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1、,Lean&6 Sigma,KAIZEN WORKSHOP,主题:VSM 概要,T able of Contents,价值流程图是?符号及术语画VSM 时注意事项VSM 基本概念Current state Map 制作(现象Map 制作)Lean Value Stream 构筑Future State Map 制作,.价值流程图是?,VSM?,价值流程图(VSM)?,LEAN,直接用手.,Value Stream Manager,图标,Lean工具(美国,欧洲),系统改善.,产品群,现场反映,大图,改善执行计划,短时间内.,浪费发现工具,Speed Up,未来状态图,资材与情报流水的图表化,W
2、elcome,This program is designed for engineers to effectively plan and implement initiatives in lean manufacturing.Those in attendance will learn elements of:本Program是工程师们有效地计划和实施 Lean生产方式而设计的.教育生会学习下面要素:Current State Mapping(现状态Map)Lean Manufacturing Tools(Lean生产方式工具)Future State Mapping(未来状态Map),Re
3、ference Source:参考书籍,This program is based on the book Learning to See authored by John Shook and Mike Rother本Program是 John Shook与 Mike Rother 编写的“Learning to See”书为基础,Copies can be purchased through the Lean Enterprise Institute by telephone:本书籍是通过电话在 Lean Enterprise Institute 可以购买,价值流的视觉化,把握浪费要因,组织
4、的共同语言,为改善的基础,ValueStreamMap,材料流水与情报流水的连接,将Process的价值流图标化,谁看都一目了然,7 种浪费中把握哪些浪费(等待,过剩生产,在库,搬运,不良,加工,动作),可以知道改善哪里,把握现在水准是多少,连接材料与情报的流水,构筑真正的价值流,若将VSM 生活化,成为组织的共同语言,光用一张纸可以进行沟通,Follow a“product”or“service”from beginning to end,and draw a visual representation of every process in the material&information
5、 flow.,Value Stream Map?价值流程图?,Value Stream Map(价值流程图)的开发者,序言 我们发现的惊人的事实.很多人费心想了解走Lean的路为何如此艰难,发现利用强力非常简单的1个TOOL 可以顺利地走Lean的路在我们面前.此书的共同作者 Mike 很长时间研究 Lean概念与 Lean 技术(工具)如何连贯.他研究TOYOTA 生产方式的同时理解 Mapping方法.发现 Mapping 大大超过日常的使用方法,其潜在性很大,并将此以工具具体化,开发教育方法,这最终得到非常大的成功.Mike Rother and John ShookMay 1998,L
6、earning to See,Value-Stream Mapping to Create Value and Eliminate Muda 画价值创造与浪费消除的价值流程图,Current State Mapping(画现在状态图),生产计划,Scheduling,顾客,供应商,采购,?资材?人力?优先顺序,可用人力,部品制作,涂装,可用资材,Delay,Storage,部品消耗,在库,延迟,延迟,在库,Value Stream map(美 LEI),1996 Lean Thinking“Just do it()”.30,.,Chapter 11.,.1:Change agent 2:()3
7、:,分 5 5:.4.4:产品.4.分,顾客.工程,工程.,()分.4(tool),(Lean Enterprise Institute)“tool kit”.,顾客,.工程,.Jim Womack&Daniel Jones from LEI(Lean Enterprise Institute)2003 Edition,Value Stream(价值流)?,A Value Stream is the collection of all activities required to produce a product.This includes all activities,including
