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1、基于注意力的企业观点一、作者简介William Ocasio1995年至今，西北大学J.L.Kellogg商学院的管理学和组织学教授。学历：1976年，波多黎各大学,经济学学士 1984年，哈佛大学，MBA 1992年，斯坦福大学，组织行为学博士。研究方向：组织的政治动力学、公司管理、组织注意和决策、组织变革。二、主要内容本文的中心论点是企业的行为是企业如何引导和分配决策者注意力的结果，决策者做什么取决于他们把注意力集中在哪些议题和答案上，而他们会关注哪些议题和答案又取决于特定的情况以及企业的规则、资源和关系是如何将议题、答案和决策者配置到特定的程序性和交流性渠道中。这篇论文把这些观点发展成一
2、个企业行为的模型，并且解释了企业的行为和适应。John Wiley&Sons,1997注意（attention）的心理学定义注意指的是在一些同时存在的可能目标和思路中，大脑清晰地抓住其中一个。意识的集中是它的本质，意味着退出一些事情从而有效地处理其他事情。William James,1890组织提供了重要的动因和注意力指挥来引导成员的行为，为成员提供了中级目标来激发行为。 Simon,1947,Admisnistrative Behavior一、简介文章首先提出问题，企业是如何行动？如何决定何时、为什么、如何对外部环境或内部程序的变化作出反应或预期？为什么这样决策和行动，而不是那样？要定义战略
3、的领域、它的重要性以及他对管理理论和实践的贡献，就必须研究企业是如何行动的 （Rumelt，Schendel and Teece，1994）。特别是，解释了企业如何行动，我们才能够理解企业是否以及何时能够适应变化的环境，是否能够成功地改变自己的战略和能力，以及能否有效应对竞争。1947年，Simon提出了一个当时很新颖的企业行为观点，他大胆地偏离了当时经济学家们的理性观点，在解释企业如何决策时强调人的理性是有限的。人们在行动的后果、对后果作出的评价以及可供选择方案的范围方面的注意能力是有限的，因此只是有限理性。而企业会有选择地引导决策者注意某些方面而忽略其他方面，从而影响个人决策。Simon认
4、为企业既是认识过程又是结构化过程，因为决策是人的有限注意力和企业对个人注意的结构性影响的产物。本文是为了再次向人们介绍Simon的注意力结构观点，并将其和目前的人们对社会结构、环境影响、个人和社会认知的理解结合起来。组织理论中，注意力这个概念由来以久。但并未形成一致观点，不同的作者往往强调注意力安排和结构的某个方面，而忽视其他的。注意力是如何受到常规事务和有限理性的影响March and Simon,1958;Cyert and March,1963注意力是松散结合的Weick,1979注意力的组织是无序的Cohen, March and Olsen,1972社会结构对决策者注意力的引导作用被
5、忽视了，本文将力图改变这种状况。本文的目的是精确地将结构和认识结合在一起，从而形成企业的注意力观点。借助于程序化路径、沟通渠道和注意力结构这些概念将个人的信息处理和行为同组织的结构结合起来。本文不仅继承了Simon的观点，即注意力处理受到了个人、组织和环境等多个因素的影响，而且强调了“组织注意力”（Organizational attention），组织内决策者注意力的结构模式（Ocasio,1995）。 这一开放性系统观点的中心是，解释企业行为，也就是解释企业是如何控制和配置决策者的注意力。这一观点有三个相关前提：1. 决策者做什么取决于他们把注意力集中在哪些议题和答案上（Focus of
6、Attention，注意力的集中）2. 决策者会关注哪些议题和答案，会怎么做，取决于他们认为自己是处于什么样的特定环境和背景中（Situated Attention，分散的注意力）3. 决策者如何理解自己所处的特定环境和背景取决于企业的规则、资源和社会关系是如何影响议题和答案、决策者，从而形成特定的行为、沟通系统和程序（Structural Distribution of Attention,注意力的结构性分布）这一观点不仅有助于从一种新的角度来理解企业行为，而且对于理解战略选择也是很重要的（Child,1972）。公司战略即公司的决策模式，会决定公司的目标，并制定出完成这些目标的政策和计划（
