战略思想与平衡计分卡.ppt

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1、战略思想与平衡计分卡,企业战略思考与执行智海咨询机构内部培训课程之3,纲要,1.战略与平衡计分卡概述2.平衡计分卡原理3.战略地图原理4.战略地图绘制5.平衡计分卡战略地图应用6.智海战略管理,结 缘 智 海 创 造 精 彩,1.0学习能力构成企业核心竞争力的要素之一,结 缘 智 海 创 造 精 彩,基于经济增长模式变化的管理方法的转变,随着经济的增长和市场改变,管理方法有所改变,Management Orientation管理趋向,Economic Growth,传统,生产,产品,销售,顾客,市场,经济增长,知识,BSC,农业,工业前后期,信息,Lam,1999,结 缘 智 海 创 造 精

2、彩,1.1战略管理(Strategic Management),什么是战略？“战略”（Strategy）是从古希腊文“Strategos”而来。它的意思是“将军的艺术”“什么是战略？”（M波特，1996）“战略并不等于营运效果”（Operation Effectiveness）。营运效果 是需要,但是不足够。营运效果意味着做差不多的活动时比对手做得更好。太多模棱两可的定义，比较可信性高的有：*“战略”是从战略组合过程中产生出来的特定方向和行动（Galbraith and Kazanjan,1986）*“战略”是“演释”(Translate)公司的“远景”(Vision)为一个“轮廓”（Prof

3、ile），包括公司想变成什么。这个“轮廓”就是所有公司决策和计划的目标（Handley,1995）,战略管理部分概念简释,企业/组织相关人士(Stakeholders)的期望或价值观一致的目的(Purpose)一家公司盼望的将来景况，或者说就是一家公司的抱负和核心理念对一家公司盼望的将来的大概陈述对一家公司盼望的将来中，比较仔细的陈述（尽能力去量化）经过外部和内部分析，达到一家公司的使命、愿景、长期/短期目标的假设和决定(包括评估方法)评估战略执行和行动的效果，包括反馈，为系统管理的一部分一家公司在评估当中的衡量标准或是主要业绩指标（Key Performance Indicators,简称K

4、PI）,使命(Mission)愿景(Vision)长期目标(Goals)短期目标(Objectives)战略(Strategy)战略控制(Strategic Control)主要表现指标(KPI),1.2 整合性策略成本管理系统整合,公司的战略性决策流程,战略形式的决策模式,购并 制 造 联盟,保持市场占有率保持价格财务健康,挽救行动 其它方 法,处理手法 步骤,增长?平稳?救亡?破产?,使命/愿景的成型,外面的评估,内部的评估,目标的选择,(基于Ansoff,1984 的改良版,Lam2000),增长战略,平稳战略,救亡?,总公司使命,事业部的愿景,约制,SWOT,主要战略,强、弱、机、胁,

5、S1,S2a,S2b,+BSC,S3,宏观External Environment(Macro),宏观与微观看:市场力量,Lam,1999,1.2.1传统战略:波特五力分析模型图(Five Forces),企业,客戶,新加入者,渠道管理,渠道管理,供应商,替代者(品),渠道管理,渠道管理,机会 威胁,机会 威胁,机会 威胁,机会 威胁,竞争对手,机会 威胁,渠道管理,结 缘 智 海 创 造 精 彩,波特五力分析模型应用于智海(供研讨),传统战略,结 缘 智 海 创 造 精 彩,SWOT战略分析法(智海-供研讨),传统战略,结 缘 智 海 创 造 精 彩,企业战略地位评估矩阵,机会(O),内部劣

6、势(W),内部优势(S),威力(T),增长型战略(1),扭转型战略(2),防御型战略(3),多样化战略(4),传统战略:,结 缘 智 海 创 造 精 彩,波特战略思想,总成本领先战略以较低的总成本优势领先于竞争对手差别化战略在产品结构、性能、价格及外观上与竞争对手形成差异优势 专一化战略专注于某一产品或某个特定行业，做精,传统战略:,1.2.2蓝海战略,结 缘 智 海 创 造 精 彩,价值创新：蓝海战略的基石,采用“蓝海战略”模式，在企业行为对企业成本结构和买方价值同时带来积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过剔除或减少某些竞争元素而发生，同时又通过增加和创造新元素，提升了