8、those that add value and those that do not.价值流是 为生产产品的所有活动的集合.这包括增大产品价值或其他活动.,Its The BIG Picture大图,Using the value stream analysis means working on the big picture,not just the individual processes;improving the whole,not just optimizing the parts.Value stream analysis(价值流分析)不是针对个别Process,而是强调整体图,不
9、是将个别部品的最佳化,而是整体改善.,II.VSM 符号及术语,ProcessOut Side Source数据Box在库(Inventory),四角Box形态表示工程.所有Process 要有说明.生产控制等部门也使用.使用于顾客,供应商,外部生产Process 使用于顾客,工程的Process 相关的情报记录.数量与时间记录,I,Material Icons Represents Notes,Value Stream 符号,根据PUSH的生产资材移动(推式方式)资材的到达,完成品交货超市车辆运输,表示根据日程生产后,下个Process 需要前形成生产/移动 表示在连续流水中断的地方控制在库
10、 运送频次记录,Material Icons Represents Notes,Value Stream 符号,Information Icons Represents Notes,以手工作业完成的情报的流水电子情报流水情报Kanban 生产(路径为以点线标记)Withdrawal kanban(交接看板),例:生产计划或出库计划 例:通过电脑等交换情报 表示情报的流水 Kanban 标识说明可以生产多少量,并指示生产的卡片或装置 给资材运营部门下定部品移动指示的卡片或装置,Weeklyschedule,Value Stream 符号,General Icons Represents Note
11、s,“kaizen lighting burst”Operator,为达成value stream的目标而需要重要的特定措施时标识.Kaizen workshop 企划也可以使用.表示作业者,Signal Kanban(信号看板)Kanban Post,表示加工指示点的 Kanban 回收和集中 Kanban的场所,Value Stream 符号,We use symbols,or icons,to represent processes and flow.利用符号或图标表现工程与流水,在库(Inventory tombstone),_pcs_day,I,附加价值时间/非附加价值时间,15”,
12、10,15”:15分10:10分2 hr:2小时3 Days:3天,时间表现方法,25”,1HR 10 25”,15”,10”,10,1 HR,LEAD TIME(L/T),VAT(非附加价值时间),Value Stream 符号,PCE(Process Cycle Efficiency):附加价值/L/T*100%,Cycle Time 部品或产品实际完成的周期.1个作业者反复同一作业所需的时间.Changeover 生产其他产品变更所需的设备停止时间.比如,金属工具制造过程中装备的设置或多样颜色涂装作业准备的油漆更换,新的塑料或合成树脂等注入,控制软件的上载时间等.Continuous F
13、low Production 产品向下个阶段不断地1次性地移送.各个Process 将下个Process需要的量1个1个生产,移送单位也是1个.叫“Single-piece flow”或”One-piece flow“.是 Batch-and-queue的相反.FIFO“first in,first out”的缩写.将Process 使用的资材按投入的顺序使用.FIFO是超市或 continuous flow 方式不实用时,在2个相反的Process 之间生成 queue的方法.一般也称“CONWIP(Constant work in process).Flow Lean 方式的主要目的,He
14、nry Ford Taiichi Ohno(2战当时TOYOTA 生产管理者)珍惜的主要概念.Ford认为生产是在1个长的传送带上持续流水为理想.Just In Time 品目的生产与移送,在下个Process需要时,及时形成正确的数量,Glossary of Value Stream Mapping Terms,Kaizen 改善.逐渐持续向上.Kanban 在pull 系统帮助物品移动或生产的信号装置.在作业过程中减少有异常的 kanban 数量,可以作到 kaizen.Lead Time 1个产品从原材料通过所有Process或 value stream后完成品所需的时间.Materia
