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1、0,团队领导艺术与管理,1,树立以人为本的经营理念认识人力资源管理的概念与价值认识团队的重大作用，理解团队合作的目的了解和掌握团队建设的基本方法学会团队解决问题的基本方法了解建立正常人际关系的意义认识和了解自己的领导风格与改进方向掌握主管最需掌握的管理方法明确今后团队发展方向双向交流，互相学习,“政 治 路 线 确 定 之 后 干 部 就 是 决 定 的 因 素”。,授 课 方 法：,授 课 目 的：,2,以人为本团队及其建设建立良好的人际关系培养下属与影响他人实用管理技巧总结,培 训 内 容 时 间 安 排,20分钟 35分钟 40分钟 40分钟 35分钟 10分钟 共180分钟,内 容 所
2、需时间,3,团队及其建设,建立良好的人际关系,我 们 将 分 七 个 方 面 向 大 家 介 绍。,以人为本,培养下属与影响他人,实用管理技巧,总结,4,人 类 的 发 展 和 生 存 离 不 开 资 源。人 力 资 源 是 所 有 其 它资 源 赋 有 价 值 的 基 石 与 根 本。,人 力 资 源 概 念,从 狭 义 而 言人 力 资 源 是 指 能 够 推 动 整个 经 济 和 社 会 发 展 的 具 有智 力 劳 动 和 体 力 劳 动 的 人 口 的 总 和，它 应 包 括 数 量和 质 量 两 个 指 标 作 为 企 业我 们 所 说 的 人 力 资 源 即 指公 司 内 外 具
3、 有 劳 动 能 力 人 的 统 称,技 术 资 源,资 本 资 源,自 然 资 源,人 力 资 源,5,人 类 对 于 人 力 资 源 的 正 确 认 识 经 历 了 一 个 渐 进 和 漫 长 的 过 程，但 慧 眼 者 自 古 不 乏 其 人。,人 们 对 人 力 资 源 的 早 期 认 识,在 西 方一 个 国 家 全 体 居 民 所 有 后天 获 得 的 有 用 能 力 是 资 本的 重 要 组 成 部 分 亚当.斯密的国富论所 有 资 本 中 最 有 价 值 的 是对 人 本 身 的 投 资 马歇尔,在 东 方“为 政 之 要，惟 在 得 人。”唐太宗贞观政要“构 大 厦 者，必
4、资 于 众 工；治 天 下 者，必 赖 于 群 才。”明太祖朱元璋“政 治 之 道，首 重 人 才。”康熙清史稿,6,在 今 天，人 们 对 人 力 资 源 的 认 识 早 已 上 升 到 一 个 崭 新 的高 度。,今 天 的 认 识 与 事 实,“在 工 业 社 会，战 略 资 源 是 资 本。在 新 的 信 息 社 会 中，关 键 的 战 略 资 源 已 转 变 为 信 息、知 识 和 创 造 性。公 司 可 以 开 发 的 有 价 值 的 新 的 资 源 的 唯 一 对 象 是 它 的 雇 员。这 意 味 着 整 个 新 的 重 点 在 于 人 力 资 源。”未来学家 约翰.奈斯比特,
5、泰勒时代,50年代,90 年 代,2010 年,：其它劳动者/体力劳动者,知 识 经 济 曲 线？,7,“一 个 国 家 生 产 总 值 的 3/4 是 靠 人 力 资 源”,在 现 代 社 会 中 人 力 资 源 的 作 用,理 论 柯 布 道 格 拉 斯 生 产 函 数（Cobb_Dogglas production function)Q=KL*C 式中：Q 产量；L 人力资源投入量；C 资本投入量 K 常数；a 小于1的正数事 实 一 a=3/4 1-a=4/1 即 多 投 入 一 份 人 力 资 源 所 引 起 的 经 济 增 长 相 当于 投 入 一 份 实 物 的 三 倍。事 实
6、二 二 次 世 界 大 战 以 后 土 地 和 资 源 收 益 率 持 续 下 降，人 力 资 源 收 益 率 不 断 上 升。,a,1-a,8,人 们 的 共 识 与 做 法,温 斯 顿.邱 吉 尔 的 预 言：“未 来 的 帝 国 是 智 力 的 帝 国。”正 在 被 验 证。“当 今，大 学 越 来 越 更 象 是 企 业，而 公 司 也 越 来 越 象 是 大 学。”约 翰.奈 斯 比 特 如 是 说。,人 力 资 源 质 量 和 数 量 的 拥 有 量 是 衡 量 国 家 实 力 最 重 要 的 指 标“人 力 资 源 的 开 发 是 一 种 投 资，而 不 是 消 费”“各 个 组