7、买方价值。随着时间的推移，由价值创新所带来的规模效应会进一步促进成本下降。,鱼和熊掌我都想要,蓝海战略突破了传统上企业在价值和成本之间的权衡取舍，能够同时追求并实现差异化和低成本,开创蓝海,蓝海战略的六项原则,企业决策者,1、蓝海很美好，企业实施蓝海战略也很紧迫，但是我们对蓝海远不及红海那样地熟悉，盲目地踏出熟悉的产业边界，失败了怎么办？,2、企业如何能系统性地规划与执行蓝海战略，并最小化企业的风险？有路径可循吗？,同时，为了使蓝海战略的执行和实施在激烈的市场竞争中更具系统性和可操作性，本书首先还提供了一套分析工具和框架，填补了战略分析领域的空白。,蓝海战略:,分析工具和框架,战略布局图,战略

8、布局图是建立强有力的蓝海战略的诊断框架和分析框架。企业使用战略布局图，可以获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，在产品、服务和配送等方面的竞争集中在哪些因素上，以及顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。,高,低,价格,酒品宣传中使用的工艺术语和奖项罗列,高投入的市场营销,陈酿质量,葡萄酒的名声和历史渊源,品味的复杂性,酒的种类,20世纪90年代末期美国葡萄酒行业战略布局图,行业竞争和投资所关注的主要竞争元素,高端葡萄酒,经济型葡萄酒,蓝海战略:,高,低,价格,酒品宣传中使用的工艺术语和奖项罗列,高投入的市场营销,陈酿质量,葡萄酒的名声和历史渊源,品味的复杂性,酒的种类,20世纪90

9、年代末期美国葡萄酒业战略布局图,价值曲线：描绘并反映出一家企业在行业竞争各元素上表现的强弱,从买方价值角度看战略布局图，尽管行业企业们的价值曲线相对高度不同，但曲线趋同。这反映出，行业内企业大都在比照对手制定战略，信奉并遵循差异化和低成本互替定律。,企业要想根本上改变行业的战略布局图，构建新的、与其他企业不同的价值曲线，超越行业竞争，就必须把自身的战略重心从竞争对手移向其它可选择的市场，从客户转向非客户。重新定义行业所面临的问题，进而跨越行业边界，重建消费者的价值元素。,高端葡萄酒,经济型葡萄酒,啤酒行业，白酒行业那些喝啤酒的人,喝白兰地的人,澳洲葡萄酒企业卡赛拉,蓝海战略:,分析工具和框架,

10、四步动作框架,使用四步动作框架可以帮助企业重新构建买方价值元素，塑造新的价值曲线。,为打破差异化和低成本之间的替代关系，创造新的价值曲线，有四个核心问题对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式而言至关重要：,减少 哪些元素的含量应该减少到行业标准以下？,剔除 哪些行业中被认为理所当然的元素应该被剔除？,创造 哪些行业内从未提供过的元素应该被创造？,增加 哪些元素的含量应该增加到行业标准以上？,新价值曲线,买方价值说了算！,企业的短板一定要补吗？企业要比照对手来提供产品或服务吗？,蓝海战略:,分析工具和框架,四步动作框架,剔除和减少可以帮助企业将成本水平降低到竞争对手之下；增加和创造启发企业如何提升买

11、方的价值，创造新的需求：这四个问题帮助企业系统地探索如何超越现有行业边界，重构买方价值因素，向买方提供全新的体验，同时又将成本结构保持在低水平。特别重要的是剔除和创造这两个行动，它们将企业推上了超越现有竞争，追求价值最大化的境界。它们促使企业改变竞争元素本身，从而使既有的竞争规则变得无关紧要。,高,低,价格,酒品宣传中使用的工艺术语和奖项罗列,高投入的市场营销,陈酿质量,葡萄酒的名声和历史渊源,品味的复杂性,酒的种类,卡赛拉的黄尾葡萄酒战略布局图,卡赛拉运用四步动作框架重新审视现有行业逻辑，从买方价值出发，创造出黄尾葡萄酒产品，赢得成功。,高端葡萄酒,经济型葡萄酒,易于饮用,易于选择,有趣和体