15、l Handlers 在工厂内搬运和供应资材,为对付 pull 信号来回行走已定的路径帮助人.Material Requirements Planning(MRP)使用与决定配送与生产所需的数量与时间的自动化系统.因事前决定的计划通知下个Process 何时需要什么,在Process上可以做到 push.Milk Run 没有来回的必要,1次可以行走的 loop 路径上配置产品装卸运送手段,Glossary of Value Stream Mapping Terms,Muda Waste 部分参照 Overproduction 比下个Process 需要,更多或更快地生产 Process Ka
16、izen 在个别Process或特定领域发生的改善.或叫 point kaizen.Product Family 经过等于或相似下位部分或组立阶段的产品的集合Pull System 以个别Process Scheduling 的对案回避 push 而使用.Kanban 参照.Queue Time 部品为移动下个Process 阶段而等待的时间.Supermarket 在上位Process中控制根据日程生产使用的部品.System Kaizen 整体 value stream的改善.Tact Time 顾客到底多么经常需要完成品.Tact是 lean 系统的核心.以顾客需要的数量除于生产需要时间
17、.,Glossary of Value Stream Mapping Terms,Value 适时适量,适当价格给顾客提供的产品或服务.不是被生产者,被顾客所定义的.Value Added Time 顾客支付钱需要产品生产所需的作业要素的时间.Value stream 原材料给顾客提供产品为止,同时产品设计概念到产品投放为止所需的所有阶段.其阶段包括附加价值的Process(VA:Value Added)与非附加价值的Process(NVA:Non Value Added).Value Stream Manager 负责引导制作目标产品群未来状态 map的职责的人.跨越功能与部门的界限引导变化
18、.Value Stream Mapping 2阶段使用的铅笔与纸张工具:a)根据所有材料与情报的流水,将产品生产过程从头到尾视觉地表现.b)说明向后 value stream 到底如何形成的未来状态 map 制作.Waste 给顾客未提供任何价值,并且消耗的资源或活动.WIP work in process的缩写.原材料成为完成品之前的状态.,Glossary of Value Stream Mapping Terms,III.画VSM 时注意事项,画 Value Stream 时注意事项,6,在现场跟随材料与情报实际流水的路径,收集现在状态的情报2.Door to Door(从门到门)观察1
19、次价值流整体后,收集各工程的情报(把握整体轮廓)3.从离顾客接近的工程开始,向流水的上部方向逆行画4.利用秒表直接测定.不要靠标准时间或非自己得到的情报.5.请你自己画整体价值流:虽然其他人干涉.要理解画整体流水就是VSM.如果每个人都画其他部门,那就谁都看不到整体.,画 Value Stream 时注意事项,6,6.利用铅笔用手画:画现在状态图时,先画草图开始整理.用手画表示直接在现场开始画实物.没必要靠电脑.VSM的着重点不在于图标本身,而是理解材料与情报的流水.7.尽量收集更多的数据 数据库内容:作业人员,交代,C/T,废品,再作业,稼动率,停止时间(Down Time,D/T),不良品
20、,再作业物,准备更换时间,装备数量,搬运情报等8.发现了后(7大浪费)后为向上整体效率,要把握消除哪些浪费是最有效的.9.以Tact Time为基准,将在库及在工量换算为时间10.检讨Tact Time与工程 C/T之间的相关关系11.干净地画现在状态与未来状态,并反映到现场时常参照(改善的开始,与生产部门讨论,共享外部人员情报,目标认识,等),This is not a computerprocess(非电脑作业),Value Stream Mapping is a pencil and paper tool that helps you to see and understand the
21、flows of material and information as a product makes its way through the value stream.Value Stream Mapping(价值流Map制作)是通过铅笔和纸张等工具,理解产品通过Value Stream 流水时的资材与情报的流水,IV.VSM 基本概念,Value Stream Mapping?,-在提供产品与服务的全过程,为使物资流水与情报流水一眼能够反映,公开/暴露进行改善的一种手法-表示现状态,为价值流利用图标画未来的理想状态,Follow a“product”or“service”from beg