7、 织 和 国 家 应 投 资 于 人 力 资 源 并 使 之 优 先 发 展。”,在 美 国 许 多 公 司 都 有 权 授 予 硕 士 学 位,兰 德 公 司 有 权 授 予 博 士 学 位IBM-“教 育 巨 人”每 年 投 入 雇 员 的 教 育 经 费 达 7 亿 美 圆施 乐、IBM 等 公 司 拥 有 400 所 大 学 校 园在 中 国,华 为 公 司 强 调 人 才 为 第 一 生 产 力 的 经 营 理 念,并 已 采 用 人 力 资 本 增 值 优 先 于 财 务 资 本 增 值 的 经 营 策 略-员 工 构 成 中,学 士 以 上 学 位 者 超 过 85%-与 知 名
8、 大 学 联 合 培 养 硕 士、博 士,并 拥 有 自 己 的 博 士 后 流 动 站-每 年 投 入 科 研 的 费 用 高 达 年 产 值 的 10%,共 识,做 法,9,人 才 的 作 用,在 今 天，回 报 率 最 丰 厚 的 投 资 在 于 对 人 才 的 投 资。,举 例,美国容器公司前懂事长威廉.伍德希德为求人才投资1.4亿 美圆收购“联合麦迪逊”财务 控股公司，以达到“收买”人才蔡志勇的目的。,“点石成金的魔术师”没有 辜负威廉的厚望，通过一系 列的收购与兼并，仅在4年时 间内就为公司增值10亿资产,当威廉退休时，全力推荐 蔡志勇成为公司总裁。如今，容器公司已成长为拥有33个
9、分 厂的巨大企业，在全美500家 大型企业中排名第130位。,HUMAN RESOURCES,企 业 上 升 的 根 本 动 力 在 于 人 才！,10,团队及其建设,建立良好的人际关系,团 队 的 作 用 越 来 越 被 现 代 企 业 所 认 同 和 重 视。,以人为本,培养下属与影响他人,实用管理技巧,总结,激励技巧,11,你 猜 猜,棒球队还是篮球队美国一些研究人员通过对每个队 员能力的评估，来预测在每季结 束后 棒球队和篮球队的成绩每位队员均以1-10的积分来表示 他的全面能力，然后将得分总和，用于预测该队在整个 球季的最后 成绩其中一项运动，准确度达到90%，另一项运动，准确度只有
10、35%,团 队 的 起 源 既 是 人 们 与 大 自 然 斗 争 的 结 果，也 是 流 程 性 企 业 文 化 的 产 物。,12,团队的概念及高素质团队特征：,团 队 既 是 一 群 人 以 任 务 为 中 心，互 相 合 作，每 个 人 都 把 个 人 的 智 慧、能 力 和 力 量 贡 献 给 自 己 从 事 的 工 作 的 组 织。,清晰目标，整体运作持续学习，不断创新充分授权，自我管理完全沟通，开放气氛各有所长，技能互补全心投入，卓越追求,特征：,13,团 队 与 群 体 有 着 明 显 的 区 别。,团 队 与 群 体 的 差 异,工作群体,工作团队,信息共享中性（有时消极）个
11、体化随机的或不同的,集体绩效积极个体或共同的相互补充的,目标协同配合责任技能,14,时 代 的 不 断 进 步 要 求 组 织 结 构 也 不 断 优 化 以 顺 应 形 势 发 展。,传统的金字塔式结构在向扁平式等简单化模式过渡,提倡严密监控严格的组织纪律官僚倾向员工对严密监控 的反作用与X理论更符合功能专业化程度高沟通路径长,较 少 的 沟 通 困 难容 易 协 作鼓 励 授 权注 重 现 代 监 控 理 念与 Y 理 论 更 符 合功 能 专 业 化 程 度 低,金字塔式组织结构,扁平式组织结构,分散的权力权力多层次控制范围窄,权力集中化权力层次少控制范围宽低授权,15,团 队 有 多
12、种 分 类 方 法。根 据 团 队 的 存 在 目 的，团 队 可 分 为 三 类。,团 队 分 类（一）,？,多功能型,问题解决型,自我管理型,16,根 据 团 队 的 表 现 分。,团 队 分 类（二）,团队行为曲线（团队表现的评估）,工作表现,团队的效能,工作群体,伪团队,潜在的团队,真正的团队,表现出色的团队,伪团队：一群人被别或自 称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体真正的团队；由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法