7、Andrews，1971）。本文的观点则是公司战略即是组织的一种注意力模式，即组织是如何将时间和精力集中地投入到特定的议题、答案、机会、威胁以及特定的技能、惯例、规划、项目和程序上。和战略的过程观点是很象的，只不过加上了注意力处理这一因素。本文的目的就是提出一个企业行动的过程模型，其中融合了个人的认识、组织的结构和战略的制定。二、作为注意力配置系统的组织企业是注意力的配置系统，因此仅仅从个人特征是无法预期他们的认识和行动，还必须了解决策者所处的特定组织背景以及他们是如何对其理解的。这里的“注意”定义，就包括决策者的察觉、编码、翻译以及时间和精力的集中。对象有两个：a.议题（issues）:可用
8、来理解环境的范畴集合，如问题(problem),机会（opportunity）和威胁(threat)。b.答案（answer）:可选择的行动集合，如计划（proposals），常规事务(routines)，工程(projects)，规划(programs)和程序(procedures)。这一观点有一个重要特点就是强调个人和组织信息处理的相互关系（Corner, Kinicki, and Keats,1994）。其他的观点仅强调认识的分享发生在组织成员之间（Schein，1985；Daft and Weick，1984）,或者高层管理团队中（Hambrick and Mason,1984；Eis
9、enhardt，1990），而本文的观点强调组织的决策、行为和认识具有分散性的特征(Simon，1947；Boland，Tenkaski and Teeni，1994；Hutchins，1995)。虽然注意是个人行为，但是总是处于企业活动和程序的特定背景下，而和这些和个人注意相关联的背景、决策者、议题、答案是分布是整个企业中(March and Olsen,1976)。三个重要原则：1.在个人认知这一层面，注意力的集中原则将注意过程和个人的认知及行为联结起来。2.在社会认知这一层面，注意力的分布原则突出了在解释决策者会注意到什么方面，所处背景是非常重要的。3.在组织层面，建立在组织决策、战略制
10、定以及认知人类学的研究和理论基础上的注意力结构分布原则解释了，为什么企业的经济和社会结构会引导议题、答案和决策者进入不同的行动、沟通系统和程序，而这些就构成了决策的背景。1.注意力的集中首先，任何时候，决策者对于议题和答案的注意是有选择性的，其次，决策者做什么取决于他们把注意力集中在哪些议题和答案上。在个人认识层面上，注意过程使得决策者的精力被集中在有限的因素上。这就使得决策者的理解和行动指向这些议题，而不是别的议题（Kahneman,1973）。Shiffrin and Schneider(1977),在实验基础上提出来有两种注意模式：有控制的和自动的。有控制的注意要求很高的注意力，高度依赖
11、于活动量。而自动的注意不需要个人的积极控制就能够发生，很难改变或抑制，依赖于长期学习。例如驾驶，一个初学者会采用有控制的注意来开车，小心翼翼；而老手则采用自动的注意，想也不想就换档。这两种不同的注意过程模式有助于我们对行动和注意力集中之间关系的理解。在自动的注意中，行动是常规化和习惯性的，决策者会自动注意到环境动因，自动采取行动。在有控制的注意中，决策者的行动受到他所关注的议题和答案的激励。他所能注意到的议题和答案是有限的，而只有这些议题和答案会影响他们的行为。2.情景性的注意力决策者关注什么，做什么取决于他们所处的特定背景。根据这一原则，决策者注意力的集中受到他们所面临环境的影响，而这种情景
12、性的注意力会影响他们的行动（Ross and Nisbett,1991）。即，决策者会根据情况不同改变自己注意力的集中，注意和行为的连贯性不是取决于个人的特征，而是取决于环境的连贯性。Cialdini 和他的同事在一系列室外试验中证明了注意力的这一情景性特征。他们发现在公园和停车场，个人会不会乱丢垃圾取决于他们所处的情况如何：垃圾的数量和分布、别人是否乱丢东西、四周有没有各种公共行为规范的标牌。毫不出奇，他们发现在不准乱扔垃圾的场所人们较少会乱丢东西。更有趣的是，如果地上一件垃圾也没有，或者垃圾被整整齐齐堆在路边，人们也会很少乱丢垃圾。而公共行为规范的作用则取决于条款的力度。Cialdini