12、验,蓝海战略:,分析工具和框架,“剔除减少增加创造”坐标格,是四步动作框架的辅助分析工具。坐标格要求企业不仅回答四步动作框架中的四个问题，同时要求在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。,“剔除减少增加创造”坐标格：卡赛拉黄尾葡萄酒,蓝海战略:,通过坐标格中填入在这四方面所要采取的行动，企业可以获得以下四方面的益处：促使企业同时追求差异化和低成本，以打破价值成本之间的替代取舍关系。及时提醒企业，不要只专注于增加和创造两个方面，而抬高了成本结构，把产品和服务设计得过了头。这一工具很容易被企业各层次的管理者所理解，从而在战略实施中获得企业上下高度的参与和支持。由于完成表格是项有挑战性的工作，这使得

13、企业能严格考察每一项竞争元素，从而发现那些竞争中所蕴含的假设，竞争中的企业往往无意中把这些假设当做是理所当然的。,分析工具和框架,“剔除减少增加创造”坐标格,蓝海战略:,结 缘 智 海 创 造 精 彩,蓝海战略在智海的研究应用(供研讨),高,低,服务价格,专业顾问团队,品牌宣传,客户规模,营销推广,产品质量,售后,21世纪初中国咨询行业战略布局图,高端同行,区域同行,智海咨询,分析工具和框架,通过分析工具和框架的良好运用，制定实施的战略应该有三个特点：,一、重点突出,二、另辟蹊径,三、令人信服的主题,找到买方需要的刀刃，并把资源放上去。,主题明确，买方清晰地认知并强烈地认同。,突破行业市场边界

14、，从买方价值角度出发。,这三个特点都能在企业战略布局图的价值曲线上得以反映,蓝海战略:,1.3平衡记分卡,Robert S.Kaplan,结 缘 智 海 创 造 精 彩,平衡记分卡已经广泛应用,根据调查表明：在财富杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。,平衡计分卡在中国,平衡计分卡哈佛商业评论 1992、1993、1996

15、三篇论文（中国人民大学出版社公司绩效测评）平衡计分卡哈佛商学院出版社、1996（广东经济出版社、2004）战略中心型组织哈佛商业评论2000、你的战略有问题吗？画出地图战略中心型组织哈佛商学院出版社、2001（人民邮电出版社、2004）战略地图哈佛商业评论2004、衡量无形资产战略准备度战略地图哈佛商学院出版社、2004（广东经济出版社、2005）,平衡计分卡具有完整的战略执行体系,突破性成果,描述战略,衡量战略,管理战略,战略地图,平衡计分卡,战略中心型组织,如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2),要素1,要素2,要素3,平衡

16、计分卡战略地图是战略执行工具,纲要,1.战略与平衡计分卡概述2.平衡计分卡原理3.战略地图原理4.战略地图绘制5.平衡计分卡战略地图应用6.智海战略管理,结 缘 智 海 创 造 精 彩,结 缘 智 海 创 造 精 彩,2.1平衡计分卡原理,平衡计分卡(The Balanced Scorecard,简称BSC)是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”，在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指

17、标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是财务;客户;内部业务流程;学习与成长。,BSC导向的战略管理模式和流程,Lam,2003,反 馈,SWOT分析,将战略演绎成行动和业绩,BSC,使命/愿景长期目标建立,外部因素分析,客户,内部因素分析,SWOT+BSC,战略建立，选择和评估系统,建立政策包括架构文化变革和年度目标,项目/资源分配执行和追踪,衡量和评估业绩,S1(管理意义)使命/愿景/核心价值/长期目标建立,S2(战略分析)影响战略的因素分析,S3(战略选择)战略成型/选择和评估方法,

18、S4(战略执行)战略执行和追踪,S5(战略控制),S2a,S2b,BSC,BSC,S1,S3,S4,S5,化战略为行动的平衡计分卡框架,愿景与战略,财务层面,为了财务成功，我们对股东应如何表现？,客户层面,为了达成愿景，我们对客户应如何表现？,学习与成长层面,内部流程层面,为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,2.2平衡计分卡5要点,战略被转化为具有因果关系的四个层面每个层面下的结构化模式业绩衡量指标随战略动态变化指标体系层层分解指标体系之间的平衡关系,1.战略被转化为具有因果关系的四个层面,愿景与战略,财务层面,为了财务成功，我们对股东应如