13、负责表现出众的团队：是把团队的潜力发挥到及至的团队,17,建 立 团 队 的 六 个 步 骤 皆 是 构 成 高 效 能 团 队 的 六 大 要 素。,团 队 建 设 的 几 个 步 骤,建立远景/目标,制定策略,建立企业文化,达成共识,建立激励机制,团队终身学习,18,通 过 团 队 评 价 我 们 可 以 自 我 意 识 到 自 身 团 队 的 健 康 情 况，同 时 为 改 进 工 作 提 供 了 方 向。,团 队 能 力 的 KPI 指 标 团 队 评 分 测 试,目 的,授 能,沟 通,弹 性,生产力,认 可,士 气,阁下感受如何？,19,团 队 游 戏,平安制盒有限公司开张,通 过
14、 游 戏 我 们 会 有 体 会。,20,欢迎加入平安制盒有限公司！,祝贺你！你已被从很多出色的候选人中挑选出来，成为平安制盒有限公司的一员。,我们有三个分厂，生产同样高质量的开口盒子。,公司的目标高效率、高效益地运作向客户提供15cm x10cm x5cm的向上开口的盒子,我们是一个制作高质量的开口盒子的大型企业。公司在国内已有十年历史。,21,游 戏 说 明,每个分厂由10人组成。设：厂长 1 名，统管全厂的生产，采购经理1名，负责采购，人事经理1名，负责考核，QC 1名，负责检察质量，裁剪车间3名，负责裁剪工作，粘贴车间3名，负责粘贴工作。另设 买家3人，负责收购盒子（不合格的盒子退回）
15、观察员2人，负责观察，并作游戏总结。,人员组成,盒子的规格：底长15cm，底宽10cm，高度5cm。上面开口。,1张A4纸25元，一个盒子的销售价：50元/盒,游戏的规则：时间：20分钟采购：游戏开始时的采购当即可得，第二次采购5分钟后才能得到。游戏开始时的5分钟，由厂长将人员和生产安排好，才开始作业。厂长要巡视，其他人员一律听从指挥。人事经理要记录下个人的表现，包括态度、纪律和业绩，并作最后的考评。裁剪和粘贴分开，其它各部分也如此，互不通气。最后要作评比，输的小组要受罚，还要评比最需改进员工1名。赢的小组受奖励，还要评比劳动模范。,游戏结束后，请大家总结小组的表现。并进行评比。买家要负责计算
16、各分厂的利润。然后大组讨论体会。,22,第二次游戏开始前，要求各组用10分钟时间讨论企业的改组，除厂长、人事经理及采购外，其余人员的安排自定。不进行内部的评比，只进行分厂之间的比赛。,第二次游戏结束后，再总结一次，这次总结要结合平时工作的体会。,第 二 次 游 戏,23,练习可能带来的感受,一个以工作流程为导向的企业的感受,当员工队伍被授权参与改进时发生什么情况。,怎样运用质量观念来改善企业。,为什么员工的参与对完成企业改革是至关重要的。,24,参加者的体会,岗位设计不合理，分工太细。人员配备不合理。技能不够。流程不合理成本控制失策。重任务、轻管理。重速度、轻质量。相互埋怨。,第一次游戏的体会
17、,岗位设计趋于合理。分工合理化。技能较第一次有提高。流程清晰。计划于实际更接近。团结合作。质量观念加强。人人参与改革。,第二次游戏的体会,25,学习的重点,职能型企业的特征部门之间缺乏信息交流。在工作流程中有更多的瓶颈盒和踢皮球现象。人的技能和公司的资源得不到充分利用。计划是孤立地、封闭地制定的，主要根据过去的业绩。,质量提供的任何产品和服务的质量标准应由作为最终用户的顾客来决定。,团队合作当公司的某些部分与另外一些部分隔离后，更难建立起信任、信用和团队精神。,企业改革让人们参与到改革的计划中来可以增加人们的接受程度和投入程度。,26,团队解决问题的方法（七步法）之一,第一步 定义当前形势与背
18、景任何时候进行变革，可以从分析当前的形势开始。分析形势时要注意到与当前形势有关的背景材料。应该将有关的事实描述出来以帮助识别和认清问题。回顾以前已经考虑到并采取的行动。将精力集中在定义所期望得到的结果上。,光 有 参 与 决 策 的 欲 望 或 参 与 决 策 还 不 足 于 保 证 取 得 成 功。以 下 的 步 骤 是 Metropolitan Life 公 司 使 用 的 提 高 团 队 解 决 问 题 能 力 的 方 法。共 有 7 个 步 骤。,团队解决问题的方法（七步法）之二,第二步 明确问题在前一步的基础上，明确当前面临的是什么问题。在描述问题时，可以用“如何”作为开始。然后要用
19、包含行为动词语句描述要做什么、预期的结果是什么和在什么时候得到。确定在你的描述中包含了多少和多快。,27,团队解决问题的方法（七步法）之三、四、五,第三步 头脑风暴（或脑力激荡）通过寻求如何合理地处理你工作中遇到的问题想法、希望、意见和建议等来开始解决问题的过程。,第四步 选择主意在头脑风暴中选择一个或几个合理的主意，并按照可能对问题的改善作用大小排列。,第五步 分析可能的利/弊对最有希望的主意进行利弊分析。先试着开发出三个好处，然后再罗列所有的担忧。而担忧应该用“如何”语句来描述。这种先利后弊的顺序是为了防止一些好的主意过早地被扼杀。,28,第六步 克服可能的弊端通过将担心的弊端当作潜在的问
