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1、管 理 故 事1、乞丐、石块和棍子很久很久以前，一个乞丐讨饭的时候遭到一条狗的攻击，这令他惊惧不已，再次去讨饭的时候，他便捡了一个石块放在身上。 然而不幸的是，这次他遭到了两条狗的攻击。他虽有一个石块防身，还是被狗咬了。下次讨饭的时候，他便揣了两个石块放在身上。可这次他遭到了三条狗的攻击。再次讨饭的时候，他索性揣了四个石块在身上，这次他恰恰遭到了群狗的攻击，因而仍然是被狗咬了。最后为了有效地对付狗的攻击，他不得不背着一篓子石块去讨饭。 后来，有一次乞丐大着胆子放下石块拿起棍子还击狗，结果令他大吃一惊，三下两下就能将狗打散，既可以单打狗，也可以打群狗。一根棍子胜过无数的石块，思维一转天地宽。沿着
2、一条思维发展下去不仅不能解脱，也许会被束缚得更紧。当我们被传统的东西压得喘不过气来的时候，也许我们应该大着胆子去试一试扔掉“石块”，拿起“棍子”。2、欲望的管理说到欲望，似乎有点贬义，就让人想起“欲壑难填”、“欲罢不能”、“随心所欲”、“利欲熏心”等等。其实欲望是人们前进的基本动力，是人们行动的基本原因，也是很多时候进取心的来源。其实在我的观察中，欲望强烈是很多成功人士做得的事情比人多，行动更为积极的源头，如果一个人没有欲望或者欲望不强，别人就是再三启发，其实就显得很勉强。欲望就像我们里面的发动机，它驱动我们前进、行动、追求，甚至有的时候铤而走险。人有吃的欲望，就可以去吃得很有味道；人有成功的
3、欲望，就比其他人多付出一些；人有成名的欲望就在乎自己的形象与其他人的认同；人有穿好衣服的欲望，就会更加注意收集时尚信息。假定我们这个社会没有了欲望，就少了活力，少了主动的气氛，会显得很没精打采，大家都会显得很懒散。 好吃本来不是问题，问题是有的人吃的太多；男人看美女本来不是问题，问题在于成天只看美女，或者不择手段要去搞定美女，或者把泡美女当饭吃；赚钱本来也不是问题，问题在于只看重钱，也不顾一切地只讲钱；得点便宜不是了不得的问题，问题在于没完没了只想占便宜；选好衣服也不是问题，问题在于把穿着讲究到成天买衣服的程度。所以问题的关键不是欲望，而在于对于欲望的管理，对于不同人欲望的兼顾，还有对于欲望分
4、寸的把握。在这个问题上，什么是起作用的呢？ 我觉得信仰是个非常重要的因素，其实我们在看不同的宗教书籍，其实文献的很大一部分是将我们如何对待自己的欲望与管理它们，当然如果我们不信这些，那么这些话就很难对我们起作用，只有我们信的时候，这些道理才会起到一定的作用。同时我们还要有对于欲望的知识，尤其是要实现自己的欲望就要兼顾别人的欲望，尤其要与别人就管制各自的欲望形成必要的程序规则。纯粹个人的欲望在泛滥，那么很多美好的目标就被淹没了，而节制在适当的渠道里面，那么欲望的价值才能体现出来。所以在这里，幸福感恰恰是需要节制以后才能拥有或者较长一段时间拥有的，如果我们保持着自己膨胀的欲望，那么我们自己的幸福也
5、很难持久。一辆拖拉机里面装着飞机发动机对于它来说也不是一个好事情，过度的没有节制的欲望让我们很容易过于贪占，过于有侵略性，过于自我，过于不考虑别人的利益，在那样的情况下我们就很容易成为千夫所指的对象。3、阴阳之门与管理之道易经是中华民族最高智慧，毫不夸张的说，它可以解决宇宙变化的一切问题。小到个人，大到国家。当然，它的精髓也足以影响现代的工商企业。时下流行的中国式管理等等理论即是明证。 易曰：一阴一阳之谓道。老子曰：道生一，一生二，二生三，三生万物。简单的两句话道出了宇宙生生不息的真谛。而作为社会组织主体的现代企业，其所赖以生存的市场环境、技术环境、生产环境、人力资源环境、信息环境等也是时刻发
6、生着天翻地覆的变化，资源与环境、发展与竞争、市场与技术、经营与法制、效益与责任、管理与人性等矛盾问题越来越凸显，甚至逐渐成为制约企业成长和经济发展的瓶颈。组织生涯目标与员工职业生涯规划的现实冲突，企业官僚的本位主义，忽视企业运作的整体性，部门间互相制肘，管理者常常越位、缺位、错位，过度管理与管理盲点并存，企业创新管理缺失，组织变革乏力，管理原则、管理理论、管理行为往往与管理目标和结果相背离，信用、信任、信誉的危机就像病毒一样侵袭着企业的肌体，所有这一切均为困惑企业领导者的难题。解决难题的唯一方法就是提高变通管理能力。易学的主要内容就在探讨自然、社会和人类的规则、形态和思想如何运动、变化和发展。