19、何表现？,客户层面,为了达成愿景，我们对客户应如何表现？,内部流程层面,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,学习与成长层面,为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？,战略被转化为具有因果关系的四个层面,愿景与战略,财务层面,为了财务成功，我们对股东应如何表现？,客户层面,为了达成愿景，我们对客户应如何表现？,内部流程层面,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,学习与成长层面,为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？,结果指标与动因指标,客 户客户忠诚按时交货内部流程 周转时间和产品质量学习和成长员工的技术财 务投资报酬率,财务层面,财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助

20、于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率资本报酬率现金流量经济增加值(EVA)等,财务层面业绩指标,平均利润收入资产平均利润收入负债客户预付款的坏账资金充足率现金流坏账和不确定债务的费用收益率成本交叉销售客户和生产线收益率股息盈利与股息比率直接费用每股收益异常及其他条目费用比率(效率比)基于费用的利润增长对客户的总预付款无实施的贷款总额没有执行的贷款总额与客户预付款之比间接费用,无利润的服务/产品百分比税前利润利润率投资支付率贷款流失储备资产收益资本收益用主要资产种类回报资金使用资产净值回报地区销售增长率每个员工的销售额股价股东资金特殊储备覆盖率特殊储备生产量运营资本率资产收入产量,投资

21、回报流动比率每期净现金流税后净利润税后净利润与股东平均投资之比税后净利润与平均总资产之比净销售额无息费用无息收入与运营总收入之比无息利润无实施的贷款运营费用拨款前的运营利润其它运营收入计算总收入前的日常管理费用偿还借款新客户的销售百分比新服务/新产品的销售百分比无利润客户的百分比,客户层面,客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括：客户满意程度客户保持程度新客户的获得客户盈利能力市场占有率重要客户的购买份额等。,客户层面业绩指标,战略服务/产品的年增长率每个客户的平

22、均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查知识性员工客户关系深度客户的市场占有率服务/产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用,每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润假货渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格产品/服务的取消率成功销售给客户的产品数量/范围现有客户的推荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率

23、每个客户的销售额目标客户的参与度,C.内部业务流程层面,战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。,内部业务流程层面业绩指标,资产利用参与团体成本收益率每平方米建筑费用客户资料库暂停时间周期员工推举每个客户的费用产品开发费用（销售百分比）内部客户满意度指标交货时间新服务/新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）,新服务/新产品与计划的对比（时间上）新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量 新服务/新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例

24、事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比/新分部新服务/新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务/新产品与总服务/产品的比率每个员工的销售额,D.学习和成长层面,公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。典型的指标有：开发新产品所需时间产品成熟过程所需时间销售比重较大的产品的百分比新产品上市时间等。,学习和成长层面业绩指标,功能性部门内平均的晋升时间员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）员工对专业或商业组织的参与程度员工满

25、意度员工培训支出（占销售量的百分比）员工流失率每个功能性部门的员工流失率授权指标（经理人数）道德违反内部沟通率信息费用 员工服务期限交叉培训的员工数目交叉分配工作（转岗）的数量新招聘的人数综合招聘的次数,未聘用的申请工作人数股票分享计划的参与度小组开发商业计划的百分比拥有技术资格的员工百分比拥有高级学位的员工百分比分享信息系统的百分比享有激励机制的小组百分比调整个人目标的百分比工作环境质量研究和发展每个员工的销售量战略性信息的利用率 支持性员工与运作性员工的比率培训支出 每个员工的培训投入不同部门的每个员工的培训时间员工与上级的沟通,每个层面下的结构化模式,战略目标,行动方案,预算,评价指标,

26、目标值,如何排列？,每个层面下化战略为行动的结构化模式,战略目标,行动方案,预算,评价指标,目标值,战略目标,行动方案,预算,评价指标,目标值,平衡计分卡的格式举例,业绩衡量指标随战略动态变化,外部环境发生重大变化；内部条件发生变化；战略方针做出重大调整,指标体系层层分解,成为最佳供货商,提高产品质量,客户收货率达95%,重点制程控制在 Cpk1.6,每小时抽15只样品测量重点尺寸,用该层次的语言沟通,BSC关键指标构建模板举例,业绩考评与战略管理的重要工具,过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企