20、题来使这种担忧变小。担忧要用“如何”或“我希望”等方式来表述。因为这样的描述可以把担忧当作新的问题以上述流程来循环解决。,第七步 建立行动方案行动方案应包括以下内容以保证所选择的主意能变成解决问题的答案。你要确定以下事项：谁将做什么？到何时为止？你怎样知道你已经达到了目标？（注：当团队自己产生评估的数字时团队工作得最好，因为不管评估的是什么，他们有了一些自主的感觉。如果需要，何时大家再聚到一起来？,团队解决问题的方法（七步法）之六、七,29,团队及其建设,建立良好的人际关系,下 世 纪 最 成 功 者 可 能 有 两 类 人，一 是 有 专 门 技 能 者，二 是 有 良 好 人 际 关 系
21、者。,以人为本,培养下属与影响他人,实用管理技巧,总结,30,新 故 事 说 明 了 什 么？人 际 差 异 带 来 人 际 关 系 问 题。,老 王 的 新 故 事,人 与 人 之 间 存 在 的 差 异 乃 是 造 成 人 与 人 之 间 磨 擦 的 一 个 重 要 的 根 源。,31,认 识 事 物 是 把 握 事 物 发 展 规 律 的 前 提。,有 四 种 风 格 不 同 的 人,存在着四种不同风格的人，各种风格之间不存在孰优孰劣的问题。每一种风格都有其不同于其他风格的优点和缺点。每一个人都属于其中某一种风格，其工作会受到这一种风格的影响。这四种风格在人群中分布的比例大致上相等。任何
22、一种风格的行为都可能给其他三种风格的人带来精神的压力。为了创立最佳的工作关系，应当学会调整自己的行为，以便与同事 的那种基本风格的行为相协调。,32,思考问题的方式不一样决策的方式不一样利用时间的方式不一样工作的速度不一样谈话交际的方式不一样处理感情问题的方式不一样对待压力的态度不一样对互相冲突的意见看待的方 式不一样,社 会 心 理 学 家 发 现 风 格 不 同 之 间 的 人 存 在 沟 通 障 碍。,风 格 不 一 样 可 能 造 成 恶 性 结 果,较难建立起融洽的关系往往无法沟通彼此的想法彼此不大可能听进对方的意见容易发生自行其是、互相倾轧 的现象,33,“营 造 一 张 和 谐
23、舒 适 的 人 际 关 系 网 络，是 您 打 开 成 功 之 门 的 钥 匙。”李嘉诚,研 究 结 果 说 明 问 题,下 岗 者,后来人,25%,75%,34,人 是 可 以 了 解 的。,未 投 票 有 人 就 知 道 卡 特 输 了,35,构 成 行 为 的 两 个 基 本 要 素。,坚 定,敏 感 性,社 会 风 格 坐 标 图,性,弱,强,弱,强,36,行 为 是 人 们 内 心 性 格 的 外 部 反 映。,坚 定 性 较 强 者 的 行 为 特 点,精力充沛走路较快手势较有力较多地运用眼神的变化身体挺直或前倾 说话较快声音较响较喜欢说话,处理问题较迅速决策较果断较喜欢冒风险较喜
24、欢与人正面交锋在表达观点、提出要求、发布指示时，直截了当急于决策和行动较容易发脾气,37,行 为 是 人 们 内 心 性 格 的 外 部 反 映。,坚 定 性 较 弱 者 的 行 为 特 点,精力不那么充沛走路较慢手势不大有力较少地运用眼神的变化身体后仰 说话较慢声音较低不大喜欢说话,处理问题较缓慢决策较迟钝不大喜欢与人正面交锋在表达观点、提出要求、发布指示时，语气委婉不急于决策和行动不容易发脾气,38,由 于 经 历 等 因 素 人 们 的 日 常 表 现 可 能 有 时 不 代 表 其 真 正 的 内 心 性 格。,敏 感 性 较 强 者 的 行 为 特 点,更 加 公 开 地 表 达 自
25、 己 的 感 情 显 得 更 友 好面 部 更 富 于 表 情做 手 势 较 随 便语 调 转 折 比 较 多喜 欢 唠 家 常喜 欢 谈 论 闲 闻 轶 事看 问 题 比 较 关 心 人 的 因 素喜 欢 与 别 人 一 起 工 作衣 着 较 随 便利 用 时 间 不 那 么 有 规 律,39,敏 感 性 较 弱 者 会 显 示 出 其 中 大 多 数 特 点，但 也 有 一 些 特 点 在 某 些 人 身 上 得 不 到 反 映。,敏 感 性 较 弱 者 的 行 为 特 点,不 大 流 露 自 己 的 情 感比 较 拘 谨 缄 默面 部 表 情 较 少较 少 用 手 势语 调 转 折 比