7、虽然说变易是易学的根本观点，但是易有三义，简易、不易和变易才完整的诠释了易经的内核。下面分别从三义简单展开论述： 1、变易任何事物的发展，总是一个新陈代谢的过程 除旧布新，吐故纳新，这也是宇宙万物生长发育的普遍法则，企业的生命也是如此。对于一个企业而言，社会需求日益更新，面对市场竞争，就必须充分掌握易道“日新”、“生生”的观念和精神，才能立于不败之地。企业管理如逆水行舟，不进则退。任何事物若没有阴阳对立面的相互推移，就不会发生变化，没有变化，事物就会僵化、老化而失去生命力。在现代化的市场经济中，外在环境的变化极为迅速，这就要求管理者全面收集变化的信息，掌握市场的动向，采取变通的方法主动地适应，
8、进而找出正确的决策。唯有变通才能使企业长治久安，唯有与时俱进才能使企业在瞬息万变的环境中生存和发展。现代化的企业中，无论企业的目标或手段，还是外在的社会经济环境，一切都处于剧变之中。“永远变化”是当今企业面临的一条规律，因此，在管理决策中，没有永远有效的方案，也没有普遍适用的经营策略。1993年6月7日，三星集团的会长李健熙明确要求管理层与员工：“除了老婆与孩子不能变，其他一起都要变。”结果，三星集团经过一场波澜壮阔的变革之后，扶摇直上，成为韩国金融复苏和经济振兴之典范。金融危机前,韩国大集团的排名位置是:现代第一,三星第二,大宇第三,LG第四。现在,四大集团发生明显分化,其中三星、大宇更是走
9、上了截然不同的两条道路:三星公司扶摇直上,成为韩国金融复苏和经济振兴的典范,而大宇企业却负债累累,资不抵债,大宇神话一去而不复返。 2不易在这个变幻莫测的时代，以不变的原则应对万变的现象更是一种上上之策。 大企业、好企业让人称道，诸如宝洁、惠普、通用、强生等,几乎家喻户晓,妇幼皆知。大企业、好企业都有许多不变的东西。它们之所以令人难忘,有的是因为它的质量好,有的是因为服务好,更有的可能是广告做得好，等等。反正,就是有它的特色与风格，这些特色与风格就是“不易”的东西。已经有168年历史的宝洁公司就拥有168年不变的东西。在雅格管理的时代,宝洁公司曾一度“创新”，象别人那样四处出击,结果却使主要业
10、务几乎陷于停顿。新上任的CEO拉夫雷给员工们的新指示可谓行业经典他说：“弟兄们,该干什么还干什么,不要再别出心裁发展新业务了。”这句话说出了宝洁的成功之道,就是定位要准、要稳,要以不变应万变。变革时不能把心都换了，不能把企业的核心都给变了。因为变革的最终目的是使企业能拥有持续的竞争优势，从而能在激烈而多变的市场竞争中取得主动，实现永久生存与可持续发展。在现代企业管理中，对企业进行变革时，一定不能鲁莽从事，千万别抛弃原先存在的优秀的东西。安然的前车之鉴，很值得我们在这里反思。 3简易 波特认为,在你做任何事情之前,请树立这样一个信念:简单就是力量，拥有这种力量并非易事。我们需要改变一些习惯，从人
11、们的需要开始。如果你是一位管理者,你就得知道,如果公司提供的工具、过程和信息是基于员工的需要,员工相信公司的基础设施会帮助自己更加顺利地工作。明智的公司决策者会把员工和顾客解决的问题放在第一位,然后再解决其它问题。简单与其它理念一样,都是推动事业成功的力量。不同之处在于,如果想创造简单的工作方式,就不能围着鸡毛蒜皮的琐事大费周章。 企业的经营和管理是阴阳两面：经营关注的是发展、活力和机会，管理关注的是效率、理性和规则；以前是有经营无管理。现在是有管理无经营，企业总也把握不好这个度。把握度,是中国企业管理者必须修炼的一门课程。包括和政治、传媒的远近关系,开放与内敛的关系,求实和求势的关系,多元化
12、和一元化的关系,新老创业者的关系等,都需要做好度的把握。 中国企业缺少的不是速度,而是效率。恰恰是因为缺乏效率而导致问题的复杂化,行政手段和非市场行为使企业变得肥胖,但肥胖不等于强壮,最后还是要回到效率这个简单的问题上来。企业面对的是一个日新月异的市场,要做到迅速又有效率,只有简单、流程短,才能提高市场反应速度,提高企业的整体竞争力。所以说，简单是竞争力的一种体现。雀巢公司的简单管理力证了简单是企业的一种财富的观点。雀巢公司喜欢简单单的、扁平的组织结构,而不喜欢太复杂的管理阶层，这是因为扁平组织所能涵盖的范围较广。雀巢公司CEO汉穆茂赫尝试减少层层叠叠的行政规定和步骤,虽然阶段化的组织是必要的