27、业取得了巨大成功。平衡计分卡引入四个新的管理程序。这四个程序既可单独，也可共同为把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。,平衡计分卡,阐明愿景达成共识,上下一致校准目标沟通与培训报酬与业绩评价指标挂钩,以反馈系统检验战略假设团队解决问题战略发展是一个持续不断的流程,设定并接受挑战性目标值以战略决定投资方向确定战略行动方案年度预算与长期计划联系,1.阐明与诠释愿景与战略,2.沟通与联系,3.计划并制定目标值,4.战略反馈与学习,纲要,1.战略与平衡计分卡概述2.平衡计分卡原理3.战略地图原理4.战略地图绘制5.平衡计分卡战略地图应用6.智海战略管理,结 缘 智 海 创 造 精 彩,3.1战略地

28、图模板,结 缘 智 海 创 造 精 彩,3.2绘制战略地图的五项原则,战略对各种长短期矛盾予以平衡战略以创新客户价值主张为基础价值通过内部业务流程来创造战略包括一系列相辅相承的主题战略的协调一致决定无形资产的价值,结 缘 智 海 创 造 精 彩,3.2.1财务层面：长短期矛盾的战略平衡,长期股东价值,生产率战略,改善成本结构,提高资产利用率,新收入来源：新的产品、市场和伙伴,改善现有客户的盈利性,增长战略,增加收入机会,提高客户价值,减少现金支出减少缺陷；提高成品率,现有资产的管理能力进行增量投资减少瓶颈,3.2.2客户层面：战略基础是差异化的价值主张,长期股东价值,生产率战略,改善成本结构,

29、提高资产利用率,增长战略,增加收入机会,提高客户价值,客户盈利性,市场份额客户份额,客户获得率,客户保持率,产品/服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,财务层面,客户层面,客户价值主张,客户价值主张类型,总成本最低,提供一致、及时和低成本的产品和服务,成本最低的供应商,快速的采购,适当的选择性,一贯的高质量,突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务,表现优异的产品：速度、尺寸、精确性、重量,首先进入市场,新细分市场渗透,为客户提供最优的全面解决方案,已提供方案的质量,客户保持率,客户生命周期盈利性,每位客户的产品和服务质量,最终用户的高转换成本 为辅

30、助厂商增加价值,提供多种选择和方便的接入,提供广泛使用的标准,产品领先,全面客户解决方案,系统锁定,提供大量的客户基础,提供易用的平台和标准,平台稳定性方面的创新,采纳不同客户价值主张的企业组织,价值主张,总成本最低丰田麦当劳戴尔美国西南航空公司沃尔玛,产品领先索尼奔驰英特尔,全面客户解决方案IBM高盛美孚,系统锁定微软、思科E-BAY、黄页VISA,万事达,3.2.3内部层面：为客户和股东创造价值,财务层面,客户层面,内部层面,股东价值长期增长,运营管理流程,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,1,2,3,4,5,运营有效,客户管理,产品创新,好市民,长波,短波,24-48个月,12-2

31、4个月,6-12个月,中波,时间（年）,股东价值,内部流程创造价值的周期各不相同,关 系 管 理,技术伙伴关系,内部产品开发,关 系 管 理,适 时制,弹性制造,解决方案销售,3.3战略是由一套基于价值创造流程的主题构成,长期股东价值,生产率,增长,产品/服务特征,关系,形象,财务层面,客户层面,运营管理流程,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,内部层面,人力 资本,信息 资本,组织 资本,学习与成长层面,3.4无形资产必须与战略协调一致才能创造价值,内部层面,创造准备度,学习与成长层面,战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形资产、目标值和行动方案,利润和RONA,吸引和保持更多的客户,

32、服务准时,快速地面周转,最低票价,地面员工协调一致,减少飞机,收入增长,战略工作舷梯管理,战略系统员工安排,3.5衡量无形资产战略准备度,描述无形资产协调和整合无形资产衡量无形资产及其相互间的协调一致性,3.5.1描述无形资产,卡普兰和诺顿研究了几百个战略地图和平衡计分卡的学习与成长层面，始终出现的6个指标是：人力资本1.战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（80%的平衡计分卡包括这一目标）。信息资本2.战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力。（80%的平衡计分卡包括这一目标）。组织资本3.文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。（90

