,系统式管理 有统一的工作流程 有科学的量度标准 有可以拷贝的成功经验式管理 成功无法拷贝 经验取代科学,2023/2/20,20,如何来系统思考,发生了什么问题这些问题中决定因素是什么这些因素之间的相互关系他们共同的本质有什么样的系统对策这些方案的后果,2023/2/20,21,制定销售计划的三个层面思考,宏观经济对微观经济影响考虑行业发展动态 上升期/下降期 产业政策 市场容
6、量/增长率分析自身的销售能力 销售量 市场占有率 员工素质 培训计划 网络布置,2023/2/20,22,制定一项计划必须包含以下的要素,清晰的目标明确的方法与步骤必要的资源可能的问题与成功关键,2023/2/20,23,制定有效目标的评估标准SMART法则,S明确具体的M可衡量的数字化A行动导向的R合理可行的T有时间限制的,2023/2/20,24,计划管理的四大迷思,计划编制依据不充分方法不科学编制计划的指标体系不健全计划管理的最终效果差,2023/2/20,25,计划管理的解决之道,编制计划要科学执行计划要彻底考核计划要严格,2023/2/20,26,销售计划制定常用五大方法,经营者意见
7、交换法销售人员意见交换法根据客户意见推测法时间序列分析法折半平均分析法,2023/2/20,27,表1销售人员意见法,2023/2/20,28,表2销售实绩表,2023/2/20,29,表3销售实绩表（续）,2023/2/20,30,3500,表4折半目测表,2023/2/20,31,表5折半平均法计算表,2023/2/20,32,销售预测对销售工作的影响,2023/2/20,33,菲利普科特勒寄语,没有一条用于成功销售的神秘公式，成功是训练、计划、努力的结果。,2023/2/20,34,如何实现销售目标,34,2023/2/20,35,销售经理的重要观念,我们不仅需要市场占有率，更需要顾客占
8、有率以及客户的持续率；不断地寻找经营焦点；客户的满意不等于忠诚；不在于自己创造利润，而在于带领部下创造利润,2023/2/20,36,销售经理必须推行的重要观念,成功的观念竞争的观念人性行销的观念服务的观念,2023/2/20,37,年度目标如何下达,平均分配式申报式申报加平均分配式加权分配式分级分配式参与式,2023/2/20,38,年度目标如何分解到月目标,考虑下列因素气候经济循环组织发展培训计划晋升考核竞赛、奖励制度活动计划,2023/2/20,39,如何使部属相信团队目标是可以达成的,领导者表现出来的行为要让部属相信是当真的；决策的过程与目标订立的理由应让部属充分理解；以过去的成就加上
9、现在的条件激励并说服部属；投入教育训练是部属具备达成的条件。,2023/2/20,40,如何调整部属脱节的目标,询问他的具体作法以过去的记录分析给他听以他的期望提醒他激将法,2023/2/20,41,销售主管对实现目标应做什么,调动必要资源任务指派保持警觉性与应变力担任后备支援力量制造适度“冲突”沉得住气,2023/2/20,42,销售人员的选拔,2023/2/20,43,优秀销售人员的培养,态度知识习惯技能,2023/2/20,44,新进人员培训要掌握的要点,认识企业认识自身工作建立正确的工作伦理和态度学习比备的技能,2023/2/20,45,四种销售人员及对策,2023/2/20,46,留
10、住人才的办法,提供做事的机会提供学习的机会提供晋升的机会提供赚钱的机会创造尊重人才的环境和文化,2023/2/20,47,亚马逊员工的训导,梦想成功不是计划而是对计划的有效实施。,48,销售、营销人力资源管理系统,2023/2/20,49,销售、营销人力资源管理的目标和手段,高素质、高技能并具有高度工作热情的销售、营销队伍,高,低,低,高,工作所需的素质和技能,工作意愿,2023/2/20,50,营销人员招聘问题的提出,公司现有的营销队伍的素质、能力参差不齐招聘不到合适的营销人才招聘难道都是人事部门的事情营销经理在招聘过程中应该要做哪些工作如何进行招聘效果评估与改善,2023/2/20,51,