13、和al的试验表明环境的特性会影响个人对丢弃垃圾的规定的注意，从而影响人们的行为。例如，同行的人如果在不能乱丢垃圾的场所丢垃圾了，会减少个人的乱丢垃圾的行为。这似乎无法直接用社会影响或是模仿同伴来解释，但是可以这样理解，同伴的违规行为，使得研究对象的注意力直接集中到了有关不准丢垃圾的规定上。注意力的情景性原则是在社会认识的层面发生作用（Fiske and Taylor,1991），它说明了组织和环境背景是如何影响个人的注意力集中和行为。3.注意力的结构性配置决策者是如何理解并注意自己所处的环境取决于组织是如何控制议题、答案和决策者，将它们分配到特定的活动、沟通系统和程序中。根据这个原则，个人和群
14、体决策者的注意力被分配到组织的不同职能方面，任何活动都要涉及到特定的程序性和交流性渠道，而这些渠道就会把决策者的注意力集中到特定的议题和答案上。Simon在1947年就提到，组织行为是一个复杂的注意过程的网络。他强调了决策过程的分散性，因此组织会影响决策者的注意力。组织行为和决策是一个负责过程的结果，比如“重要的决策不是有董事会或者任何官员、团体作出的，它是在个人或是董事会、委员会作出的许多决定的相互作用中演化而来的。”Simon认为企业的经济和社会结构创造并引导了决策者的注意力，并将其分配到具体的过程中。组织的行为和决策是这些分散的注意过程相互作用的结果。1970年，Bower对美国一家大型
15、多元化公司的投资决策做了经验性研究，表明决策者的注意力分配影响了公司资源配置的内容和成果。他认为，投资决策最好被视为一个由许多相互联系的阶段组成的过程。在过程的每一个阶段，管理者对于环境的理解不一样，所关注的议题也不同。按照注意力的角度来理解的话，可以把Bower的分析框架转换为，决策者的注意力被分配到资源配置过程的各个阶段，每个阶段包括不同的程序性和交流性渠道，而每个渠道会产生不同的注意力集中。一些认知人类学家（Latour，1987；Lave，1988；Hutchins，1995）的研究表明社会组织的劳动分工要求分散的认识和信息处理，以协调组织参与者的活动。比如，Hutchins,1995
16、年用人类学的方法研究了为什么在航运当中计算工作要进行分配，不同的船员执行不同的程序并使用不同的工具。不管是总的来说的人类认识，还是个别的注意过程，都不是集体意识的分享活动，而是一个包含不同具体程序的过程（Hutchins,1995）。三、情景性注意和组织行为的模型。这个模型表明了上面提到的三个原则，列举了有关的各种概念以及将这概念连接在一起的哪些机制，从而说明了个人、社会层面的认识和组织如何相互作用从而影响企业行为。它的构成部分包括决策的环境，议题和答案集合，程序性和交流性渠道，企业的注意力结构，包括博弈规则、参与者、结构性职位和资源，决策者，组织行为。图中的实线所表明的机制体现了上面所提到的
17、三个原则，包括1a、2、3、4a、4c、5a、5b、5c。1.注意力的集中：决策者将注意力集中在有限的一些议题和答案上5b；他们注意到的议题和答案影响他们的行为5c；2.情景性的注意力：决策者的注意力总是位于特定的程序性和交流性渠道中。这些渠道的环境背景包括：决策的环境动因1a；通过文化符号、人造物或是叙述来具体表达这些议题和答案2；渠道中的参与者相互作用5a。企业的程序性和交流性渠道的特性和背景会影响这些议题和答案集合的可用性和突出性3。3.注意力的结构性配置在博弈规则、资源、参与者和结构性职位的作用下，参与企业程序性和交流性渠道的决策者当中注意力的配置是分散的，议题、答案和参与者在这些渠道
18、中如何配置取决于这些注意力的结构：产生一系列的价值观来对议题和答案的重要性和相关性进行分类4a；引导决策进入一系列具体的程序性和交流性渠道中4b；为决策者提供一套兴趣和特性，从而影响他们对环境的理解，激发行动4c。虚线表示的是其他一些机制，并不是公司行为模型的直接组成部分。企业作为一个文化社会系统，是如何受到行动环境的影响1b和1c；决策的环境如何受到之前的组织行动的影响6。值得注意的是，这些机制的数字标号并不表示现实的顺序，仅仅是表示了模型的构建顺序。现实的顺序是通过虚实线的起点自左到右来表示的。这个模型中的企业是一个开放的社会系统。通过注意过程和决策，决策环境的输入被转换成组织的一系列输出