33、%的平衡计分卡包括这一目标）。4.领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。（90%的平衡计分卡包括这一目标）。5.协调一致：组织各级的战略与目标、激励协调一致。（70%的平衡计分卡包括这一目标）。6.团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享。（60%的平衡计分卡包括这一目标）。,3.5.2协调和整合无形资产,通过三种协同技术，来沟通无形资产和价值创造流程：战略工作组群：对于每个战略流程，总有几个工作组群对战略产生极大影响。确定了这些工作组群，定义了各自的能力，保证了他们的发展，我们能加速实现战略成果。战略IT组合：对于每个战略流程，都有具体的IT系统和基础设施支持实施。这些系统

34、表达了技术投资组合，这些投资在资金和其他资源上已经接受了优先性检验。组织变革议程：战略要求文化价值内在（比如团队工作）和外在（比如以客户为中心）的变革。源自于战略的文化变革议程，有助于新文化和新气氛的形成。,3.5.3衡量无形资产：战略准备度,有形资产：流动性（三级分类）第一级：现金、应收账款、第二级：应收账款信用期内（低于30日）逾期未付（30日到60日）逾期未付（60日到90日）逾期未付（超过90日）第三级：应收账款：约翰欠$5290，30日到60日逾期未付款存货：某型号钢材$6000无形资产：战略准备度（三级分类）第一级：三种无形资产的总括信息 第二级：每种无形资产 第三级：特定个体的能

35、力,现金,短期资产应收账款存货长期资产设备房地产商誉有形资产,无形资产,人力资本信息资本组织资本,流动性,准备度,流动性：资产易于变现,准备度：无形资产满足战略要求的程度,战略,通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收入（收入增长或成本降低）,衡量无形资产的框架,3.5.4人力资本准备度,1.确定战略工作组群2.构建能力模型（知识、技能、价值）3.评估人力资本准备度4.人力资本开发计划,确定战略工作组群,战略地图,确定能力图解,评估人力资本准备度,人力资本准备度报告,人力资本开发项目,1,2,3,4,人力资本准备度模型,人力资本准备度,运营管理,客户管理,创新,负责的企业公民,事故最小化

36、,快速响应,交叉销售,渠道转换,理解细分客户,开发新产品,员工多元化,战略流程,能力描述,质量经理,呼叫中心代表,注册财务规划师,电话促销员,客户营销员,合资企业经理,社区招聘经理,战略工作组群,销售解决方案关系管理产品线知识有资格的财务规划师,6西格玛问题管理系统,客户交易中心问题管理系统构建团队,电话销售产品线知识订单管理系统,市场调查市场交流交叉业务流程,社区基础公共关系合法框架,关系管理谈判技巧电子商务技巧,30,20,100,20,10,10,30,要求数量,战略工作准备度,100%,90%,40%,50%,20%,70%,80%,G,G,G,R,R,R,Y,人力资本准备度,65%,

37、R,战略工作准备比率,合格数量,合格数量,30,18,40,10,2,8,21,3.5.5信息资本准备度,1.描述信息资本基础设施实物基础设施：电邮、宽带、服务器、管理基础设施：体系架构、标准、培训、信息资本应用程序交易处理型应用程序：ERP、CRM、SCM分析型应用程序：客户盈利性分析、DM、KMS变革型应用程序：UPS的跟踪应用程序包2.使信息资本与战略保持协调一致：宝供物流3.衡量信息资本准备度：谱系式6级,确定战略工作组群,战略地图,确定能力图解,评估人力资本准备度,人力资本准备度报告,人力资本开发项目,1,2,3,4,人力资本准备度模型,人力资本准备度,运营管理,客户管理,创新,负责

38、的企业公民,事故最小化,快速响应,交叉销售,渠道转换,理解细分客户,开发新产品,员工多元化,战略流程,能力描述,质量经理,呼叫中心代表,注册财务规划师,电话促销员,客户营销员,合资企业经理,社区招聘经理,战略工作组群,销售解决方案关系管理产品线知识有资格的财务规划师,6西格玛问题管理系统,客户交易中心问题管理系统构建团队,电话销售产品线知识订单管理系统,市场调查市场交流交叉业务流程,社区基础公共关系合法框架,关系管理谈判技巧电子商务技巧,30,20,100,20,10,10,30,要求数量,战略工作准备度,100%,90%,40%,50%,20%,70%,80%,G,G,G,R,R,R,Y,人