11、招聘课程的大纲,人力资源现状调查如何进行招聘准备如何开展招聘工作招聘效果评估改善,2023/2/20,52,营销、销售人员综合素质要求,能力不如自信自信不如激情“激情自信能力”缺一不可,2023/2/20,53,确定营销、销售队伍所需要的能力因素（穷尽）并进行评估重要性进行自我能力测评,现状调查销售人员的能力（参与）,2023/2/20,54,现状调查销售人员的能力,能力的重要性,资料来源：销售人员调查,销售人员自评,1、,2、,3、,4、,5、,(5=非常需要提高 1=完全不需要提高),举例,重要性,2023/2/20,55,现状调查技能、意愿矩阵,能力,具备所需要的能力,不具备能力，但可以
12、学习,不具备能力，也无法学习,B,D,F,A,C,E,不愿意,愿意,态度,2023/2/20,56,现状调查技能、意愿矩阵,能力,具备所需要的能力,不具备能力，但可以学习,不具备能力，也无法学习,不愿意,愿意,态度,各类销售营销人员占所有销售营销人员的百分比,公司目前的销售营销队伍情况如何？,表式,B,F,D,E,C,A,2023/2/20,57,现状调查确认招聘整体需求编制,人力需求信息表,2023/2/20,58,请写出我们公司营销、销售人员应该具备的基本甄选要素素质、能力和知识,招聘准备如何制定甄选标准,2023/2/20,59,招聘准备清晰定义“甄选标准”并沟通达成共识,2023/2/
13、20,60,招聘准备有哪些评测工具可供选择,智商测验工作价值观*风格倾向*生活重心危机管理管理能力评鉴心理测验,2023/2/20,61,招聘准备评测工具介绍一,工作价值观评测,2023/2/20,62,招聘准备建立所选用评测工具的常模,选择岗位和确定在岗的员工把在岗员工进行分三个等级对三个等级的员工进行测评分析三个等级员工测评结果形成该岗位体系的评测常模,2023/2/20,63,招聘实施招聘渠道选择与评估,2023/2/20,64,招聘实施应聘简历筛选六步骤,1、找出与工作相符的关键词（相关经历）2、找出是否满足工作要求的关键词（标准）3、掌握新旧工作之间转化的难易程度（经验）4、估计背景
14、资料的可信程度（证书、动机）5、忽略个人自己的主观评价内容（自信等）6、记录下来有待证实的问题和细节（供面试）,2023/2/20,65,招聘实施面谈方式和种类选择,2023/2/20,66,招聘实施面谈成功的经验之谈,资料证实法行为描述法追问到底法挟知而问法前后矛盾法,2023/2/20,67,招聘评估与改善,改善人力资源现状调查方法招聘测评工具和常模的改善招聘面谈方法和经验的改善招聘渠道和甄选标准的改善,2023/2/20,68,招聘销售代表 宝洁(中国)公司举例,个人简历筛选,相关测试,3-5轮面试,实习,宝洁期望的销售人员,重点大学的毕业生，例如科大、复旦,优秀的重点大学的毕业生,测试
15、成绩优秀的重点大学毕业生,出类拔萃，测试成绩优秀的重点大学毕业生,2023/2/20,69,营销人员培训问题的提出,现有营销人员需要什么培训如何设计营销人员的培训体系如何制定和实施培训计划,2023/2/20,70,营销人员培训课程大纲,现有人员的培训需求分析制定营销人员的培训体系制定和实施年度培训计划如何进行培训效果的确认,2023/2/20,71,需求分析销售人员培训分析,能力,资料来源：销售人员调查,原因(总人数=65),1、,2、,3、,4、,5、,占总调查的百分比,%,%,培训不够,在职指导不够,占总调查的百分比,举例,重要性,2023/2/20,72,培训体系知识、技能和态度,培训
16、范围,可能的培训项目,产品知识,网络电子化教材及自我测验提供产品数据库，根据不同主题 设计“帮助”内容,销售技能,定期研讨，以演练为主用设计好的个人指导来强化课堂 学习的成果随着人员在公司内部的升迁，给 予不断深入的培训,领导能力,由成功的主管来授课作为升迁的前奏,举例说明,2023/2/20,73,培训计划年度培训实施计划,培训对象培训课程培训师资培训时数培训预算培训时间培训地点,2023/2/20,74,效果评估培训效果的评估与改善,对培训对象选择的评估对讲师和教材的评估对培训组织工作的评估对知识、能力的测验根据培训前后的业绩比较评估观察受训员工行为的改变情况,75,如何促成大单子,202