13、,但是茂赫避免过度地强调它，这种结构的单纯化除了鼓励主管和员工间的个别接触之外,还为庞大的组织保留了难得的弹性和员工的工作热忱。因此在现代企业中，要把一切累赘都撤掉，摈弃多余的管理层级。正如西方经验学派管理学者杜拉克所说：“能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优的结构。” 易有三义：变易、不易和简易，这三义鲜活的展示了现代企业的吊诡，同时也指明了企业的未来突围之路。易经的伟大，不仅在于它的时间跨越了几千年的历史，更在于它的智慧成为了中华文化几千年的基因，开启了宇宙的奥秘。 4、三国东吴智慧经典日前学习三国，感悟良多，三国人才辈出，灿若群星，所以特录东吴经典智慧于下，以启迪您的智慧。 公元2
14、31年即建安十八年，曹操与孙权交战于濡须口，孙权见曹军阵势，自忖难以击败曹军。回营后，便修书一封，派人送到曹营。曹操接过书信一看，上面写着：“春水方生，公宜速去”。翻过一看，信的背面另有八个大字：“足下不死，孤不得安”o曹操观罢掠须仰天大笑，连称孙权聪明，并对诸将说：“孙权不欺孤也。”便引大军撤兵回许都去了。此乃不战而曲人之兵的经典战例。今人当学孙权之智也。 鲁肃在刚见到孙权时献计曰：“汉室不可复兴，曹操不可猝除，为将军计，惟有鼎足江东，以观天下之变。规模如此，亦无自悔。何者？北方诚多务也。因其多务，剿除黄祖，进伐刘表，竟长江所极，据而有之，然后建号帝王，以图天下，此高帝之业也。”此乃东吴版“
15、隆中对”之一也。 名将甘宁在初投孙权时也献计：“今汉祚日微，曹操弥骄，终为篡盗。南荆之地，山陵形便，江川流通，诚是国之西势也。至尊当早规之，不可后操，图之之计，当先取黄祖。破祖军，鼓行而西，西据楚关，大势弥广，既可渐规巴蜀。”此乃东吴版“隆中对”之二也。 可见，三国时代的竞争也是人才的竞争。在现代市场竞争全球化的大背景下，人才的重要性就更加重要了。您认为呢?5、故事新解：子*放权孔子的学生子*有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是
16、他请教子*：“为什么你能治理得这么好？” 子*回答说：“你只*自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。” 现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。 其实，一个聪明的领导人，应该是子*二世，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。 在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。 管理者，要管头管脚（指人和资源），但不能从头管到脚。 一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个
17、工厂常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。 同理，一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里，所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。 6、小故事大道理：小赔大赚20世纪80年代初，随着改革春风的吹起，全国上下都呈现出一派欣欣向荣的景象。江苏淮安一所中学里有一位年轻教师，出于对创业的渴望，也辞职跳进了商海。 那时候，很多企业都面向社会公开招聘，这位年轻老师通过了层层筛选，在当地一家企业里做了