22、inning to end,and draw a visual representation of every process in the material&information flow.Then,draw(using icons)a“future state”map of how value should flow.,Learning to See by Mike Rother and John Shook,有助于组立或焊接等单一工程水准的异常状态.(反映整体流水!)反映物资与情报的流水与联系.提供共同语言使沟通顺畅.(沟通的工具)用在 Lean 执行计划的设计图.-非附加价值工程,L
23、/T,搬运距离,在库水准,.-测定改善前后的尺度,紧迫性地使用 Lean生产方式的理念与技术的结合.,Value Stream Mapping 的必要性,VSM的种类,上位 VSM,下位 VSM,在整个公司为观察产品与情报的流水而使用的Map 选定PJT时使用,为观察特定Process的产品与情报的流水而使用的Map把握改善机会着手使用在改善,根据Level的分类,现状态 VSM,未来状态 VSM,将现在状态的价值流图表化,把握Process的 LT,VT 等把握改善机会,对改善后价值流的蓝图明确改善目标而能够达到未来状态,根据角度的分类,上位 VSM,上位 VSM是选定PJT的方法,重点放在
24、Process的 Lead time 或 Delivery time,Business 角度的上位 VSM,R&D,销售,营业,订单/企划,A/S,作业,对整体业务Process,按价值附加的顺序区分和连接Process2.把握包括Process的移动/停滞/保管时间的 Lead time与Process的 Value-added time(附加价值时间)3.利用Process Lead time与 Value-added time 测定 PCE4.按 PCE 低的顺序优先顺序化5.对财务,战略,实现能力等,评价潜在PJT并最终选定PJT,PCE:Process Cycle Efficienc
25、y=(VAT/LT)*100(%),Process 角度的上位 VSM,采购Process,采购邀请,采购计划/检讨,订单/支付,入库,确认,1.对判断有改善余地的Process,按价值附加的顺序区分和连接Process2.把握包括Process的移动/停滞/保管时间的 Lead time与Process的 Value-added time(附加价值时间)3.利用Process Lead time与 Value-added time 测定 PCE4.按 PCE 低的顺序优先顺序化5.对财务,战略,实现能力等,评价潜在PJT并最终选定PJT,EX,Product Family 角度的上位 VSM
26、,R&D,投放,销售/营业,订单/系统,A/S,系统安定性检讨,在产品群生命周期的下位Process/业务(Activities)中,按价值附加的顺序区分并连接Process把握包括Process的移动/停滞/保管时间的 Lead time与Process的 Value-added time(附加价值时间)利用Process Lead time与 Value-added time 测定 PCE按 PCE 低的顺序优先顺序化对财务,战略,实现能力等,评价潜在PJT并最终选定PJT,Value Stream 改善与 Process 改善,RawMaterial,Finished Product,冲
27、压,Process,焊接,Process,组立Cell,Process,Customer,Value Stream,3 Enterprise Value Streams:从原材料到顾客 制造 Concept to Launch 开发 从接单到收款 支援,员工,中间管理者,经营者,Value Stream 流水改善-物资与情报的流水,Process 改善(浪费消除)-人与作业的流水,阶层别改善活动作用区分,-阶层别改善作用也不同.-整体流水的改善活动与部分的工程水准的-根据一方的改善,其他一方也可以改善.,各产品Family 为追求 Value Stream,必须跨越公司内的组织墙壁.但由于组织
28、属性上的部门与功能,对一个产品 把握从资材到完成品的物资与情报流水整体的人很少.不是Value Stream的观点的整体最佳化,而是各部门最佳化的方法工作.,Value Stream Manager,需要从功能别分工脱坯,从Value Stream的观点(Process观点)理解和改善.,给工厂 Top 报告改善进度状况 是生产直接部门,不是 Staff 画 Value Stream 的现象Map与未来Map,并领导执行计划的立案.评价所有改善执行状况.每周实际确认 Value Stream.定期点检执行计划,并维持/变更.强调将改善执行为最优先事项,通过结果实践业务的人.,Value Str
29、eam Manager的作用,可以把握整体流水.可以查找浪费发生源.可以成为整体的革新活动指南.容易把握重点.可以判断整体结构(工程设计)的理想状态.明确情报与物品的流水.其他定性的 Tool,Value Stream Mapping 效果,理解现行Process.把握 Baseline!,产品/服务“Family”选定,改善执行计划,设计 TPS 系统Image.设定 Vision!,制作现象Map,制作未来Image Map,Mapping的目的!,Group Technology/Pareto 原理,Value Stream Mapping 顺序,类似产品FAMILY,所有产品-违背重点