19、，即组织策略。接下来分别对它的构成予以说明（一）决策环境由图一中环绕这各种要素的封闭背景来表示，包括社会和文化因素，既可能是企业外部的，也可能是企业内部的，对任何决策活动都有影响。外部环境包括：经济和金融市场（竞争者、顾客和供应商），可交易性资源（原材料、劳动力和资本），技术以及制度原则（政府发法律法规、职业条款、工业标杆等）。内部因素指组织过去行为的结果（March and Simon，1958；Cyert and March，1963）。就注意力观点看来，决策环境为组织的实践和决策提供了原动力（Barnard,1938）。机制1a(环境原动力)。在任何程序性和交流性渠道中，企业内外部的物质
20、、经济和制度因素都会影响决策的环境，为决策提供原动力。沿袭Weick1979年的观点，虽然环境提供了决策的初始输入，但是只有真正被注意到的那些环境因素才会有影响。决策的环境是无限负责的，而企业的注意力却是有限的，因此，决策者会有选择地注意决策环境的某些方面。机制1b（文化和制度工具箱），不同层次环境的文化和制度程序，向决策者提供了一个议题和答案的集合或者叫“工具箱”，从而指导行动。关于认识的过程，当代的文化和制度观点，着重突出了把认识的模式、符号和意义系统相对于个人决策者而言是外在并客观存在的（Douglas,1956；Swidler,1986;DiMaggio and Powell,1991
21、;Hutchins,1995;Scott,1995）。根据这一观点，构成议题和答案的想法模式和范畴是决策环境不同层次的文化和制度程序的产物，包括社会制度、经济区域、组织领域、组织和组织子系统（Scott,1995）。机制1c环境根植性。企业的规则、资源和社会关系是根植并形成于企业的经济、社会和制度环境中的。（二）、议题和答案议题和答案，是指企业中决策者可以用来理解和回答环境动因的文化性和认识性模式集合。企业所面临的议题包括问题、机会和威胁的认知范畴，它们构成了企业的日程表，组织的决策者因此选择哪些予以注意，哪些予以忽视（Dutton and Jackson）。组织决策者除了对过去所遇到的问题和
22、机会的可能模式集合进行处理，同样也拥有一个可供选择的用于解决问题和机会答案和行为的集合。决策者使用答案集合来描述和理解那些可用于解决问题和机会的标准操作程序（Cyert and March,1963）,组织结构和常规事务（Nelson and Winter,1982），以及计划和规划的文化工具箱（Swidler,1986）。机制2议题和答案的具体表达。议题和答案会通过构造企业活动和沟通系统的文化产物和人造物具体表达出来。议题和答案不仅构成一组认识模式和行动原型，而且是组织人造物的一组文化产物(Hutchins,1995;Schein,1985;Swidler,1986)。作为文化产物，议题是组
23、织记忆的组织部分，通过技术、物理空间和安排，档案，文件，故事，词汇以及词汇反应出来。议题和答案的这种具体化，能够提高它们在注意过程中的可用性，尤其是，企业的文化产物和人造物会用于具体的行动、程序、相互作用和沟通。（三）、程序性和交流性渠道注意力处理过程的情景性和分散化特征强调了企业组织是如何为个人决策者创造了一套情景背景，在这些背景中产生了注意和行动。我把这些情景性背景称为程序性和交流性渠道。程序性和交流性渠道是企业所创立的一些正式和非正式的活动、相互作用和沟通系统，以促使组织决策者就选定的议题采取行动。称其为“具体”是因为他们的物质存在性以及一定特定的时空分布。他们包括正式和非正式的会议报告
24、（活动备忘录、季报和年报、顾客满意调查、成本会计）以及管理仪式（如，个人评估、预算以及资本挪用申请、要求提议）。1996年Sutton 和 Hargadon研究了产品设计的某类特定程序性路径和沟通渠道头脑风暴会议，如何影响企业对“议题和回答”的进入权。Yates,1989年分析了历史上美国大公司中所使用的不同的程序和沟通系统的发展，包括报告、委员会会议以及备忘录，还有他们在控制信息流和决策方面的作用。机制3（议题和答案的可用性和突出性）企业的程序性和交流性渠道的空间、时间和程序维度影响了决策者注意到的议题和答案的可用性和突出性。通过使决策者的注意力集中，程序性和交流性渠道成为企业注意力分配方案