18、厂长。在那以后的十年间，他先后在7个国企任职，哪个企业经营不下去了，他就去哪个企业把它扶上去。他本人也在这十年的实践里积累了一些财富和经验，并于1996年组建了自己的公司。勤勤恳恳而又平平淡淡地经营了一年后，他意识到做企业不能光*“勤劳”，还必须要有独到的眼光！ 当时，各地都在兴建高速公路，年轻人经过分析后，认准参与高速公路建设一定会有大作为，于是不断地往南京跑，寻找机会。终于有一次，他拿到了一张总额为29.4万元的订单，工程内容是修建3个小涵洞，工期是140天。其实，这是一个没人愿意接的工程，因为要经过五次转包，管理费累计上交高达36%，要做完这个工程，得赔上5万元。 然而就是这样一个工程，
19、年轻人还是把它当做珍宝一样接了下来。几乎所有的同行都暗暗嘲笑他不懂得做生意，可是他并没有把这些嘲笑当做一回事。回到公司后，他的几位手下也无法理解，他们几个人私底下一估算之后，献计说:“如果能够巧妙地偷点工减点料，这个原来要赔5万的工程，勉强能够赚2万！” 身为老总的年轻人听了这些建议后，把脸一沉说:“绝不能赚这2万块钱！”接着，他说出了一个让所有人都无法置信的想法:“与其偷工减料赚2万，不如一切按正常进行，赔上5万;而一切按正常进行赔上5万，不如以最快的速度、最优的质量、最大的成本去修好这3个涵洞，赔上8万！” “这样不是在做企业，而是在自掘坟墓！”那些忠实的手下既焦虑又热心地说。 “我们现在
20、要做的并不是赚钱，而是打造诚信！今天的诚信，就是明天的市场！”年轻人说完，当即宣布一切按自己的方案进行，雷打不动！ 这番话也让部下们豁然开朗，纷纷以最积极的心态投入到工程中，只用了120天，涵洞就尽善尽美地完工了。工程指挥部和总承包商在检查这个工程时，发现这三个涵洞修得的确无可挑剔。以小见著，他们当即对这位年轻人另眼相看起来，并决定以后所有的配套工程都交给他干。 就这样，年轻人获得了这条高速公路上的所有配套工程权，等到这条高速公路建完，他的公司除去管理费外，还从中净赚了800万元。这个结果让当初那些嘲笑他的人惊诧不已，而让他们更加没有想到的是，年轻人还获得了远比800万元更有价值的东西，那就是
21、口碑，从市里到省里遍地传播，广受欢迎。 名气一打响，年轻人很快开始承接上千亿元的工程订单。就在他那种“今天的诚信是明天的市场”的思维中，年轻人的商业帝国获得了强大动力。到2005年的时候，他手里的订单已有2700亿，这个数字相当于中部地区10个城市的GDP。当年，他更是以125亿身价赫然出现在胡润中国富豪排行榜的榜眼位置。没错，他就是被誉为“亚太最具创造力的华商领袖”、身任中国太平洋建设集团有限公司CEO的严介和！ 每次谈起当初是“赚2万”还是“赔8万”的选择时，严介和都会这样说:“赚2万是小脑筋，而赔8万却是大智慧！无论做人做事还是做企业，都只能*既踏实又巧妙的大智慧，而不能*动小脑筋走小歪
22、道！” 感悟：诚如严介和所说:“赚2万是小脑筋，而赔8万却是大智慧！无论做人做事还是做企业，都只能*既踏实又巧妙的大智慧，而不能*动小脑筋走小歪道！”诚信对于一个经营者确实有着一股不可磨灭的力量！7、管理技巧：要事优先德鲁克说：“有效的管理者必须经常检讨，他们和同事的工作计划，他们会问：如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？” 知道不做这个工作，比知道要做这个工作，境界更高呀。大多数管理者，遇到问题以后，第一个想的是如何解决问题，而有效的管理者，第一个想的是偷懒的办法，他想的是如何不做这个工作。我们的文化里，倡导勤劳是美德，怎么能不做呢？怎么能偷懒呢？勤劳是美德呀。但客观地来
23、看，德鲁克是对的，就像他说的那样“管理者首先要做正确的事，其次是用正确的方法做事”。 但往往什么是要事呢？上司安排的是不是要事？下属求助的是不是要事？政府官员来拜访，是不是要事？每个人对要事的理解不一样，自然工作的效果也是不一样。 在华为，就曾经有过省部级高官，到华为拜访，在门口苦等任正非的故事。显然华为认为政府来人，这个事情不是要事，而有的企业相反。其实这里无所谓对错，关键是不同企业的文化。华为凭本事吃饭，默默无闻地，低调地开拓全国，乃至全球市场，所以认为一个政府官员的到访，不是什么要事。要是整天接待政府单位，任正非就不要干正事了，华为也完蛋了。而对于地产商来说，一个小科员的到访，就是大事了