30、主义,复杂且非可视化 从最下流顾客到工程路径类似的 产品Family 定义,产品 Family Group选定,对1个产品 Family 以1张Map,实际走走工厂出口到入口的物资与情报的加工路径,并画到 Map上.,创造需支援新思考方式与行动的新的指标.为根本的变化使用 Value Stream.将Value Stream 作为战略计划指南.查找必需推进指标的差异.理解真正意义的产品群的费用.以 Value Stream 数据管理业务 要时常画未来 Value Stream Map.(持续地修订),Value Stream Management,V.Current State Map(现象M
31、ap)制作,Value Stream的水准,Value Stream Mapping的秘诀,行走实际物品的流水,收集现象的情报 从快速行走Value Stream 整体开始出发-工程的流水与顺序理解-收集各工程情报3)从出库场所到开始到上流工程-最后工程调节上流工程速度4)消耗时间是直接用秒表测定5)自己画整体 Value Stream6)时常利用铅笔,用手画-可以理解物品与情报的流水,Mapping 的核心:从生产等于流水的观点评价,在物资与情报的流水中将停滞的主要Point 可视化!,现场 Map 制作顺序,I.定义顾客的要求事项II.画物资的流水(Process)路径III.收集主要工程
32、数据IV.完成物资的流水(process)路径V.表示情报的流水(process)VI.完成现象 Map,I.定义顾客的要求事项,不管什么改善初期最重要的是明确最终顾客所认定的产品的价值是什么.不然会存在为提高最终顾客不需的某种效率而改善 Value Stream的危险性.因此,Mapping是从顾客的需要开始.,A 公司顾客,在A3 纸右侧上部用铅笔首先画顾客(某企业工厂)图标,然后将顾客要求事项写到图标下面数据Box!,I.定义顾客的要求事项,顾客要求事项 1)某企业 A公司的顾客是 2交代稼动2)1个月需要 18,400个 Bracket-12,000个左侧Handle用 Bracket
33、-6,400个右侧Handle用 Bracket 3)交货方式-1 Tray:Bracket 20个-1 Pallet:10 Tray4)从顾客的订单是 Tray单位(20个)5)左/右侧Handle-在各Pallet 上积载6)每天需要交货,A 公司顾客,将物资通过的 Process 做为流水单位-组立是一个 工程间在工停滞多而发生 Batch 搬运-分为单独的Process MAP是从下半部左到右的工程顺序 物资的停滞是每个保管场所都画.Value Stream 合并的复数流水时 支流多的情况以主要部品为中心-然后以后需要时追加.,II.画物资流水(Process)路径,Inventory
34、,II.画物资流水(Process)路径,冲压,Spot焊接1,Spot焊接2,组立1,组立2,出库,积载,I,I,I,I,I,A公司的工程组成 Stamping Spot 焊接1 Spot 焊接2 组立 1 组立 2 出库,C/T(Cycle Time):完成一个部品后到下一个部品完成为止的时间 C/O(Change Overtime):准备更换时间 Uptime(稼动率):时间稼动率 EPE(Every Part Every):生产Batch Size 定时稼动时间(1 Shift 单位):除非稼动时间(休息与吃饭时间,.等)容器别容纳数量 作业者数,产品种类作业者数 废品率,直行率(RT
35、Y),III.收集主要工程数据,*3现主义原则(去现场/看现物/现在的数据)既是其他停滞的原因,又是可以数据化的.,III.收集主要工程数据,几个 Lean 指标,Cycle Time(C/T):一个产品从某个工程完成的时间间隔,Value-Created Time(VCT):对产品实际附加价值的要素作业时间,Lead Time(L/T):根据 Value Stream 完成一个产品所需的时间,VCT C/T L/T,Process metrics(非制造部门)1.时间:工程消耗时间(PT 或 CT),(LT)2.准备更换时间3.Typical Batch Sizes与处理4.要求比率(Dem
36、and rate)5.工程品质6.信赖度7.人数8.在库9.情报技术10.出勤时间,III.收集主要工程数据,Process品质测定及修订例子发行送货单-修订次数,总金额修订,销售额修订技术的设计-对量产设计的设计变更次数交货-督促订但次数-船只延期次数采购业务-部品缺乏次数-其他部品入库的比率或次数-入库督促次数估算业务-估算成为实际订单的比率会计业务-对销售的不良债权比率在库管理业务-在库周转计算的正确性,III.收集主要工程数据,典型的Batch 处理-举例中小制造企业的会计功能-周一:发行送货单-周二:支付货款-周三:帐簿整理-周四:支付工资-周五:报告书制定这里的所有行为每周一次履行