25、的重要部分，在组织行动的形成中，他们起的作用类似于“议题和答案”的管道。企业的程序性和交流性渠道的不同形式和特征影响了决策者何时、是否以及如何集中注意力以及不同决策者的注意力是如何和渠道相互作用。Stinchcombe,1968年，确认了影响决策者注意力集中的背景有三个维度时间、空间和程序性维度。空间维度决定的是议题和答案的可用性以及他们在决策者之间的分布广度。时间维度决定的是决策者可以有多少时间用于回应（如，相互作用的持续时间、决策者之间的沟通以及回复的时间期限）。程序性维度决定了注意力集中于可用于考虑的特定议题和答案的模式和持续时间。这三个维度一起决定了在特定渠道内，议题和答案的可用性和突
26、出性。举例来说，一个委员会会议。他的空间维度包括物理位置、座位安排、视听设备和材料以及可分发给委员会成员的书面文件。时间维度包括举行的时间、持续时间、其他会议的相隔时间、以及委员会内以及和组织其他成员的沟通。程序性维度包括会议议程、委员会正式结构，如果有的话，还包括投票规则、指导委员会成员职责的正式和非正式条款。Situated 注意力的原则表明每一个维度都是通过提高特定议题和答案的可用性和突出性并降低其他的来影响决策者注意力的集中。举例来说，一个委员会会议是举办在总部、工厂或者一间饭店影响了特定议题和答案的可用性和突出性。工厂也许会使得制造和生产的议题和答案很突出，私人生活场所通常被用于激发
27、新奇的议题和答案，对流行作出挑战。会议的持续时间和议程会影响哪些议题会被考虑到，以及有多少时间和精力可用来产生答案。（四）、注意力结构注意力结构（March and Olsen,1976）,是影响时间、精力和决策者在决策过程中的注意力集中的社会、经济和文化结构。注意力结构决定了议题和答案的评价和合法化、程序性和交流性渠道的创造和分配以及引导决策者行动和阐述的兴趣和特性。注意力结构主要包括四个范畴：博弈规则、参与者、结构性位置以及资源。这四个因素一起解释了在活动的内外部环境中企业是如何积极地控制着注意力，以及在程序性和交流性渠道中议题和答案以及决策者是如何被配置的。这四个范畴不是独立发挥作用的，
28、而是相互作用着构成了企业的注意模式。参与者占据了结构性位置，并且受到组织的游戏规则的限制。在注意过程中，他们使用了组织的资源从而一起引导着企业的行动，决定它如何对环境作出回应。组织的注意力结构是通过三个方面来影响注意力的。首先，企业的规则、资源和社会关系会产生一个价值体系来来对议题和答案的合法性、重要性和相关性进行分类，从而控制企业注意力。其次，这些注意力结构使得决策者的行动被分割成一系列具体的程序和交流。第三，注意力结构给赋予了决策者一系列结构性的兴趣和特性。这些兴趣和特性反过来又会产生一系列决策前提和行动动力。接下来，介绍四个注意力结构的范畴以及三个机制。1.博弈规则博弈规则是行动、相互作
29、用以及解释的正式和非正式原则，它会引导和限制决策者完成企业的任务并且获得社会地位、信用和奖励。这些规则组成了一系列关于如何解释组织的现实、什么是适当的行为以及如何成功的假设、条款、价值观以及动力（通常是隐性的）。组织博弈是混合动机的合作和冲突博弈。Barnard,1938年提出，组织是合作系统，组织的共同目的就是集体行为的目标；Cyert 和March，1963年提出，组织是多变的政治联盟，决策者有着相互冲突的兴趣和目的；Allison,1971年，Bower,1970年，White，1992年，提出，组织是争论的竞技场，参与者在其中争夺着地位、权力和物质奖励。这些博弈的规则提供了行动的逻辑，
30、并使一套文化和物质的价值观和动机具体化，从而构建了不同组织情况下发生的合作、讨价还价和论争的混合动机。企业的行动原则、相互作用和解释是集体的人力架构，反映了组织的历史和环境的历史(Selznick,1957,Fligstein,1990)。这个因素使得我们对企业行为的理解和解释十分复杂，因为规则肯定是历史性的，存在并发展于一定的社会背景中。举例来说，在竞争战略和行动中，组织的决策者发展了竞争的规则，基于这些规则预期、准备并对竞争者的行动作出反应。这些竞争规则定义了必须注意哪些竞争者、在什么基础上进行竞争（如，价格，顾客服务，低成本，质量，技术革新）以及企业应该如何对竞争者的行动作出准备和反应。
