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1、功 力世界500强企业的人力资源实践,主讲：*,系统的人力资源管理模型,定岗定编定员的内涵定岗（岗位设计）的程序与方法定编与定员,定岗与岗位设计*人力资源系统培训教材之二*,主讲：*,案例分享：公司进行了大的调整？,红石公司针对过去一年的经营情况，今年打算做这些事情：为了适应市场，企业将着重推进制造水平和技术工艺，并要重点推进全员培训；为了得到制定国内产品标准的话语权，将大力加强研发力量；为了专注于公司重点，决定将后勤（食堂、清洁、公司绿化）、物流等工作外包 很明显，公司为了发展将要采取大的动作。作为人力资源管理者，你将如何根据公司战略设计岗位，并作好岗位编制和安排员工工作呢？,1、三定“定岗
2、定编定员”的逻辑顺序,2004年，联想“斜着切”裁员600人，联想不是我的家同年12月，以12.5亿美元整体并购IBM的PC业务，IBM公司也面临着岗位重新设计和员工安排的问题。这些案例只是说明，岗位的增加与减少、人员编制的多少、哪些人员需要调整，完全取决于企业战略发展的需要。,2、“三定”管理的概念,3、岗位设计要考虑的因素,岗位设计要考虑组织战略发展的需要岗位设计要考虑如何提高各项工作的 有效性（效果与效率）岗位设计要考虑如何满足员工与工作 有关的需求,因事设岗&因人设岗?(你月多大能耐，给你多在舞台),岗位设计的程序,项目组长：老总 支持和推动工作的开展执行组长：管理部或人力部的头 负责
3、并执行本小组的工作计划；督导指导项目小组组员工作组员若干：各部门主管 了解对现有岗位产生的各种因素了解各部门的功能了解完成各部门职能的各项需求,经理人的沟通请内外部专家讲此次工作的意义重要性背景相关方法的培训,组织分析法关键事件法流程优化法标杆对照法,吃不同的食物要用不同的工具，才会体现效果,设计方法一：组织分析法（从上到下分析、解剖，类似于“剥洋葱”）,需要条件：适合一个大型的传统组织，必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，企业具有明确的经营目标，并有长远的打算去实现这个目标！,说明：针对多项业务的企业集团，以上问题的思考请你按顺序进行，最后一个问题才真正涉及到岗位的设计；针对只从事一项业
4、务的公司，实际上从第5个问题回答就可以了,实质性的操作步骤,第一步，理清集团总部与分支机构的管理模式,第二步，理清业务单元（事业部）各部门的目的与职能,案例探讨：小组根据公司今年的战略使命，确定部门的关键 职能，并考虑相关的关键岗位设置,第三步，理清各部门间的决策流程和汇报关系,第四步，部门内部对职责、任务再进行细化分类、分解,设计方法二：关键事件法（也称关键使命法）,需要条件：管理者需要较深的专业知识，对各部门的关键岗位要有判断力，对公司战略和各部门有深入了解考虑问题：本部门的关键职能是什么？完成本部门职能需要怎样的关键骨干岗位？这些职位的绩效将怎样做出评估？解释说明：对于组织中的岗位来说，
5、只要是需要的就都是重要的，就像十个手指一样不能缺掉一个手指，但是“十个手指有长短”，经理人们要清晰地认清哪些职位对于企业是不可或缺的，根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位,案例说明：某银行市场部门关键职责,设计方法三：流程优化法,需要条件：经理人与参与人员必须十分熟悉工作流程，否则很难提出改进意见；同时，参与人员又必须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否则也很难提出改进意见。考虑问题：公司的战略要求是什么，低成本运营、高效率还是加强风险管理，或者是客户亲密度、与众不同等？完成这些工作现在的过程是怎样的？为什么需要这个过程？没有这个过程为怎么样？
6、增加一个环节和减少一个环节，会导致工作出现什么改变？解释说明：对于组织来说，流程当然是越少越好，这代表着可以高效率地运作，但是少到经营出问题出风险也是不可原谅的，因此流程运作中的“度”要根据企业的需要来设计,案例说明：某公司的工艺指令下达流程比较,设计方法四：标杆企业对照法,“标杆企业对照法就是以行业龙头为参照物来审视自己的问题，不仅在岗位设计时可以运用，在其他诸多管理方面都可以运用（要区别于人与人之间的对比，“人比人气死人”）。需要条件：需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否则参考意义有限考虑问题：先进的同类企业岗位是怎样设计的？为什么要设置这些岗位呢？我们公司现在是怎样的？是否需要做出改进？解释说明：对于在行业中不是最好的企业来说，此方法简单易行，可以由企业自身人员设计，设计成本也较低，但是要考虑本企业的实际情况，不要完全照抄照搬，这样容易脱离实际，造成新的混乱。,5 设计新的方案,新的岗位设计说明书报相关部门批准执行反馈纠偏,牢记岗位设计的原则,
