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1、用变革理论思考未来,Presented by:卢二,创新者的窘境,大企业失败的原因,投资短视,能力不足,官僚作风,傲慢自大,管理队伍老化,规划不合理,管理不善并非导致大企业失败的根本原因,创新者的窘境,就算我们把每件事情都做对了，仍有可能错失城池面对新技术和市场，导致失败的往往恰好是完美无瑕的管理,创新的核心理论,破坏性创新理论 资源、流程和价值观理论 价值链进化理论,破坏性创新理论,突破性创新 Radical changes,渐进式创新 incremental innovations,破坏性技术 Disruptive Technologies,延续性技术 Sustaining Technol
2、ogies,Disruptive Innovation Theory,Time,Performance,Disruptive Innovation,High-end Customer,Low-end Customers,破坏性技术原则,企业的资源分布取决于消费者和投资者小市场并不能解决大企业的增长需求无法对并不存在的市场进行分析机构的能力决定了它的局限性 技术供给可能并不等同于市场需求,法则1企业的资源分布取决于消费者和投资者,为什么领先企业总是能够很快进入高端市场，为什么进入低端市场如此艰难？,理性,1,2,3,为什么良好的管理可能导致失败？,破坏性产品性能更简单、价格更便宜利润率低，不会带
3、来更大的利润,破坏性技术通常在新兴市场首先投入商业化运行不是我们当前的目标客户啊,领先企业中能给企业带来最大利润的消费者一般不需要，而且确实在开始阶段也无法使用“用户体验”不好啊,结论：根据5P定律，根据最优质顾客的意见，根据企业利润的综合考量，不采纳破坏性技术,赤脚的不怕穿鞋的,法则2小市场并不能解决大企业的增长需求,苹果+牛顿=成功？,“爆米花理论”,卢二,法则3无法对并不存在的市场进行分析,在延续性创新中，技术的跟随者能够表现得和技术领先者一样出色。,创新是只黑匣子？,面对破坏性创新时（我们会发现我们对这一市场几乎一无所知），先行企业可以建立巨大的先发优势。,这就是创新者的窘境,创新者的
4、窘境,创新的决策,大多数人都认为，是企业高管做出了有关企业发展方向和资源投资方式的重要决策，但真正的权力实际掌握在企业内部那些有权决定向高层提交哪些提案的管理者手中。,不【创】不新理论 卢二,创伤 不破不立生命的繁衍推陈出新自废武功,法则4机构的能力决定了它的局限性,Values 价值观公司做出优先决策所依据的标准。例如：成本结构损益表顾客需求机会的规模成本道德规范,资源、流程和价值观RPV理论,Resource 资源公司可以购买或者出售、建造或毁坏的事物或资产。例如：人员技术产品设备信息现金品牌分销渠道,Progress 流程/程序公司将资源转化为产品或服务的现有运转方式。例如：招聘和培训产
5、品开发制造计划和预算市场调研资源配置,创新和资源分配,资源分配和创新是同一个硬币的正反两面，只有那些得到了足够资金、人员支持和管理层关注的新产品开发项目才有获得成功的机会；那些在资源支持方面处处捉襟见肘的项目必将无果而终。,法则5技术供给可能并不等同于市场需求,思考创新的思路,产业链,价值链,核心竞争力,危险的团队无意识,阿希实验,在运行良好的企业中，员工并不是只会不假思索地执行管理层指令的好好先生，他们也接受过培训，知道怎样做才有利于企业，有利于他们在企业内的发展前途。,保护“反调”,一方面，要做到团队统一理念。,战略上，达成共识团队建设的核心,另一方面，又要鼓励团中的反对声音战术上反复论证，“怂恿”争论、“鞭策”博弈,兼听则明,2008 Eyeblaster.All rights reserved,Stands out in the crowd,不识庐山真面目，只缘身在此山中众人皆醉我独醒，向犹太人学习Just,Be Cool,大家一起聊聊,