31、组织决策者所遵循的这些规则的历史性和社会性表明随着主要的规则改变，企业是否以及如何对某个特定竞争行为作出注意、预期和反应也会发生改变。（博弈规则是动态的）举例：微软对网景的进入所作出的迅速和有力反应，以及早期对internet平台的控制就是受到它的计算机行业竞争规则的影响。根据其CEO的说法，盖茨（1995），他的最大竞争性挑战是成为这个行业中第一个控制计算机技术持续更新换代的公司。这个规则以及IBM的例子（最初在个人电脑方面没能够作出正确的表现），驱使微软把自己的战略努力和技术发展资源集中于internet工程。2.参与者公司注意力控制的一个重要部分是参与组织博弈的个人和群体。参与者通过特定
32、的技能、信仰和他们带给企业的价值观来影响企业的注意力控制（March and Olsen，1976）。影响注意力的最重要的参与者是CEO和高层管理团队。其他的公司内外的个人和群体，如中层和部门主管、工人和他们的工会代表、活跃的董事会成员、主要的顾客和供应商、制度投资者、金融分析家、顾问，还有最近商业记者也加入了这一行列。为了解释参与者的影响，首先要明确区分参与者和决策者的概念差别，其次区分参与者与他们占据的职位的差别。决策者是参与公司程序性和交流性渠道的具体行动者。参与者则是通过他们的社会影响力、权力和控制力，影响和控制别的决策者的决策和活动的独立的个人和群体。并不是所有的决策者都是参与者，在
33、特定的情况下，非决策者也可能会影响组织的行动。举例：董事会赔偿委员会中的成员在参加一次特定会议的时候都是决策者，但是并不是每个人都是参与者。因为有一些成员对委员会的决策几乎没有独立的影响。此外，企业的CEO是一个典型的参与者，在会议中，通过他或她在董事会中的权力和社会影响力，他会影响决策者的注意力（Wade, OReilly, and Chandratat,1990; Westphal and Zajac,1995）。但是他并不是决策者，因为他既不出席会议也不是委员会成员。参与者对特定职位所应有的行为会有自己的判断力，而且会把自己的个人技能、信仰和价值观带到这些职位上。参与者通过自己的个人或结
34、构性权力资源来对决策者施加控制。注意，参与者和职位的区别是经理判断力争论的核心之所在。我们认为经理（以及其他个人参与者）在影响公司行为和决策方面是具有独立判断力的（Hambrick and Finkelstein,1987）。在组织的注意力分配方面参与者起到了企业家的功能。参与者通过影响特定议题、答案和程序性和交流性渠道的产生和评价，或者通过控制他们之间的连接结构，从而影响组织的注意力力结构。注意：参与者的组织外影响力来源不一定是对企业绩效有益的，也不一定就是一个变化的来源。参与者经常是忠于组织的现行结构和战略的，他们的个人兴趣、价值观和倾向性可能和组织目标发生冲突（Selznick,1977
35、）3.结构性职位结构性职位的作用在于a.明确决策者的作用和倾向性；b.明确他们和企业内外的其他结构职位的相互关系。结构职位和博弈规则相互作用从而使决策者获得行动和思考的兴趣、价值观和一致性。结构职位和关系是在组织内外的分工中产生的。现代的大型商业企业中已经建立起特定的职位来对应于组织环境的不同方面。中层和上层管理层级是伴随着对顾客、技术、竞争者和市场的变化的关注而产生的（Chandler,1962,1976）。结构性职位是对组织环境的不同环境给予差别化注意的来源（Lawrence and Lorsch,1967）,使得它们的占据者把时间和精力集中在特定的议题和解决方法上，而忽视其他的。此外，结
36、构性职位还影响了自身的整合。结构性职位影响了组织内的议价、合作和争论。它提供了一个层级结构从而允许子单位的目标冲突，使得资源可以流动。4.资源企业资源被定义为一系列有形资产和无形资产，使得企业能够采取行动，提供产品和服务（Wernerfelt,1984）。企业资源根植于企业的日常事务和能力中（Nelson and Winter,1982），为企业提供了执行各种职责的技能。在模型中，企业资源是任何时候企业在完成目标时可以调用的人力、物力、技术和资本。企业资源包括它的独特能力和不可模仿资产(Selznick , 1957; Rumelt,1984)，他们是企业竞争优势的主要来源。重要的是要区分答案