17、3/2/20,76,接大单的困惑,这是我应该做的，不客气.（第1代）请客吃饭，喝喝酒.（第2代）喝酒加送礼，不够我不理.（第3代）吃饭加安排，好事慢慢来.（第4代）喝茶给信封，你我好轻松.（第5代）政府采购议标与招标.（第6代）,2023/2/20,77,大单何去何从?,大单找大企业做.(实力.规模)大单找有品牌的企业做.(信誉.服务)大单找熟悉的企业做.(心中有数)大单找企业的老板谈.(价格优惠)大单找熟悉的业务经理谈.(好处多),2023/2/20,78,客户的异议：这东西太贵了,购买力问题讨价还价手段推辞（暂不）暗示需求挑剔质量不值习惯性语言不实用自我满足存在竞争对手,2023/2/20
18、,79,客 户 异 议 的 处 理,找出直接原因,针对性解决.强调优势,直接回答.转移产品(话题)补偿(给好处)暗示业务费拖延法以退为进是,但是装聋作哑抬高自己旁证法(东百,华都),2023/2/20,80,如何捕捉成交的信号？,顾客表情变化顾客体态变化顾客语言变化,2023/2/20,81,果断成交的八种方法,直接成交法选择成交法补偿成交法总结成交法,促进成交法异议成交法试用成交法威胁成交法,2023/2/20,82,跟 单 是 关 键,大陆企业最薄弱的环节大单成功的关键获得信誉的重要保障留住老客户的重要手段,2023/2/20,83,资金回笼困难分析,质量问题市场原因延误货期服务不到位（调
19、试）暂时资金短缺合同有漏洞承诺未兑现业务员不积极,2023/2/20,84,让客户回头的技巧,你要尽快表示感谢聆听客户的心声，不要等客户抱怨把产品说明书或更详细的资料寄给客户持续强调产品价值或服务的特性建立一个良好的客户资料库,2023/2/20,85,老客户为何流失,价格流失者（促销、打折扣）功能流失者（富康、丰田）服务流失者（空调、大彩电）市场流失者（空调代替风扇）科技流失者（手机、电话）政治流失者（飞机、坦克）,2023/2/20,86,如何留住老客户？,第一次交易的售后服务如何？有没有尾巴？双方合作的愉快程度如何？是否经常电话联络、上门拜访？把老客户当朋友，急客户之所急。对老客户的满意
20、度进行合理的调查。,2023/2/20,87,赠送大家一句话,企业与客户，没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。,2023/2/20,88,客户关系管理,88,2023/2/20,89,客户管理的产生背景,产值中心论 销售额中心论 利润中心论 客户中心论 客户满意中心论,2023/2/20,90,21世纪最大的资产客户,外部的客户忠诚客户内部的客户忠诚员工,2023/2/20,91,客户资产的基本概念,美国航空公司经理卡尔奇的经营理念飞机与顾客的关系 客户作为一种资产和有形资产有相同之处需要开发、维护、使用并使之升值。,2023/2/20,92,客户资产的四个特征,相对性主导性不稳
21、定性需要情感的管理,2023/2/20,93,日本的客户管理经验,尊重客户以客为尊注意倾听客户的意见吸取赢家的经验解决一切阻隔客户需求的困难,2023/2/20,94,客户的分类,2023/2/20,95,客户意识,深入了解客户的具体需求，特别是 潜在需求；倾听客户的抱怨并立即解决；企业与客户要建立伙伴关系、功能 关系和情感关系。,2023/2/20,96,客户意识（续）,对任何企业来说，客户永远是竞争的焦点；客户并不依赖企业，企业则要永远依赖客户；客户是不能怠慢的；客户应该得到全心的服务。,2023/2/20,97,一个客户就是一个市场,留住老客户开发新客户如何看待客户的投诉如何看待客户的价
22、值,2023/2/20,98,客户满意的三大要素,商品（价格/品质）印象（经营者形象）服务（对客户的态度）,2023/2/20,99,客户到底买什么,功能符号感觉参与希望,2023/2/20,100,客户满意的两个理论,具体满意理论认识差距理论,2023/2/20,101,建立伙伴关系的策略,建立客户数据库建立客户联系时间表建立客户效果评价表,2023/2/20,102,建立伙伴关系的方法,参与客户购买的决策建立良好形象建立沟通的渠道员工责任感的培训,2023/2/20,103,如何从客户手中取得高利润,对给公司带来高利润的客户要投资把产品管理变为客户管理考虑附加销售和交叉销售,2023/2/