39、力资本准备度,65%,R,战略工作准备比率,合格数量,合格数量,30,18,40,10,2,8,21,3.5.6组织资本准备度,1.描述组织资本文化；领导力；协调一致；团队工作2.确定战略所要求的变革议程为客户和股东创造价值所需的行为变革：关注客户；创新；提交成果执行战略所需的行为变革：理解战略；经管责任；坦诚交流；团队工作3.衡量组织资本准备度,3.5.7战略准备度报告,Y,Y,G,R,G,R,纲要,1.战略与平衡计分卡概述2.平衡计分卡原理3.战略地图原理4.战略地图绘制5.平衡计分卡战略地图应用6.智海战略管理,结 缘 智 海 创 造 精 彩,绘制战略地图的六个步骤,1.确定股东价值差距

40、,2.调整客户价值主张,3.确定价值提升时间表,确定高层财务（或使命）目标和指标确定目标值和价值差距把价值差距分配到增长和生产率目标,阐明目标细分市场阐明客户价值主张选择指标使客户目标和财务增长目标协调,制定缩小价值差距的时间表把价值差距分配给不同的战略主题,4.确定战略主题,5.提升战略资产准备度,6.确定战略行动方案及资金保障计划,确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题）设定指标和目标值,确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本评估支持战略的资产准备度确定指标和目标值,确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案确定并筹集战略执行所需资金及其它资源,显著提高每股收益,增长战略

41、,增加和保留高价值客户,提高单位客户收入,生产率战略,降低单位客户成本,确定股东价值差距（以消费者银行为例）,目标值：在5年内将净利润提高1亿美元,目标值：将高价值客户数量从200000增加到600000。,目标值：将单位客户年营收从200美元增加到300美元。,目标值：将单位客户年成本从100美金降低到75美金。,调整客户价值主张,方便,产品及服务特性,质量,可选择性,导航者,关系,形象,可信赖品牌,价格,产品及服务特性,质量,集成化产品,理财顾问,关系,品牌形象,可信赖品牌,一站式服务,基于基本金融服务建立卓越的运营多样化产品：不同业务部门通过不同的方式为客户提供服务,战略主题客户亲密战略

42、交叉销售多种服务可信赖的理财顾问,评价指标客户满意度调查客户钱包份额客户保持率,从（A）,到（B）,确定价值提升时间表,净利润增长,增加客户数量,降低单位客户成本,增加单位客户收入,运营管理,成本/客户,$100,90,80,75,75,$75,0,1,2,3,4,5,年,客户管理,#A,140K,150,160,170,180,180K,产品创新,收入/客户,$200,200,220,260,280,$300,净利润,$20M,27,47,96,119,$135M,60K,100,175,350,400,420K,#B,价格,产品及服务特性,质量,集成化产品,理财顾问,关系,形象,可信赖品牌

43、,一站式服务,$150M,$100M,$50M,$0M,0,1,2,3,4,5(年),长期（产品创新）,中期（客户管理）,短期（运营管理）,确定价值创造流程（战略主题）,净利润增长,增加客户,降低成本,增加单位客户收入,价格,产品及服务特性,质量,集成化产品,理财顾问,关系,形象,可信赖品牌,一站式服务,运营管理,客户管理,创新,负责的企业公民,事故最小化,快速响应,交叉销售,渠道转换,理解细分客户,开发新产品,员工多元化,0.1%,24小时,服务差错率,满足需求时间,交叉销售比率,2.5,渠道组合变化,40%,细分市场份额,30%,新产品收入比例,50%,1.0,员工组合与社区多元化比例,财

44、务层面,客户层面,内部流程层面,评价指标,目标值,降低单位客户服务成本,增加高价值客户的数量,提高单位客户收入,价值创造流程,提升战略资产准备度,运营管理,客户管理,创新,负责的企业公民,事故最小化,快速响应,交叉销售,渠道转换,理解细分客户,开发新产品,员工多元化,内部流程层面,学习与成长层面,质量经理,呼叫中心代表,事故跟踪系统,交互语音系统,注册财务规划师,电话促销员,客户营销员,业务组合规划系统,CRM系统,客户盈利分析系统,合资企业经理,社区招聘经理,项目管理系统,员工管理系统,文化,领导力,协调一致,团队工作,客户导向核心价值观,领导能力模型协调一致,战略认知度个人目标同BSC一致