37、这个概念和模型中的资源，以及他们和组织策略的关系。答案是决策者在决策和行动时可以考虑的认识模式。资源则是组织行动中使用的有形或无形资产。答案受到现存组织资源的影响，但是并非完全取决于它。而决策者用于对组织资源作出描绘和评价的模式则是可供选择的行动集合的组成部分。但是可供选择的答案并非都是企业的现存资源，比如竞争者的答案。因此，将企业所选择的答案转换为企业行为不仅需要企业现存的那些资源而且也需要获取并发展一些新的资源。注意力结构的影响1.议题和答案的评价注意力结构影响决策者注意力集中的一个重要机制是通过议题和答案的评价和合法化。在可供决策者考虑的议题和答案集合中，决策者最有可能考虑和注意的是那些
38、具有很大合法性、价值和组织相关性的议题和答案。议题和答案集合的评价和分级是控制组织注意力的文化、社会和经济结构的产物。4a议题和答案的评价。企业的注意力结构控制了决策者可用的议题和答案的评价和合法化。这些价值在企业中的分布不是一致的，而是取决于规则、职位、参与者和资源的产物劳动分工。除了博弈规则之外，议题和答案的价值、合法性和相关性的配置还受到企业的规则、职位、参与者和资源的影响。注意力配置的原则突出了议题和答案的价值、合法性和相关性在组织中并不是一致的，而是根据分工而分配的。结构性职位和博弈规则相互作用，因此企业中的议题和答案会得到不同的评价。由于决策者占据的职位不同，不同的议题和答案会被给
39、予不同的评价。参与者和资源也会发生作用。参与者同不同功能的议题、答案和议程的销售有关（Dutton,1988）。根植于企业资源中的答案更可能获得高的评价。注意力和资源限制使得企业更容易偏离到不断的使用和发展现存的资源和模式而不是开发新的（March,1991）。2.引导决策注意力的结构性分布表明企业的规则、参与者、结构性职位和资源使得决策行为形成了一套具体的程序性和交流性渠道。企业建立了大量的渠道来收集信息，测量人力、物力和资本投入，管理产出，控制资源流动，并制定决策。会创造哪些途径，使用哪些程序，时间和空间如何安排，取决于企业的合作和冲突规则（Simon,1947），企业资源和结构性职位所带
40、来的劳动分工(Henderson and Clark,1990;Chandler,1962)，组织参与者的权力和影响力（Jackall,1988）。举例：各种各样的结构性职位产生了一系列的半独立渠道用于特定的决策，包括现金管理、投资控制、预算、投资分析、市场营销、产品设计、人力资源管理、绩效评估以及战略计划。总的来说，职位会和规则、参与者、资源相互作用，一起来影响企业的决策行为。4b引导决策。企业的注意力结构引导企业的决策行为采取一定的程序性和交流性渠道。3.构建兴趣和特性机制4c（构建兴趣和特性）。企业的注意力结构为决策者提供了一个兴趣和特性的结构系统，从而激发了他们的行动，并提供了决策的前
41、提。注意力分布的结构性观点说明了注意力结构会形成兴趣和特性从而激发行为并为决策者的决策行为提供前提（Simon,1947）。首先，这些兴趣和特性会明确组织决策者会如何理解行动的环境，以及哪些环境要素对组织博弈来说是重要的，从而影响议题的界定。其次，参与者通过他们和组织决策者的联系网络建立起自己的兴趣和特性（Burt,1982）。行为的结构性观点说明了参与者及其网络在提供激励和影响知觉方面起到了重要的作用。第三，结构职位为决策者的兴趣和特性提供了多样化的来源。在任何情况下，占据不同职位的决策者也会拥有不同的兴趣和社会特性(March and Simon,1958;White,1992)。最后，企
42、业资源的发展伴随着人力资本的分散化，决策者的兴趣取决于在多大程度上他们的人力资本是和企业的各种资源联系在一起的。规则、参与者、职位和资源共同作用，决定了决策者的兴趣和特性。5.决策者决策者是在某一特定程序性和交流性渠道中，共同参与环境的设定以及企业策略的具体个人。根据企业的注意力观点，决策者注意到活动的环境、决策的输入，根据自己的注意过程构建起精神模型，从而产生组织行为，即决策的输出。决策者总是处于特定的程序性和交流性渠道当中，在特定的时空点上产生了注意过程。影响参与社会组织中的注意力集中出现于参与特定情景的参与者的相互作用中。组织并不只是单一的行动者，包括各种各样的具有不同特性、兴趣和社会地