24、，小科员要是不给批地，或挑毛病，可能搞死这个地产商。我们的教育界，不是也有佳话传出吗？教育部的一个小秘书一样的小人物，到某大学调研，一个20来岁的小姑娘，惊动了正副校长，列队欢迎，那些都是她爷爷辈的人。我不知道那个小姑娘是怎么想的，更不知道校长大人，脸皮有多厚。 所以什么是要事，还和企业的性质有关。掌握你命脉的那个人，就是要人，无论他是什么职务。那个要人的事情，就是要事。其次是做了以后，带来很大经济效益的事，那是要事。或不做以后，造成很多经济损失的，那也是要事。 要事第一，在做事时，要遵守下面的四个步骤。首先要想能不能简化这个工作。其次想可否重新定义这个工作。第三想可否重新排列这个工作。第四想
25、下属可否完成这个工作。所谓授权的道理，就在里面。这个特别像工厂里的管理一样。车间的工人用铁锹铲煤，要问一下可否不铲，可否可以用抓斗等更高效工具，铲煤是否可以合并在别的工序里面等。 总之有效的管理者，做事要有价值，不是事到眼前就马上开始，而是站在比这个事情更高的角度，考虑事情的具体情况。这就是IE工程中倡导的合并、删减、重组、重排。 郝志强说：“知道不做，比善于做更重要。管理者的时间是有限的，要放在真正重要的事情上来”。8、管理就是累死别人近日，北大光华管理学院著名教授王建国教授来到杭州，为中南财经政法大学EMBA浙江班的浙商们讲授六维管理，六维管理是以文化为中心，在扬弃西方现代管理理论的基础上
26、，融入东方的管理经验和智慧，总结提炼当代管理的实践，用创新的观念和思维建立起来的一门区别于西方管理的全新管理学。王教授经典和创新的授课特色很好的启迪着浙商们，并博得他们的高度赞叹。 尽可能的把任务工作当作包袱甩给别人 王教授说，作为一个管理者，必须懂得“累死别人”的道理才能更好的做好管理，即尽可能的把任务工作当作包袱甩给别人，排除可以不必要自己去做的事情，而剩下的非管不可的事情才自己来管理。自己把什么事情都做了，结果“累死了自己”，这叫做事。要“累死别人”才叫管理。作为一个管理者应学会把工作分给别人。如果每一个人都有一个“累死别人”理念，每一级的管理着都把可以自己没必要做的事情甩被别人，这样一
27、级一级下去，结果都想“累死别人”，反而人人都没累死，人人都是做了自己应该做的事情，而且人人心里都还很舒服。他说，诸葛亮事必躬亲就是一个很好的例子，结果累死了自己。 管理就像吃自助餐 西方的管理思想强调理性管理，考虑的很多事情都从理性的角度出发管理，熟不只理性非管理的真谛，王教授说，所谓理性非管理，即理性的不去管理可管可不管、他人管也一样或差不多的事情。他说，就算一件事情两个人做，他做的比你差点的话，也让他做，这样可以锻炼下属。自己就想着，事情都做的很好，而且还受你控制，这就很完美了。王教授说，管理就像吃自助餐，先别急于夹菜，应先绕餐桌走一圈，看看那些是我最喜欢的，然后在来挑选。不要一上来就夹菜
28、，把前面的青菜都吃饱了，这样后面的美味佳肴就会吃不下的。管理着应时刻保持清醒的头脑，理性的不去管理些事情。 无为而治是管理的高境界之一 好的管理就是不管理，这叫无为而治。王教授强调，作为一为高管应树立几个管理观念，即凡是重复的事都不干，“累死别人”就是人人不重复，重复就是没有效率，重复的事情让制度、政策、规则去干；凡是没有必要自己干的事，别人干也一样，那就让别人干；凡是没有信息就不要去做决策，让有信息的人去做决策；事不关己，高高挂起。重复的事情整理成流程，这样弥补管理的空白。9、小故事大道理：贪嘴的鸫鸟一群鸫鸟准备飞到樱桃园里偷吃樱桃。 临飞前，领头的鸫鸟说：“大家一定要记住，樱桃虽然好吃，但
29、我们不能太贪，因为在樱桃园里待久了，就会被守园人发现，那时我们就有性命之忧了。” 一只叫娜娜的鸫鸟在底下轻声嘀咕道：“这么啰嗦，谁不知道这个道理，讨厌!” 樱桃园里，一颗颗红红的樱桃挂在枝头，趁看园人打盹的时候，领头的鸫鸟带领大家偷偷地溜进了园里，一个个贪婪地偷吃起樱桃来。 吃了一会儿，领头的鸫鸟轻拍了一下翅膀，示意大家该走了，于是，鸫鸟们恋恋不舍地飞出了樱桃园。 只有那只叫娜娜的鸫鸟还在埋头大吃，因为樱桃实在是太好吃了，以至于它见其他伙伴们都已飞走，还是决定留在园里，想吃个痛快后再走。 守园人醒来后，发现了正在偷吃樱桃的鸫鸟娜娜，就用捕鸟网逮住了它。 鸫鸟娜娜在临死前感叹道：“我真蠢啊，为了