26、较 少对 日 常 小 事 不 大 感 兴 趣更 多 地 根 据 事 实 而 不 是 道 听 途 说 作 推 论看 问 题 比 较 关 心 具 体 的 工 作喜 欢 单 独 一 人 干衣 着 较 讲 究时 间 安 排 比 较 有 规 律,40,从 坚 定 性 和 敏 感 性 出 发，我 们 就 可 将 人 们 分 为 思 考 型（Analytical)、果 断 型(Driver)、表 露 型（Expressive）和 随 和 型（Admiable)。,处 世 风 格 的 四 种 类 型风 格 方 位 图,思 考 型,坚定性较弱敏感性较弱,果 断 型,坚定性较强敏感性较弱,随 和 型,坚定性较弱敏
27、感性较强,表 露 型,坚定性较强敏感性较强,41,知 晓 你 的“舒 适 区”，同 时 必 须 对 四 种 处 世 风 格 有 清 醒 和 客 观 的 认 识。“难 者 有 三：钢 铁，钻 石，认 识 自 己。”,需 牢 记 的 几 个 要 点,你 是 无 法 改 变 在 你 身 上 占 统 治 地 位 的 风 格 的 风 格 远 不 是 你 的 一 切 你 与 同 风 格 的 人 也 是 不 一 样 的 对 每 一 种 风 格 应 采 用 认 同 和 宽 容 的 态 度 健 全 的 机 构 需 要 各 种 不 同 风 格 的 人 在 未 经 过 培 训 之 前 只 有 5 0%的 人 对 自
28、 己 的 风 格 有 基 本 的 把 握,42,认 识 思 考 型 的 人，你 就 对 爱 因 斯 坦 有 了 更 深 的 认 识，同 时 对 中 国 知 识 分 子 的 弱 点 更 加 体 谅。,思 考 型 风 格 人 的 行 为 特 点内 向、思 考 者、悲 观,果 断 型,坚定性较强敏感性较弱,随 和 型,坚定性较弱敏感性较强,表 露 型,坚定性较强敏感性较强,思 考 型,坚定性较弱敏感性较弱,追求完美周密有序谨慎喜欢小团体少用身体语言孤言寡语不善于表达情感时间安排有序,43,在 你 身 边 随 和 型 人 是 很 明 显 的，生 活 中 不 能 没 有 他 们。,随 和 型 风 格 人
29、 的 行 为 特 点内 向、旁 观 者、悲 观,果 断 型,坚定性较强敏感性较弱,表 露 型,坚定性较强敏感性较强,思 考 型,坚定性较弱敏感性较弱,善于协作乐于助人同情心强适于安定环境优秀的守业者优柔寡断少用肢体语言重视人际关系,随 和 型,坚定性较弱敏感性较强,44,总 体 而 言，表 露 型 的 人 外 向、乐 观、是 言 谈 者。,表 露 型 风 格 人 的 行 为 特 点外 向、言 谈 者、乐 观,果 断 型,坚定性较强敏感性较弱,思 考 型,坚定性较弱敏感性较弱,喜欢抛头露面精力十足性格爽快乐于幻想朝思暮改情绪变化快手势多有力说话较为随意,随 和 型,坚定性较弱敏感性较强,坚定性较
30、强敏感性较强,表 露 型,45,果 断 型 的 人 是 力 量 的 象 征。他 们 常 常 是 行 动 者、实 干 家。,果 断 型 风 格 人 的 行 为 特 点外 向、行 动 者、乐 观,思 考 型,坚定性较弱敏感性较弱,看重效果有明确的追求目标切实肯干永不言败注重现实喜欢运用肢体语言谈话常以工作为目标,随 和 型,坚定性较弱敏感性较强,坚定性较强敏感性较强,表 露 型,果 断 型,坚定性较强敏感性较弱,46,防 范 性 风 格 是 对 精 神 压 力 过 重 的 一 种 反 映。,各 种 处 世 风 格 的 人 的 典 型 防 范 性 行 为,敏 感 性,坚 定 性,回避,专横,顺从,攻
31、击,思考型,果断型,随和型,表露型,47,正 反 两 个 例 子 说 明 了 什 么？尽 管 有 差 别，但 决 不 会 有 无 法 调 和 的 矛 盾。,人 际 关 系 的 两 个 正 反 面 例 子,办事犹豫，几乎到了难以容忍的边缘,决策果断，几乎到蛮不讲理的地步,48,为 了 适 应 别 人 的 风 格，首 先 要 调 整 自 己 的 行 为，使 自 己 办 事的 方 式 与 别 人 的 风 格 相 协 调。调 整 行 为，就 像 职 业 棒 球 运 动 员 那 样，需 要 分 清 快 球、滑 行 球，还 是 曲 线 球，从 而 选 择 不 同 的 击 球 方 式。,协 调 和 适 应