45、,最佳实践分享,人力资本,信息资本,组织资本,价值创造流程,确定战略行动方案及资金保障计划,战略主题:转换为正确的渠道,净利润增长,增加客户,理财顾问,渠道转换,一站式服务,电话促销员,CRM系统,建立组织资本准备度,总预算,$MMM,战略中心型组织的五大法则,高层领导带动变革,让战略成为持续的循环流程,把战略转化为执行面的语言,把战略落实为每一个员工的日常工作,战略中心型组织,使命愿景战略地图平衡计分卡战略行动方案,以战略为中心整合组织资源,集团公司总部的角色战略业务单元共享服务单位,有效动员驾驭变革过程新的战略管理系统,战略和预算挂钩战略和运营管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程,战略认知感

46、个人计分卡和激励措施挂钩,纲要,1.战略与平衡计分卡概述2.平衡计分卡原理3.战略地图原理4.战略地图绘制5.平衡计分卡战略地图应用6.智海战略管理,结 缘 智 海 创 造 精 彩,绘制战略地图通过基础调研，明确企业战略，并通过战略地图对其进行详细的描述。设计平衡计分卡指标体系针对企业战略地图，在深入调研的基础上为企业设计平衡计分卡指标体系。指标体系涉及多个层面。分解平衡计分卡指标体系 通过平衡计分卡的 层层分解，将企业战略与行动传递到各部门和各级层。在分解过程中，需要保证纵向的一致性和横向的协同性。确定平衡计分卡评价标准通过数据资料的搜集与分析，为评价指标设定标准值。标准值应根据环境变化、经

47、营状况等动态调整。梳理基于平衡计分卡的战略管理流程为企业建立平衡计分卡的实施制度，完善企业的战略管理流程，促进企业的价值增长。,构建思路,(1)绘制战略地图,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,客户价值主张,产品/服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,运营管理流程,供应生产分销风险管理,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,选择获得保持增长,机会识别RD组合设计/开发上市,环境安全与健康招聘社区,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,E

48、VA,(2)设计平衡计分卡指标体系,(3)分解平衡计分卡指标体系,自上而下的规划,SBU平衡计分卡,部门平衡计分卡,企业整体平衡计分卡,自下而上的执行,岗位平衡计分卡,横向协同,横向协同,横向协同,(4)确定平衡计分卡评价标准,树标杆,找差距,BSC指标属性,评价标准,与标杆企业比与行业指数比与国际水平比与去年同期比与预算比与考核基数比,定量指标（分为5档）定性指标（分为5级）,未能符合最低要求非常严重,达最低要求,表现理想符合预期,现已采用,建议采用,正向指标（如：权益报酬率）逆向指标（如：应收账款天数）适度指标（如：资产负债率）,计分规则,定量指标计分（功效系数法）,定性指标计分（专家评议

49、法）,权数设定（客观赋权法、主观赋权法）,评价得分,5.梳理基于平衡计分卡的战略管理流程,收集及输入数据,BSC业绩评价系统,简评,战略检讨,BSC模型调整,系统维护,领导层审批调整,批示,（每半年或1年）,负责人,领导,需要修改,化战略为行动,行动方案,实施难点,战略的准确描述：如何将抽象而模糊的战略具体化并层层细化？解决方法：通过查阅公司资料、与高管访谈等方法，使公司整体战略清晰化，并在相关层级的管理人员的协助下，对战略进行合理分解。BSC的指标设计：如何在公司现有评价指标的基础上，建立起完善、有效并切实可行的指标体系？解决方法：通过与相关管理人员的沟通，充分了解公司现有评价指标构建过程及

50、实施中存在的不足，针对公司的发展战略、行业特点和业务重点，对现有指标进行补充、修正、删减和细化。BSC的标准确定：如何为BSC指标确定合理的标准值？解决方法：参照公司的战略目标、行业水平、市场预期和历史业绩等，制定出既有激励性又具可行性的目标值，并可以在今后的运用中随着客观情况的改变不断进行动态的调整。,平衡计分卡理论在业绩评价中的应用案例,CR集团的6S业绩评价体系,CR集团的使命、目标及发展战略,通过坚定不移的改革和发展，把CR集团建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化。,1、使命：,争取用5年或者更多一点的时间，在中国再造一个新CR集团。,