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1、高效管理沟通,西北工业大学管理学院张亚莉,学习目标,建立管理沟通意识思考沟通目标通过练习掌握基本的沟通技能提高沟通能力,主要内容,管理沟通总论管理沟通策略有效的倾听与反馈有效的写作有效的口头表达管理会议,第一章 管理沟通总论,管理沟通的特点 非语言沟通的重要性 有效沟通的主要障碍,管理沟通,主要内容,什么是沟通沟通类型沟通模式沟通障碍提高沟通技能,什么是沟通？,大英百科全书“用任何方法、彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介从事交换消息的方法”。沟通定义：沟通是信息凭借一定符号载体，在个人与群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。
2、,名人名言,沟通效果不仅取决于我们如何说，还取决于我们的话如何被别人理解。Andrew S GroveIntel公司，1987,沟通过程模型图,思想1,编码,译码,思想2,通道,反馈,噪声,沟通,沟通的类别,非语言沟通,身体语言或称肢体语言，是一门借身体移动、脸部表情、姿势来对及和对方的谈话距离来沟通的学问。,他怎么了？,非语言沟通的特点,非语言信息比语言信息更可信非语言沟通十分普遍身体语言也是文化、风俗、习惯的载体,研究表明，在双人谈话中，口头所传达的信息仅占全部想表达的35%，剩下的65%靠非语言因素来完成；而在表达情感和态度方面，借文字的只有7%，音调占38%，而非语言动作则能表达出55
3、%。,站姿,握手,手势,空间位置对学生课堂参与的影响,沟通障碍,信息发送 信息传递 信息接受,三人行必有我师,三个不同的优点三个共同点,课堂练习,描述你与同事、上级、朋友、家人由于沟通方法得当或不当而成功、失败的经历。请解释原因（障碍），如何提高沟通能力？,作业：沟通能力的自我评价,1-2页，描述、评价过去在口头、书面沟通中的能力，为自我提高制定目标。下次课交预习听众分析,本章小结,管理者的大多时间用于沟通。语言沟通包括口头沟通与书面沟通。非语言沟通非常重要。引起沟通障碍的因素有多种。,第二章 沟通策略,沟通者策略听众策略渠道策略信息策略,管理沟通,沟通者策略,你的目标是什么？你选择哪种沟通风
4、格？你的可信度如何？,你的目标是什么？,总目标：行动目标：沟通目标：,听众风格决定模型,你的初始可信度如何？,5个因素影响可信度：级别（职位）；声誉；专业知识；形象；价值观,初始可信度后天可信度,听众策略,他们是谁？他们知道什么？他们态度如何？如何激发他们？,听众应包括哪些人,A、最初对象：最先收到信息B、看门人：他们有无理由阻止信息传递给其他对象？C、主要对象：决定是否接受你的建议。D、次要对象：考虑任何次要的或隐藏的听众E、监督对象：关注你的沟通，依评估结果决定是否采取行动。,他们知道什么？,他们需要多少背景资料？他们需要多少新信息？他们的期望、偏好是什么？,他们态度如何？,他们对你的信息
5、有多大兴趣？他们可能的成见是什么？肯定的或否定的？听众是否能轻易达到你的要求？,如何激发他们？,通过受益激发他们通过可信度激发他们通过信息结构激发他们,如何强调？,不要把最重要的观点放在中间需激发听众注意力在开头和结束，突出陈述重要观点,听众记忆曲线,使用直接方式,委员会建议实施政策A，原因如下：1、2、3适用以下场合:全都是非敏感信息，无情感因素敏感信息，但听众是积极、肯定的敏感信息，但听众关注结果敏感信息，但你的可信度很高,使用间接方式,先列出证据，再得出结论因为1、2、3，所以，委员会建议实施政策A。,何时使用间接方式？敏感信息，带有情感因素 且 听众的成见是否定的 且 听众注重分析 且