43、位的决策者（Cyert and March,1963）。因此，组织的注意力集中就取决于决策者是否、何时以及如何参与企业的程序性和交流性渠道。对应的，参与又取决于决策者的时间、精力、努力以及别的渠道对他们的时间要求。参与者除了会带来影响议题和答案突出性的兴趣和特性外，还会为特定活动或是情景知识带来备选的议题和答案。哪些人会参与决策过程，影响了哪些议题和答案会被注意到，以及最终作出什么决定（March and Olsen,1976）。机制5a（影响参与）。决策是企业程序性和交流性渠道中的参与者相互作用的产物。反过来说，参与就取决于组织决策者的时间、精力和特性，以及别的渠道对他们的要求。决定议题和答
44、案从组织层面，决策者的注意力集中使他们的精力集中最有限的议题和答案上。决策者不是被动的环境激励接受者，而是主动创造者：制定强调了精力构建、重置、挑选并且推翻他们所处环境的许多“客观”特征（Weick,1979）。首先，决策者对议题和答案的关注是有选择性的。其次，注意过程总是发生在特定的程序性和交流性渠道中。这种背景就会通过提高某些议题和答案的可用性和突出性，以及参与者之间的相互作用来影响环境。注意力结构通过将决策者的行为引导到特定渠道中并构建决策者的兴趣和特性来影响环境的设定。这些原则相互作用影响了决策者所制定的议题和答案。机制5b（议题和答案的制定）。决策者通过将注意力集中在有限的议题和答案
45、上从而设定了决策的环境。这种注意力的集中既受到情景特性的影响即议题和答案的可用性和突出性（机制3），渠道内参与者的相互作用（机制5a）又受到注意力的决定因素的影响即，价值观、合法性和相关性，以及决策者的兴趣和特性。这种可用的议题和答案集合并非只适用于常规性事务或是标准的操作程序中，在新情况下也可用于寻找其与过去活动和时间的对比和共性(March and Olsen,1976;Weick,1979)。5.组织策略组织策略是注意过程和组织决策的输出，它是企业及其参与者应对或参与内外部环境变化所采取的无数活动，包括组织及其决策者作出的隐性和显性决策，是自动和有控制的注意过程的结果。除了企业资源和和注
46、意力结构的变化外，组织策略还包括与外部环境交换资源和信息。用组织策略取代组织决策这个概念有几个原因：第一组织策略包括组织决策所表示的计划和行动本身，第二策略概念强调了他们是如何受到规则、参与者、结构职位和程序性和交流性渠道，第三，这一概念意味着策略是相互依赖的，并受到背景、排序和以及别的策略的时间的影响。这些策略可能执行也可能不执行，而且不一定导致战略变化。例如：企业的战略几乎改进是执行委员会制定的策略，但是它的执行则需要组织决策者最后的一系列策略。组织策略的选择注意力的集中原则，表明组织策略的选择取决于决策者所注意的议题和答案。这种议题和答案的关注是如何影响企业的战略行为和策略选择的呢？首先
47、，议题和答案的制定既有对环境的被动注意，也有积极准备。最近的认识研究表明准备是注意过程的重要表现（LaBerge,1995）。在促进因素发生之间就做好准备有助于提高认识的速度和准确性。预备注意受到议题和答案的重要性及相关性，以及决策者的兴趣和特性的影响。决策者将会引导自己的注意力到哪些被高度评价的议题和答案相联系的环境因素方面。其次，决策者对议题和答案的制定是处于特定的程序性和交流性渠道中的，因此有可能很不一样。举例：根据企业战略计划中的长期竞争机会和威胁，或是考虑投资过程的短期现金流。渠道的参与者以及他们的结构，决定了在特定渠道使用哪些议题和答案。机制5c组织策略的选择。决策者会根据自己所注
48、意到的议题和答案在备选的组织策略中进行选择。这种对议题和答案的注意是对环境激励因素的被动反应的和由决策者所处的特定程序性和交流性渠道所决定的注意力、努力和意志准备的结果。最后，企业决策过程的输出组织策略，是企业决策环境的组成部分，同时也是接下来的系列执行策略的输入。机制6（对接下来策略的影响）。组织策略，一旦制定出来，就成为企业决策环境的组成部分，以及接下来的组织策略的输入。四、模型的特性这个模型可以适用于的一个战略议题就是企业是否以及如何适应改变的环境。下面的特征说明了基于注意力的企业行为理论和其他理论在解释企业适应和行为方面有何不同。1.企业的程序性和交流性渠道中的微小变故可能会强烈地改变组织适应和组织行为。注意力观点表明企业成功适应环境改变的能力取决于企业的程序性和交流性渠道是否将决策者的注意力集中在合理的一组议题和答案上。它打开了企业黑箱，强调了决策者的有选择性注意力集中当中所处情景的重要性。因此，在企业程序性和交