37、,一周称为 Batch Size.各文件作业是一周单位的 Batch作业中之一,最大L/T 可以说是一周.如此 Batch size是不仅跟L/T相关,而且可以视为传统的 L/T.,III.收集主要工程数据,画物资的流水的(所有工程,数据库,在库)Map,III.收集主要工程数据,55,L 2700R 1440,L1200R 640,L1600R 850,L1100R 600,L4600R2400,线圈5 日量,Xx 钢铁,500 feet 线圈,每日 1次,IV.完成物资的流水(process)路径,出库手段与周期 对Map 左侧标识原材料供应商 标识材料搬运手段与周期(只包含1,2种主要原
38、材料)将在库停滞量以数量/时间标识,L 2700R 1440,L1200R 640,L1600R 850,L1100R 600,L4600R2400,线圈5 日量,表示何时/生产多少/入库多少等情报 情报的流水以箭头,电子情报以闪电形表示 从Map的上半部右侧向左画 Go See Scheduling:-非正式的 Scheduling 变更Process,V.表示情报的流水(process),Manual Information Flow,Electronic Information Flow,事例:从A 公司顾客到生产管理科画情报的流水,画生产管理科到钢板 Supplier的情报流水.要强调
39、与 Forecast 情报,每天订单不同的情报.生产管理利用 MRP 树立现场的生产计划,将工程别生产计划送到各工程.同时生产管理给出库部门送日别出库计划.,Push(推式):与后工程的要求无关推进的情况 推时移动到与后工程顾客分开的孤岛 推式生产是以花纹箭头在工程之间表示 根据Go See的计划调整不是真正的 Pull 通过 Batch的 Push生产几乎不能做到顺畅的流水构筑,V.表示情报的流水(process),冲压,Spot焊接1,Spot焊接2,组立1,组立2,出库,积载,I,I,I,I,I,L 2700R 1440,L 1200R 640,L 1600R 850,L 1100R 6
40、00,L 4600R 2400,I,Xx 钢铁,500 feet 线圈,每天1次,59,V.表示情报的流水(process),每天出库计划,周计划,1,1,1,1,1,线圈5 天量,在工程Box与在库图标下面,为累计L/T与附加价值时间画时间线 L/T表示材料到达开始给顾客出库为止的通过现场所需的时间 若有复数路径时,要使用最长时间的路径,在库图标的L/T 是在库数量除于顾客每天需要量而计算.,VI.完成现象 Map,冲压,Spot焊接1,Spot焊接2,组立1,组立2,出库,即载,I,I,I,I,I,L 2700R 1440,L 1200R 640,L 1600R 850,L 1100R 6
41、00,L 4600R 2400,I,Xx 钢铁,500 feet 线圈,每日 1次,每日出库计划,周计划,VI.完成现象 Map,L/T=23.6日,加工时间 188秒,5日,1秒,7.6日,39秒,1.8日,46秒,2.7日,62秒,2日,40秒,4.5日,1,1,1,1,1,线圈5 日量,Inventory,物流流水图标,Manual Information Flow,Electronic Information Flow,General Icons,情报流水图标,VI.Lean Value Stream 构筑,每Shift 定时稼动时间,每Shift 顾客要求数量,Tact Time=,
42、Tact Time 是?,=,27,000 秒,455 个,=,59秒/个,-顾客每59秒买 1个此产品1个产品以多少速度生产为好的目标!,要将Value Stream Lean?,根据 Tact Time 生产尽量 流水化 III.无法流水化:后工程交接原则 Scheduling是在Pacemaker 工程V.产品种类的平准化原则VI.产品数量的平准化原则Vii.上流工程的平准化,符合销售(顾客)速度(同期化原则)在各工程(特别是Pacemaker工程)到底多少速度生产 为好的参照数字,提示改善Point 若要做到 Tact Time 生产:-要迅速(Tact Time内)对应问题-要消除不
43、规则的故障原因-下流的组立之类的工程准备更换时间 Zero化 装置或流通产业定义顾客需要数时,需要一定的研究(订单的单位),I.Tact Time 生产的原则,流水生产,II.流水化的原则,Batch 生产与孤岛,材料,材料,完成品,完成品,在工,在工,在工,在工,流水化是1个物品在工程间没有停滞,顺利地进行!解决作为生产技术的流水化的阻碍要素的 技术!,III.后工程交接原则,尽量作到流水化而实现1个流 在1个流中,Map由1个工程Box表现 流水线困难的 Value Stream 是?1)在非常快或慢的工程,对复合产品供应部品需要准备更换(冲压,注塑成型)2)工程间距离过远,无法每1个搬运