30、一点儿口福，竟然把性命都搭上了。” 感悟：贪欲的最终结果是葬送自己。为蝇头小利铤而走险，最终葬送了生命的大有人在。因此，要活得长久快乐，最好戒除自己的私心与贪婪。10、零和游戏原理一个游戏无论几个人来玩，总有输家和赢家，赢家所赢的都是输家所输的，所以无论输赢多少，正负相抵，最后游戏的总和都为零，这就是零和游戏。 零和游戏之所以为人所关注，是因为人们在社会生活中处处都能找到与“零和游戏”雷同和类似的局面。我们大肆开发利用煤炭石油资源，留给后入便越来越少；我们研究生产了大量的转基因产品，一些新的病毒也跟着冒了出来；我们修筑了葛洲坝水利工程，白鳍豚就再也不能洄游到金沙江产卵。 发展是硬道理。人类在经
31、历了经济高速增长、科技进步、全球一体化及日益严重的生态破坏、环境污染之后，可持续发展理论才逐渐冒出水面。“零和游戏”的原理正在逐渐为“双赢”观念所取代，人们逐渐认识到“利己”而不“损人”才是最美好的结局，实践证明，通过有效合作，实现皆大欢喜的结局是可能的。 领导者要善于跳出“零和”的圈子，寻找能够实现“双赢”的机遇和突破口，防止负面影响抵消正面成绩。批评下属如何使人接受而不抵触、发展经济如何才能做到不损害环境、展开竞争如何使自己胜出而不让对方受到伤害，这些都是每一个为官者值得思考的问题。 还是那句话，世上没有现成的标准答案。这些企业经营管理定律只能供我们参考和借鉴，至于什么条件下适合借鉴哪一种
32、，回到手表定理上去，你需要自己选择一块戴着舒适而又走时准确的手表。11、扁鹊的医术魏文王问名医扁鹊说“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答说“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答说“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 文王说“你说得好极
33、了。” 启示：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。12、寓言中的智慧：“热炉”法则每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位的任何人触犯了都要受到惩罚。 “热炉”法则形象地阐述了惩处原则： （1）热炉火红，不用手摸也知道炉子是热的，是会灼伤的警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则就会受到惩处。 （2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。 （3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则。惩处必须
34、在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。 （4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则。13、管理故事：最贵的鹦鹉一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。 结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 笔者认为真正的领导人，不一定自己能力有多
35、强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。笔者曾经接触过不少企业老总，他们大都对功高盖主的职业经理人一筹莫展，一方面无比依赖职业经理人，一方面却十分担心职业经理人跳槽。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。 相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。 优秀的领导一定是懂得如何充分授权的领导：只有给内部中层充分的授权，才能不断提升自己团队的整体能力，才能不断的提升自己所在企业的综合竞争力。 做人难，做领导