6、 你的可信度低,渠道选择策略,写、说：正式、非正式：个人渠道、小组渠道：迅速回复、不需迅速回复：隐私重要、隐私不重要：需听众参与程度高、需听众参与程度低：听众在同地、听众在异地：,练习：了解反对意见和听众受益处,主管教育部门建议商业管理专业的教师应深入企业实习3个月，掌握实际经验，为吸收教授、实习生，你们企业会有哪些异意?企业从中有哪些好处?哪些人最（不）容易被说服?a将自己的答案同一小组同学口头沟通。b.把自己的答案口头报告给全班。,案例：永安钢铁公司,沟通者：听众：背景：消息：媒介（渠道）：反馈：,问题：,管理层已采取了什么措施对付困难？他们决定怎样减少人员？对那些快下岗的人来说，消息是什
7、么？对留下来的人来说，好消息是什么？好、坏消息对公司各有何影响?好、坏消息是否应在同一消息里发布？好、坏消息是否应同时发布？谁发布消息？什么渠道？,任务,写信，起草写给工薪层的信下周交或当堂交预习倾听,本章小结,沟通策略包括沟通者策略、沟通对象（听众)策略、信息策略和渠道选择策略。沟通中要进行换位思考，树立良好的信誉。没有最好的方式，只有适合的方式。,课外阅读资料,(美)基蒂 O.洛克.5th.商务与管理沟通.机械工业出版社.2000.7.P4966:沟通的信息应适合对方(美)Mary Munter.Guide to Managerial Communication.4th.Prentice
8、hall.清华大学出版社.1998.8.P328:Communication Strategy,第三章 有效的倾听与反馈,倾听概述倾听中的障碍 提高倾听效果,管理沟通,“沟通首先是倾听的艺术”,“会倾听的人到处都受欢迎”“优秀的管理人员应该多听少讲，这就是上帝给我们两只耳朵和一张嘴巴的原因。”,管理者倾听的特点,用心去记忆从零散的只言片语中分离重点，感受背后本义除信息外，还要把握“情感”,倾听中的环境障碍,封闭性氛围对应关系,倾听者障碍,用心不专急于发言排斥异议厌倦消极的身体语言,消极的身体语言,积极的身体语言,非语言“接收”倾听技巧,专注技巧：参与姿势 距离 眼神接触 克服障碍,鼓励技巧：开
9、门人 Open-ended问题 专心的沉默与专注跟随技巧：意译内容 意译感情 记笔记或录音,倾听技能测试1,倾听技能测试2,案例研究：凯西和乔,交流中的问题有哪些？凯西应该怎样做？你认为乔要做什么？为防止出现凯西和乔之间的沟通问题，应该怎样做？,思考题,为什么不同的人可能对同样的信息会有不同的解释？倾听过程中会有哪些障碍？怎样克服这些障碍？倾听者个人品质和修养对倾听效果会有哪些影响？在以后的几天里，观察与你进行交流的人的身体语言，判断哪些起积极作用，哪些起消极作用。,阻碍向上和向下反馈的主要因素,没有人喜欢听到坏消息人类习惯命令而非商讨管理者喜欢隐匿信息每人都倾向于向老板报告好消息倾听花费时间
10、,提高反馈的质量,提高反馈的发送质量提高反馈的接收质量寻求反馈接收反馈评估反馈,案例：助理合伙人反馈,1、存在问题吗？2、什么背景因素鼓励和阻碍有成效的反馈？3、正式反馈与非正式反馈，哪一个更有效？为什么？4、在这企业文化中，辅导（培训）的作用是什么？如果合伙人花更多时间培训，真的有效（受益超过成本）吗？5、公司应该鼓励不同的领导风格吗？可否不限制导致公司成功的文化和个人风格，建立反馈机制？6、不损害下属的自尊和积极性，主管能提出负面建议面？,案例：Dotsworth Press,1、你怎样定义解释Dick 与 Mary之间产生的问题？谁该负主要责任？2、你对Dick 对Mary的正式和非正式
11、评价怎么看？Dick提供了清晰有效的反馈吗？Mary对Dick的意见和指导（指责）的反应是否适合？,评价Mary,如果你是Dick，你如何评价Mary的业绩？在填写评价表中，你主要和次要目的是什么？填表并写出书面评价。指出需改进的方面，特别的成绩。,本章小结,有效的倾听对于管理者意义重大。倾听是一种技能，不是与生俱来的。许多障碍影响倾听效果。有效倾听的技巧专注技巧、鼓励技巧和跟随技巧。反馈是双向的，要求双方的投入、责任感、和既定的期望结果。,第四章 有效的写作,写作的步骤 含负面信息的信函劝说性信函,管理沟通,写作步骤,构思目的；读者分析；内容 创作 修改 编辑 复查,课堂讨论问题,常写的公文