23、20,104,如何从客户手中取得高利润,要经常衡量客户值来确定与他的关系降低吸引客户的费用及时调整客户的保持率,2023/2/20,105,建立良好稳定 的客户关系,2023/2/20,106,管理大师的话,企业要把客户管理看作第一位的事情。决定企业兴衰的22条营销法则（阿尔里斯等）,2023/2/20,107,业绩考核与激励,107,2023/2/20,108,总纲业绩管理与激励,传统销售业绩管理的探讨业绩管理关键指标的选择业绩管理关键指标的清晰激励机制组成及要素分解激励机制效果评估及改善超额指标激励总费用测算,2023/2/20,109,探讨如何进行销售业绩管理,基本工资抽成销售额抽成毛利
24、抽成记件抽成以上到底合不合理？,2023/2/20,110,选择关键业绩指标的步骤,第一步：确定业务的价值树,第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标,第三步：给各岗位确定关键业绩指标,价值体系,有重大影响的财务指标项目,个人关键业绩指标,2023/2/20,111,清晰关键业绩指标,价值及投资回报驱动因素,选择的业绩指标,指标负责部门,销售收入,售出产品成本,销售及综合行政费用,-,-,流动资金,厂房、设备资产净值,其他,+,+,息税前经营利润,投资资本,税前投资资本回报率,2023/2/20,112,设计激励预算和激励措施,营销和销售部门提出激励预算，进入 营销和销售费用预算汇总协调达成一致
25、并上报总部审批营销和销售总监制订营销销售部门各 岗位激励机制 销售和营销总监的激励方法由总部决 定，但费用仍归入销售和营销费用,2023/2/20,113,机制激励机制组成部分,基本工资收入,完成指标奖励,重要领域奖励,超额指标奖励,基本收入,完成业绩收入,总收入,定义,发放频度,2023/2/20,114,分解激励机制各组成部份可能的要素,描述,可能的要素,2023/2/20,115,调查市场薪酬调查,市场薪酬调查内容各岗位基本工资水平各岗位基本收入水平各岗位奖金收入水平薪酬增长幅度（）,2023/2/20,116,基本工资增幅的确定,指标业绩：,行为业绩：,评分,人数,明年基本工资增幅,1
26、,2,3,4,5,%,%,%,%,%,%,%,%,%,%,2023/2/20,117,完成指标奖励要素分解,个人总体指标:集体指标:重要产品指标:,2023/2/20,118,基本收入岗位基本年收入,基本收入基本工资收入完成指标收入,2023/2/20,119,重要领域业绩奖励的确定方法,领域(1),客户渗透率新客户数客户/渠道满意度渠道销售份额销售线性度贷款回款率费用控制,奖励总和(5),目标,完成情况(2),权重(3),奖励(4),2023/2/20,120,完成业绩收入基本收入重要领域奖励,完成业绩收入个人完成业绩收入,2023/2/20,121,超指标奖励系数举例,基本收入百分比,指标
27、完成率,1X,1.5X,2.7X,1.5X,1X,2023/2/20,122,总收入完成业绩收入超额指标奖励,总收入个人总收入,2023/2/20,123,激励机制的模拟,激励机制的结果模拟,在基本完成指标和全面超额完成指标时的总的费用会不会过高？,业绩最好和最差的10%的销售人员的收入差距是否足够大？,个人总收入对各要素变化的敏感度是否达到预期要求？,模拟,调整,地区性差异是否合理？,2023/2/20,124,对不良行为的惩罚,领先跨国公司的作法,激励机制主要目的是鼓励各种正 面行为完善的工作程序和内部控制机制 可以把不良行为控制在最低限度对确实发生的不良行为在企业规 章制度中有处理办法，轻则罚款，重则开除，甚至诉诸法律手段激励机制的行为评估包括了对不 良行为的考虑，将反映在下一年 度的工资增幅以及晋升机会中,可考虑的方案,方案一：参照跨国公司作法，加强内控并对不良行为以当年激励以外的方法进行惩罚方案二：在重要领域奖励中加入惩罚项目，如资金占用过度的罚款等。在内控和制度不完善的情况下，可以此为过渡办法。,2023/2/20,125,谢谢！,2023/2/20,126,2023/2/20,127,