36、更难，做成功的领导最难，成功的领导是创造培养领导一个优秀的团队，优秀的领导，不是自身有多优秀，而是自己所领导的团队的优秀程度，优秀的领导不是指手画脚直接指挥下属，而是创造一个和谐向上的氛围以及施行锦上添花的技巧去领导影响团队，善用组织团队!14、管理故事：标签的力量一天，一只狮子醒来，愤怒地团团转，吼声响彻四方，凶猛威严。有个野兽和它开了个玩笑：在它的尾巴上挂了一张标签。上面写着“驴”，旁边注有编号、日期，再加盖上一个圆圆的公章，旁边还有个签名 狮子很恼火想马上撕去标签。可它又想?这号码，这公章，肯定有些来历!撕去标签?免不了要把责任承担! 狮子决定合法地摘去标签，它满怀一肚子气愤来到野兽中间
37、。 “我是不是狮子?”它激动地质问。 “你是狮子！”狐狸慢条斯理地回答，“但依照动物的法律，我看你是一头驴!” “怎么会是驴?我从来不吃干草!我是不是狮子，问问袋鼠就知道。” “你的外表，无疑有狮子的特征，”袋鼠说，“可具体特征我又说不清!” “蠢驴!你怎么不吭声?”狮子心慌意乱开始吼叫，“难道我会像你，畜牲!我从不在牲口棚里睡觉!” 驴子想了片刻，说出了它的见解：“你倒不是驴，可也不再是狮子！” 狮子徒劳地追问，低三下四，它求狼作证，又向豺狗解释。同情狮子的，当然不是没有，可谁也不敢把那张标签撕去。 憔悴的狮子变了样子：为这个让路，给那个闪道。一天早晨，从狮子洞里竟传出了“呃啊”的驴叫声。
38、旁敲侧击 标签的力量是十分强大的。在现实社会中，或许一个装茶水的瓶子，只要贴上著名的商标，就会变成身价不菲的珍品；而一个品行恶劣的人物，只要镀上一层光环，就很有可能被某些人奉为天使。15、管理感悟：画的价值一位家庭妇女，想买一幅画来装点自己的房间。于是就到画商那儿去买画。她左挑右选，选中了一幅静物画。画上有一束玫瑰、一碟点心和一块散着热气的牛排。 “多少钱一幅，这个？” “30美元，这可是最低价了。” “不过，我在另一个画商那里看见的与这幅画几乎一模一样的，才卖10美元。” “那它一定有不如这幅画好的地方。”画商很自信地说。 “不，我觉得它比这幅好。” “为什么？” “它那幅画的小碟子里的点心
39、，要比这幅多出好几块呢！” 点评：人才亦如画！和故事中的那幅画一样，每个人都有自己的核心价值。我们用一个人，是用他的长处，而不能被他的某些次要方面所影响！对待你的员工、下属，你应该经常问一问：我要的是“画”，还是“画上的点心”？16、管理故事：上帝会看见历史上有这么一个故事：公元前440年，古希腊雕刻家菲迪亚斯被委任雕刻一座雕像。今天，这座雕像仍然伫立在雅典的帕德嫩神殿屋顶上。但是当菲迪亚斯完成雕像，要求支薪时，雅典市的会计官却拒绝了。他说：“这座雕像伫立在殿堂屋顶，而殿堂又位于雅典最高的山坡上，你为什么把雕像的后面雕刻得和正面一样美丽？没人能看到雕像背面！”菲迪亚斯反驳说：“你错了！上帝会看
40、见的。” 笔者认为：如果你是一家公司的管理者，你为客户所提供的产品和服务就如同菲迪亚斯的雕像一样，它背后所裸露的，无论是粗糙的岩石还是完美的线条都不会逃过上帝客户的眼睛。这个故事，我想说明了品质的重要性。 在生产奔驰、宝马车的德国公司里，每一位员工都视品质为生命，对品质精益求精。面对奔驰、宝马车，你一定能感受到德国工业产品那种特殊的技术美感从高贵的外观到性能良好的发动机，每一个细节都无可挑剔，其中深深地体现出德国人对完美产品的无限追求。德国产品因其高品质，已成为“精良”的代名词。 日耳曼民族素以近乎呆板的严谨、认真闻名，对于德国的工业产品而言，正是日耳曼民族的严谨与认真造就了德国产品卓越的口碑
41、。 不过，很少有人知道，是什么造就了德国人的严谨与认真。要是不知道这一点，我们就永远无法学到日耳曼人打造精良产品的诀窍。 我们要说的是：心诚，产品就好。德国产品之所以精良，是因为德国人用宗教般的虔诚来看待自己的职业和生产的产品，而不完全是受金钱的刺激。 德国是马丁路德宗教改革的发源地，马丁路德给德国人带来一个新的概念，那就是“天职”。在德语的Beruf（职业、天职）一词以及英语的Calling（职业、神谕）一词中，都包含着宗教的概念：上帝安排的任务。 也就是说，对于一个教徒来说，他做一份工作、生产一件产品，并不是为了工资、为了谋生而做，而是为了完成上帝安排的任务。可想而知，这与只是为了对得起所