32、是 我 们 的 答 案,49,可 以 用 来 改 善 人 际 关 系 的 主 要 工 具 就 是 你 自 己 的 行 为。,从 我 做 起,调 整 风 格，需 要 改 变 的 并 不 是 别 人，而 是 要 改 变 你 自 己。,50,妥 协 并 非 一 定 意 味 着 失 败，谈 判 本 身 就 是 妥 协 的 艺 术。尼 克 松 的 反 面 例 子.,对方与你风格相同时的处世要点,果断型：向随和型风格靠拢表露型：向思考型风格靠拢随和型：向果断型风格靠拢思考型：向表露型风格靠拢,51,黄 金 准 则（Golden Rule)：“你 想 人 家 怎 样 待 你，你 也 要 怎 样 待 人。”,
33、改善人际关系的三条原则,尊重,公正,诚实,52,团队及其建设,建立良好的人际关系,无 论 是 培 养 下 属 还 是 影 响 他 人 其 出 发 点 在 于 对 自 身 的 认 识。,以人为本,培养下属与影响他人,实用管理技巧,总结,53,领 导 的 含 义,塞 尔 兹 尼 克（Selznick)从 任 务 的 导 向 出 发 给 出 了 领 导 的 定 义。,领导是一种关系 这种关系是基于职位、权力、能力、或某些 其它因素基础上的 这种关系的目的就是实现某些目标 这种关系包括个人和团体 在实施这种关系时，必须考虑所处的情况 这种关系以各种各样的方式溶入实践中,54,什 么 是 领 导 能 力
34、,领导能力是指 创建远景、然后通过鼓励和引导其他人为此作出贡献、保持同一方向航行、关注重要的问题、并成为改革和持续改进的催化剂 的能力。,你 对 领 导 能 力 的 认 识？,55,领 导 与 管 理 之 间 关 系,领 导 与 管 理 既 有 区 别 又 有 联 系，关 系 微 妙。,领导与管理的差异就仿佛思想与行为，管理是有效地把事情做好，领导则是确定所做的事是否正确；管理是在成功的阶梯努力向上爬，领导则指出所爬的阶梯是否靠在正确的墙上。领导处理的是大方向、前瞻性、目的、原则、团队合作、建立企业文化以及培养部属等，管理则着重于控制、后勤作业及效率；领导强调上层结构，管理则强调下层组织。管理
35、是在体制内运作并完成工作，领导则需要在组织规则、条例、程序和政策所定的路线之外工作,56,时 代 在 飞 速 发 展 管 理 方 式 也 不 例 外。,管 理 模 式 的 发 展,协作管理,应变管理,民主管理,制度管理,半独裁管理,独裁管理,80年代后期,70年代,60年代,1940-60年代,1940年前,1933年前,57,员工导向,工 作 导 向,项目经理型(赢/赢),独裁型(赢/输),乡村俱乐部型(输/赢),9.9 领 导 方 格 图,1 2 3 4 5 6 7 8 9,1.9,1.1,9.1,9.9,5.5,中间型,不求上进型(输/输),管 理 方 格 论 由 布 莱 克 和 莫 顿
36、（Black and Mouton)提 出。主 要 从 关 心 人 和 关 心 生 产 两 个 角 度 来 考 察 问 题。,58,9.9 方 格 图 分 析,身在其位，不谋其政。放任自流，无精打采。,好强、有力量，强烈的控制和统治欲。好监督他人。强加于人。喜充硬汉子。不近人情。,重视下属的情感，无私的关怀。喜被拥戴。语言中充满谦虚、赞扬，不表示不同意见。,重视多数意见。通情达理。非常健谈。善用控制信息来处理危机。常妥协。乐于听取劝告。,对组织目标和方法有深刻认识。自主性强。乐于学习，善于掌握新东西。自我实现层次较高。,童年双亲管教过严或家庭关系冷漠，产生畏惧心理。成年后被困难或失败压跨。,童
37、年时接受太多成就教育，或家长制、或童年贫困。,童年接受太多父母的宠爱，长大后渴望得到赞扬。或父母给的爱不足，特别希望得到被认可。,双亲下功夫将孩子培养成适应力强和能以社会为中心的人，他能从归属中得到满足,家长教育孩子有明确的目标和模式。一是自主性，强调行为标准。二是合作，双亲通过自身行为表明世间需要爱。,把工作都推给下属。在人员选择上不挑剔。不介入冲突。办事拖延。,独断专行。使用各种手段使下属或对手服从自己。喜欢使用能力强者，只要他们不挑战自己。常常发怒。把责任推到他人身上。,对下级过多表扬，对上级唯唯诺诺。容忍下级的各种行为。害怕冲突。,反对命令和指导，喜欢激励与沟通。说服代替了使用权力。重