12、有哪些类型？写作前进行哪些构思？你用笔还是电脑起草公文？如何才能找到不受干扰的时间写作？需要文风等方面建议时，从何处获得？你的上司是否读过你的文章，评价如何？五大步骤，你用哪几个？每个步骤花多长时间？,含负面信息的信函,主要目的：通知读者坏消息 让其理解接受 尽量保持已有的良好形象和信誉,次要目的：树立作者及其代表机构在读者心目中的良好形象减少或消除今后就同一主题再进行通信的可能性，从而减轻作者的工作量,含负面信息的信函的组成部分,题目:向上司报告坏消息时，最好强调问题的解决办法向同事或下属通告，说明问题的核心,委婉语：理由：拒绝：多种选择：结尾：,好的含负面信息信函的特点,好的、有效的委婉语
13、的使用。表述清晰、完整的拒绝对方的理由。可取的、表达清楚的建议性问题解决办法，说明你很关心读者方的需求。适当增加一些细节描述，说明你考虑到了对方机构或机构中的某一成员的需要。,案例：退休福利,背景：假如你是一家达公司的员工福利部主任，今天收到了下面的备忘录自：米歇尔主题：我的退休福利 下周五将是我在公司上班的最后一天。我即将到其他公司任职。请开据支票支付我的退休福利金，包括应扣除的部分和过去6年半公司的奖金等。如果可能，希望能在下周五前收到该支票。,分析问题,收信的对方是什么人？你写信的目的是什么？你的通信中必须包含哪些信息？你怎样才能使自己的立场得到支持？哪些理由或读者受益处能令其悦服?你的
14、读者可能会有哪些反对意见？你的信中应淡化哪些负面内容？,劝说性信函,主要目的：让读者采取一定行动 提供足够的信息，使读者明了如何行事,次要目的：树立作者及其代表机构在读者心目中的良好形象消除所有阻碍行动的反对意见巩固作者同读者之间的友谊减少或消除今后就同一主题再进行通信的可能性，从而减轻作者的工作量,选择劝说方法,你想让对方做什么?他可能有什么反对意见？你举的理由有多有力？针对机构和其文化最合适的劝说方法是什么？,案例：电器公司的难题,分析问题谁是你的读者？读者间有哪些差异？你写信的目的是什么？你的通信中应包含哪些信息？你怎样才能为自己的观点提出佐证？哪些理由或读者受益处能用来说服对方?你的读
15、者可能会有哪些反对意见？你的信中应淡化或克服哪些负面和消极因素？,第五章 有效的口头表达,演讲语言结构演讲非语言结构可视化工具团队发言,管理沟通,如何克服紧张情绪？,在对美国人进行“你最害怕的事”的调查中，在公众面前演讲是第一位，超过了死亡和孤独。,语言结构,使用有效的开头 概述清晰阐述要点有效的结尾,例：未经组织的建议,取消产品甲提供正式财务报表重新划分部门责任不要吸纳股东更多资金扩大营销部门集中于产品乙重新协商短期负债,用树状图组织建议,非语言技巧,身体语言 声音质量 周围的空间、物体的运用 练习与布置,问题与回答,1、什么时候接受提问发言后接受提问发言中回答问题,2、如何接受提问提前准备
16、表示你的理解与目标和组织保持一致使每个人都参与,3、当你不知答案时怎么办？当你不知答案时当你需时间思考时,4、如何回答困难的问题？含混不清的问题控制性问题敌意问题,问题与回答,可视化工具的使用,什么时候需要？如何制作？,处理问题和答案,下面是一些处理提问回答部分的技巧：1。规定一个时间限制，并且遵守它，而且说明原因。这能使你掌握事情的节奏，避免使 听众感到浪费时间。但是不要停止听众的提问，直到你确信听众们所关心的主要问题 已被较好地回答过了。尽量扩展你的回答内容以使大多数听众而不是个别的听众接受。2事先准备一下你将可能被提问的问题。一个好的发言者事先会充分地分析听众会关心 的主要问题，你的开场