42、拿的那份工资相比，在工作态度的严谨与认真程度上会有多大的不同，制造出来的产品在品质上又会有多大的不同。 在天主教里，人们要得救，需要进教堂，并要苦修。在马丁路德改革后的新教教义中，德国人的工厂就是教堂，他自己就是牧师，他的职业就是侍奉上帝，这一切成为“德国制造”的精神基础。 谭小芳老师作为一名基督徒，认为总体来说，马丁路德及其后来路德教派的职业思想至少在三个层面上深刻地影响了德国人： 一是将工作视为神圣之事，并以虔诚的态度去工作。 二是尊重自然形成的分工与合作，不过分注重职业的形式。 三是安心于本职工作，有良好的职业精神。 正是凭借工作态度最好的工人、最好的分工与合作精神，以及最优秀的职业精神
43、，德国产品后来居上，成为全世界精良产品、卓越品质的代名词。实际上，当一个人怀着宗教一般的虔诚去对待生活、工作时，他是能够感受到责任所带来的力量的。17、管理故事：猪的安逸有一天，一头猪到马厩里去看望他的好朋友老马，并且准备留在那里过夜。 天黑了，该睡觉了，猪钻进了一个草堆，躺得舒舒服服的。但是，过了很久，马还站在那儿不动。猪问马为什么还不睡。马回答说，自己这样站着就算已经开始睡觉了。 猪觉得很奇怪，就说：“站着怎么能睡呢，这样是点也不安逸的。” 马回答说：“安逸，这是你的习惯。作为马，我们习惯的就是奔驰。所以，即使是在睡觉的时候，我们也随时准备奔驰。” 对于企业管理者而言，选择安逸还是“准备奔
44、驰”一开始就至关重要。一个满足于现状的企业，只能够停留在最初的阶段，不仅一不会有大的发展，而且还可能遭到被淘汰的命运。18、管理故事：大火烧出的奇迹1993年，正当经济危机在美国蔓延的时候，哈里逊纺织公司因一场大火化为灰烬。3000名员工悲观地回到家里，等待着董事长宣布破产和失业风暴的来临。在漫长而无望的等待中，他们终于接到了董事会的一封信：向全公司员工继续支薪一个月。 在全国上下一片萧条的时候，能有这样的消息传来，员工们深感意外。他们惊喜万分，纷纷打电话或定信向董事长亚伦。傅斯表示感谢。 一个月后，正当他们为了下个月的生活发愁时，他们又接到公司的第二封信，董事长宣布，再支付全体员工薪酬一个月
45、。3000名员工接到信后，不再是意外和惊喜，而是热泪盈眶。在失业席卷全国、人人生计均着的时候，能得到如此照顾，谁不会感激万分呢？ 第二天，他们纷纷拥向公司，自发地清理废墟、擦洗机器，还有一些人主动去南方一些州联络被中断的贷源。3个月后，哈理逊公司重新运转了起来。 当时的基督教科学箴言报是这样描述这一奇迹的：员工们使出浑身的解数，日夜不懈地卖力工作，恨不得一天干25小时，曾劝董事长傅斯领取保险公司赔款一走了之和批评他感情用事、缺乏商业精神的人开始服输。 现在，哈理逊公司已成为美国最大的纺织品公司，分公司遍布五大洲60多个国家。 点评： 这个故事告诉了我们很多的道理。在遇到这样的困境时，要是换成了
46、我们，会怎么做呢？拿到赔款，一走了之？还是从此一蹶不振？还是如文中的公司董事长？他失去了一个纺织厂，后来又得到了一个纺织厂和一群忠心耿耿的员工。后者才是最宝贵的财富。看看今天这个公司的成就，相信我们都明白了自己该怎么做。 在千方百计“算计”员工的中国企业看来，这位资本家可真是太“愚蠢”、太仁慈了！只可惜，看似“精明”的我们却至今没有诞生真正的世界级企业，原因其实不难理解：如果你一心只想着如何算计员工，那得到的也只能是员工的“算计”！19、“管理”老板的秘诀老板不只是组织结构图上的一个名称或“职能”。他们也是人，也有权利按照他们工作的方式工作。与他们共事的人有责任观察他们，了解他们是如何工作的，并根据老板实际采用的方式调整自己的工作方式。 我们需要接受一个事实，即其他人与我们一样都是独立的个体。他们的行为举止一定要符合人的行为举止。这意味着他们也有优势。这意味着他们也有自己做事的方式。这意味着他们也有价值观。因此，我们要发挥出我们应有的效率，我们需要了解与自己共事的人的优势、做事方式和价值观。 这个道理听起来谁都明白。但是，重视它的人却非常少。 有些人的第一份工作是在一个善于阅读的人的领导下工作。因此，他们形成了写报告的习惯。他们下一个老板是善于倾听的人。但是，这些人仍旧继续为新老板写报告：约翰逊总统的助手们不断地写报告给他，而这些助手曾经是约翰逊的前任肯尼迪的原班人马，后者恰