38、视人的优点，也鼓励下属找出缺点。用人原则是选合得来的。作风民主，责任扩散。,认为工作与人是有机联系的。重视人的协作精神。善于组织下属团结一致共同完成任务。既追求完成工作，又好得到下属的拥戴。,胜任单调、重复又无挑战性的工作。在竞争激烈的情况下，不能在组织中长期维持。,短期效果明显，效率高。在过去取得过历史功绩。但在民主、平等意识强烈的今天，不能获得长期的效果。,在目标可以轻易达到或达得到达不到均无关大局的单位里可行。易满足一部分上进心不强的人。,美国式管理方法，或公司的最高层适用。对下属成长可能不利。,发育最完善的方式。可以在竞争中取得成功。可激发下属的创造热情，发挥个人能力。,1.1型-不求
39、上进型,9.1型-任务管理型（独裁）,1.9型-乡村俱乐部型,5.5型-中间型,9.9型-团队管理型,个人特征,产生原因,管理行为,作用,您 处 于 哪 个 方 框？如 何 改 进 自 己 的 管 理 方 式？,59,如 何 影 响 他 人,这样的日子已过去了：领导人靠下命令来完成某件事 领导人找到人人同意的简单答案因此，领导人必须开发自己出众的影响技巧以实现目标,60,没 有 危 机 等 于 藐 视 危 机，拒 绝 培 训 等 于 拒 绝 工 作。,21 世 纪 工 作 场 所 的 十 大 趋 势,员工自我意识增强优秀员工的流动性薪金福利攀升且没有障碍信息充分影响员工的预期公司规模缩减，员工
40、人数变少，组织形态多样化管理方式趋向于人性化工作按性质横向联系，组织扁平化工作人员多样化，人才市场以专业化为主工作时间趋于弹性化，工作场所将更加电脑化员工必须具备批判性思考能力和终身学习能力,61,领 导 影 响 力,以 人 为 本 的 理 念 呼 唤 和 要 求 领 导 力 天 平 向 右 倾 斜。,领导影响力,权力性影响力,非权力性影响力,资历因素,传统因素,职位因素,品格因素,才能因素,知识因素,感情因素,观念性,社会性,历史性,本质性,实践性,科学性,精神性,服从感,敬畏感,敬重感,敬爱感,敬佩感,信赖感,亲切感,强求性影响,自然性影响,62,影响选择领导方式的因素,可用于完成工作的时
41、间长短此项的复杂程度工作人员过去的经验执行任务的人的技能程度,技能程度是指完成这项工作的能力和执行任务的信心和意愿,63,影响员工完成任务的因素,过去完成同类工作的经验是否接受过完成这个工作的特殊训练对这项工作的理解程度,他们对能做好这项工作的信心程度他们做这项工作的责任心有多大他们完成这项工作的热情有多大,能力,信心和意愿,64,领 导 方 式,支持式（方式3）,指导式（方式2）,授权式（方式4）,命令式（方式1）,注重关系,注重任务,低,高,高,领 导 方 式 的 选 择 不 应 是 一 成 不 变 的。具 体 问 题 具 体 对 待，灵 活 的 领 导 方 式 更 有 利 于 目 标 的
42、 到 达。,65,领 导 方 式 1 命 令 式,描述,高度集中于任务，领导者与员工之间很少互动。领导者作出详细的指挥，基本上是单向的沟通。领导者密切地监督和评价员工的工作。领导者指出问题、设立目标、明确分工。领导者控制解决问题和决策的全过程。,当员工没有完成这项工作的经验，也不愿意去做时（1级开发程度）。处于一种紧急状态，需要作出迅速反映时。当要在非常短的时间内完成一项工作时。,适用场合,66,描述,高度集中于任务，领导者与员工之间高度互动。领导者密切地监督和评价员工的工作。领导者指出问题、设立目标、明确分工。领导者在听取员工的想法、意见和感受后作最终决定。领导者支持和赞扬员工完成工作的愿望
43、。,当员工有愿望去做一项工作但能力很低时（2级开发程度）,适用场合,领 导 方 式 2 指 导 式,67,描述,集中于任务程度较低，领导者与员工之间高度互动。领导者倾听员工的意见，并为员工提供支持和保障。领导者和员工共同设立目标。领导者允许员工在解决问题和作决策时起主导作用。领导者和员工共同监督员工的工作表现。,当员工有能力去做一项工作但缺少信心时（3级开发程度）。当员工有能力完成任务，但因任务太重或太复杂而感到压力太大时。当员工有能力完成任务，但需要赞扬和支持时。,适用场合,领 导 方 式 3 支 持 式,68,描述,集中于任务程度较低，领导者与员工之间互动很少。领导者允许员工作决策、解决问
44、题和分析形势。领导者只间隔性地检查员工的表现。领导者和员工共同设立目标。,当员工有能力去完成一项工作，也有愿望和信心去做这项工作时（4级开发程度）,适用场合,领 导 方 式 4 授 权 式,69,主题：我们要在三天内完成月度报表。用4种领导方式设计出指令。,领 导 方 式 的 范 例,70,范 例 解 答,情况：我们要在三天内完成月度报表。方式：你会这样说命令式 我们来开个会，我想明确一下，这项工作应该 这样来做。指导式 除非你们有更好的建议，否则，你们可以上个 月的报告格式去做。支持式 你认为我们应该怎样填写报表中的财务部分？授权式 请用你认为适当的方式去完成这份报表。,71,分 组 练 习