17、白应该先简单地介绍一下发言的主题、目的、行动的过程。你 的听众可能包括持有不同信息资料的个人或有公司日程安排的决策者，你必须巧妙地、机智地说明你理解他们的想法和所关心的问题。当你不知怎么作出回答时，最好直接 告知提出问题的人，并且告诉他什么时候你可以回答他的问题。3确信你对关键问题已经解释清楚。借助于对听众的分析，产生一个对“提问回答”部 分的日程，然后在每一个时机作出强调。避免重复已作过的回答，但通过某些方式把 特殊的问题引向你的主要观点。4不要树敌。除非在非常特殊的情形下，不要引起听众提出充满敌意的问题或不友好地 作出回应，仅当大多数听众强烈地表示出对你或你的团队的反对时才采用这种策略，但
18、是大多数情况下，听众会欣赏对不友好或误解的问题作出的宽容姿态。,处理问题和答案,1，时间限制,2，事先准备,3，关键问题,4，不要树敌,处理问题和答案,时间限制掌握事情的节奏事先准备一个好的发言者事先会充分地分析听众关键问题在每一个时机作出强调不要树敌不要引起听众提出充满敌意的问题,处理问题和答案,时间限制掌握事情的节奏事先准备一个好的发言者事先会充分地分析听众关键问题在每一个时机作出强调不要树敌不要引起听众提出充满敌意的问题,地区季度销售情况,地区季度销售情况,团队发言,1、发言人之间要有承上启下过渡，并作为一个小组介绍2、如使用图表等可视化工具，则要保持风格一致3、小组彩排4、回答问题一致
19、,问题：,我们象一个一致的团队吗？我们表现出坚信自己的计划吗？我们涉及到所有基础吗？从每个人发言中，我们学到什么？我们对听众的问题和反馈处理得好吗？,本章小结,充分利用发言的开头和结尾来吸引听众注意力。注意非语言沟通。将提问视为对方为你提供的进一步表述自己观点的机会。团队发言需要完整性，每个观点由不同的声音来报告。,第六章 管理会议,会前准备会中组织会后执行,管理沟通,会前准备,1、会议目的是什么？有必要召开这个会议吗？2、选择参加者考虑必须出席的小分组，考虑参加者的等级考虑谁主持会议,会前准备,3、提供清晰的议程安排安排议程项目：会议时间 项目顺序说明项目的目的：,会前准备,4、预计可能的反
20、对意见了吗？5、赢得管理者支持6、安排会议室,会议座位,会议期间,1、委托任务主持人记录员记时间者2、开始会议准时开会解释议程表让人们同意基本规则,会议期间,3、会中使用良好倾听技巧对每个人的发言的权利予以支持避免任何人或分队支配（控制）会议联系他人观点，解释自己观点不要说太多及时小结,处理会议中的一些特殊问题,会议期间,4、结束会议会议总结为下次会议设定一个有成效的议程安排,会议后,1、（24小时内）公布会议成果，发送下一步的备忘录2、与缺席者及对结果不满者会谈3、提供你许诺的任何资源4、尽可能迅速对决定付诸行动,人们在会议上扮演一系列角色,试图活跃气氛或设置伪装钓饵的开玩笑者守门人恶意的鼓
21、动家议程制订者反对者啦啦队长,倡导者提问者看着钟点等待会议结束的人支持者重复者附和者,描述一次成功、失败的会议经历,你发现自己典型地扮演某种角色吗？2.你的朋友或同事中有这样的人吗？,案例：林肯公园再建会议,1、Clarke 的会议准备的怎样？她在哪些地方出了错？2、从管理跨部门的案例中，你学到什么经验？3、Clark下步应做什么？4、结合自身经验，谈谈作为领导与主持人如何不同地沟通？,Clark的错误,会前 1、未充分调查主要参加者的立场，没有利用信息达成一致 2、没有纷发议程表，认同目前留下的难题 3、没有询问团队成员关于非自己领域的项目的立场 4、没有事先考虑到变化及冲突的事情，如不同与 会者的时间安排,Clark的错误,会中5、错误地认为：由于自己召集会议，所以便是那里最有权威的人6、没给与会者足够的时间来表达他们合理的担忧7、允许她的下属控制会议8、对非语言信息及隐藏信息的关注不充分,本章小结,在开始会议之前，确定会议的目的及与会人员，准备、分发日程表，布置会议室。会议应准时开始，并做记录。会议领导应促进而非支配会议。会后，应印发决策和活动细目。,总结,案例：软件公司的天才,角色扮演要求：综合运用沟通技能,名人名言,解决办法的发现在于：见他人之所见，想他人之未想。阿尔伯特.森特.戈尔伊 1983年,