44、时(一部分工程外注)3)信赖性过低的情况(设备故障,品质不稳定)随后通过持续改善需要实现流水化,无法作到流水化时,不需另做计划,设置超市及通过后工程交接与下流连接!,不需前工程的生产计划,控制流水与流水之间 后工程在超市将必要物品,必要时,交接必要量 前工程将交接的量补充生产(后补充生产),超市交接方式,III.后工程交接原则,相关超市的图标,看板POST,超市的图标向着左侧即,供应方.这表示超市属于前工程,使用于确定前工程生产计划.超市一般设置在前工程附近.,III.后工程交接原则,无法使用后工程交接方式时-超市不能保留在库时-订单品(每1个产品规格都不同时)-产品寿命非常短时 利用 FIF
45、O Lane 的管理方法-若先进先出 Lane 满,要停止前工程-先进先出 Lane是遏止过剩生产的工具,顾客(后工程),B,前工程,A,超市,生产指示看板,满?,停止!,最大 20 个,FIFO Lane,最大 20 个,III.后工程交接原则,只在1个 Pace Maker 工程树立计划 从Pacemaker 工程到最终出库必须流水化(Pacemaker 工程下流,连后工程交接方式也不能容许)只有Pacemaker 工程,根据顾客订单可控制 当订单品时,有必要将 Scheduling Point 放到上流,工程1,工程2,工程3,工程4,工程1,工程2,工程3,工程4,交接,交接,交接,计
46、划,先进先出,先进先出,顾客,顾客,IV.Scheduling要在 Pacemaker 工程,计划,流水,流水,将顾客的计划只送到 1个工程!,Pacemaker 工程小批量反复生产混合机种,一定期间平均分配各种产品生产 短期内以少量完成在库对应多样的顾客要求 需要缩减准备更换时间,准备多样的 Line Side 部品,Batch 生产的情况,难以对应多样的顾客要求 对应方法是积载在库 越往上流工程,在工品就堆成山,产品种类平准化的情况,负荷平准化,V.产品种类的平准化原则,A,A,A,B,B,B,C,Time,Time,A,A,B,B,B,C,A,A,A,B,B,B,B,B,B,C,C,缩短
47、准备更换时间才可能!,小 Lot 生产对顾客要求增强柔性!,V.产品种类的平准化原则,V.产品种类的平准化原则,缩短准备更换时间,8 hours,在Pacemaker 工程以小单位下定生产指示,做最初的交接(pull).,Pitch:生产/搬运1单位定量的 1次 Cycle 1 Pitch:每容器容纳数,或其倍数或约数 例 Tact Time=30秒,容纳数=20个-Pitch 10分 对Pacemaker 工程,下定1次容纳数量的生产指示 将完成品 1Pitch量从 Pacemaker 工程搬运到外部 Pitch为产品 Family的 生产计划基本单位.,VI.产品数量的平准化原则,Batc
48、h 生产的情况,生产量不规则,多余的设备,人,在库的原因 由于浪费的隐蔽,问题可视化难 计划变更多,L/T 长,数量平准化方法,我们公司的 Management Time Unit是?,下生产指示的基本单位是?把握顾客要求实绩的频度是?,1 周,1 日,1 Shift,1 小时,1 Pitch,若每Pitch 计划生产 确认实绩,迅速对应问题 可以维持Tact 生产!不只物资流水生产生产指示情报也不能做Batch 处理!,VI.产品数量的平准化原则,?,?,?,平准化(Heijunka)Box,A 看板,A 看板,A 看板,B 看板,B 看板,B 看板,C 看板,C 看板,为将生产量与机种平准
49、化而使用 Pitch别将看板从左到右悬挂 看板还表示生产数量与需要时间值 将看板从平准化Box 搬运到 Pacemaker 工程,VI.产品数量的平准化原则,1列表示 1pitch,这例是 10分,出库,积载,交接,顾客要求,Pacemaker,工程,1.抓看板.,2.传看板.,3.完成1单位Pitch 量.,4.将完成品 1Pitch 量搬运到超市或出库场所.,PACE 交接(频繁的 PULL)事例,VI.产品数量的平准化原则,1.每天必要数量乘 Tact Time 计算必要时间2.除于稼动率计算必需稼动时间3.准备更换可能时间=定时稼动时间-必需稼动时间4.准备更换次数=准备更换可能时间/
50、1次平均准备更换时间,VII.将上流工程平准化,为对应多品种小批量,尽量每天生产部品为原则!,加工工程的 Batch Size决定方法,最终每1 Shift,每1小时,每1 Pitch 每1 Tact 可以生产而持续改善准备更换!,VII.将上流工程平准化,1天准备更换次计算事例,考虑稼动率负荷时间,准备更换可能时间,1天定时稼动时间,1天稼动时间=8小时 Cycle Time=180秒 1天需要量=100 个 稼动率=80%每1次准备更换时间=15分 休息时间=10分 X 2次,1天准备更换次数?,VII.将上流工程平准化,1天准备更换次计算事例,考虑稼动率负荷时间,准备更换可能时间,1天稼