45、,今天是周三。假设你是某公司的总经理，下周二你公司将与国外某公司签一个协议，你希望举办一个俭朴而庄重的签字仪式。用四种不同的领导方式来设计出安排下属完成任务的指令。,72,团队及其建设,建立良好的人际关系,艺 无 止 境，然 而 今 天 的 任 何 领 导 或 管 理 均 应 以 人 为 本。,以人为本,培养下属与影响他人,实用管理技巧,总结,73,提 高 管 理 能 力 的 实 用 技 巧 之 一 尊 重 人,在 当 今 世 界，以 人 为 本 的 理 念 越 来 越 被 人 们 所 接 受。而 以 人 为 本 的 出 发 点 就 是 尊 重 人。,对 员 工 人 格 的 尊 重 对 员 工
46、 价 值 的 尊 重 对 员 工 生 活 的 关 心,信 任 员 工 支 持 性 沟 通 方 式 合 理 分 权 与 授 权 体 现 市 场 价 值 定 位 的 薪 金 与 福 利 尊 重 员 工 的 劳 动 成 果 肯 定 员 工 的 资 本 价 值（技 术 入 股）成 立 工 作 生 活 质 量 小 组，引 入 QWL 工 作 生 活 质 量 概 念 实 行 弹 性 工 作 制 试 行 弹 性 福 利 制,具 体 为,国 外 流 行 的 表 现 与 做 法,74,提 高 管 理 能 力 的 实 用 技 巧 之 一 尊 重 人 所 带 来 的 变 化,联 邦 快 递 的 总 裁 史 密 斯
47、说：“我 们 很 早 便 发 现，顾 客 的 满 意 度 是 从 员 工 的 满 意 开 始 的。”,举 例,马萨诸塞互助人寿保险公司是一家位于马萨诸塞州的斯普林菲尔德、拥有5000名职工的保险公司。其最高管理层相信，从长期来看，工作和家庭生活之间的平衡是向职工提供的最有效的“合同”。公司的价值系统提倡要创造一个能够应付其员工所面临的个人生活难题的工作环境。MML制订了一整套方案，涉及到工作和个人时间、家属赡养、个人和职业援助，以及经济补助。这些方案通过弹性工作制、个人时间和备选工作时间表来完成。其基本信念是，如果在MML工作的人们能够及时地处理好他们的个人问题，那么他们在工作的时候就能够更集
48、中精力、生产率更高。从一方面来说，他们担心的问题少了；另一方面，其结果便是生产率、质量和顾客服务质量的提高。,乍一看来，这种管理哲学更能显得相当片面。你主要看到的是工人得到了一系列好处，而管理人员却要执行一些耗资巨大的计划。但是，实际上它并不是一个奉送的计划，它有一个交换条件。例如，如果一个职工需要请假去处理一个私人问题，她或他必须在一个星期内补上这段蝉。MML还期望其员工能作出额外的努力，作为对其以职工为中心的政策的回报，而且公司有几种方法来得到它。,MML从对其员工的信任中自然地获得了价值的增长，它表现在其员工士气高涨、动机明确。MML的职工旷工率几乎低于保险业平均旷工率的25%，其人员更
49、换率为10.2%，而整个人寿保险业的人员更换率为12.8%。考虑到专业技术人员和经理的人员更换要花去公司1年多的工资，2.6%的差额相当于在1年中为MML节省了500多万美元。这是一笔净利润贡献。通过集中解决一些“软性问题”，MML提高了生产率、质量和为顾客服务的水平，从而证实了人的价值和财务价值之间的联系。,75,提 高 管 理 能 力 的 实 用 技 巧 之 二 管 好 你 的 时 间（1）,管 理 好 你 的 时 间 就 能 管 理 好 你 的 生 活。,人们常犯的四个错误,76,了 解 时 间 法 则 对 您 的 工 作 十 分 有 利。,时 间 法 则,提 高 管 理 能 力 的 实
50、 用 技 巧 之 二 管 好 你 的 时 间（2）,77,我 们 是 每 分 钟 的 主 人 否 则 便 是 每 分 钟 的 奴 隶 我 们 利 用 时 间否 则 时 间 利 用 我 们,提 高 管 理 能 力 的 实 用 技 巧 之 二 管 好 你 的 时 间（3）,问 题 分 类,78,了 解 时 间 法 则 对 您 的 工 作 十 分 有 利。,提 高 管 理 能 力 的 实 用 技 巧 之 二 管 好 你 的 时 间（4）,建立目标 每天作时间计划 编排优先次序，定下限期 运用时间管理原则（找出最重要之事并先完成它）改善技巧，排除打扰 凭借组织安排打电话 利用“Quiet An Hou
