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1、美世职位价值评估体系,培训内容,职位体系建设概述职位评估的原则和步骤职位体系的应用职位体系评估工具,职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列手段得到保证,科学的方法,统一的标准,评估前培训,合理的程序,保证内部公平性,职位体系建设具有三项重要目的,改变官僚体制 等级观念不同职位对于企业的价值将不再通过职位名称和职位层级来体现，而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现。,合理的职位 价值评判在企业内部采用统一的标准对职位价值进行衡量，体现企业内部的职位体系公平性，并使职位之间的可比性得到量化。,薪酬水平的 确定依据职位体系所体现的不同职位对于企业的价值和职位之间的价值差异是
2、企业决定薪酬水平所参考的关键因素。,在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联,L-1,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现,示 例,职级是薪酬体系中的重要因素之一，决定了不同职位的薪酬水平和薪酬增长幅度,示 例,对于
3、不同职位，在确定职级和职档后，最终的薪酬水平即得到确定,示 例,培训内容,职位体系建设概述职位评估的原则和步骤职位体系的应用职位体系评估工具,IPE系统的评估原则,评估原则 Evaluation Rules 1.Evaluate Top Down职位评估由上至下 2.No one may evaluate own position不可评估个人职位 3.Check internal equity检验内部平衡 Rank all positions evaluated according to size按照被评估职位的级别排列 Compare across all divisions or depa
4、rtments跨部门对比职位 Calibrate to ensure equity across the board校正异常职位以确保内部平衡,IPE系统的评估步骤,评估步骤Evaluation Process 1.Select benchmark positions 选择标准职位 2.Gather data on benchmark positions 标准职位信息收集 3.Select position analysts 挑选职位分析员 4.Form evaluation committee 建立评估委员会 5.Communicate the process to those involv
5、ed与评估参与者进行沟通 6.Train evaluation committee 培训评估委员会 7.Evaluate positions 职位评估 8.Put the evaluation results to use 应用评估结果,评估人在评估过程中的角色,Evaluation Process Solutions 评估过程详解（1-5）,Evaluation Process Solutions 评估过程详解（6-8）,培训内容,职位体系建设概述职位评估的原则和步骤职位体系的应用职位体系评估工具,L-1,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L
6、-2,L-2,L-2,A clear ranking of positions 明确分出职位的级别,Clear Ranking of Positions 清晰的职位等级,A reliable base for an equitable salary structure作为一个公平的工资结构可靠依据,Salary Structure-Company ZZ 公司工资结构,A global overview of relations between positions宏观的了解职位的相互关系,Position Evaluation 职位评估,The Position and The Incumben
7、t职位和任职者比较,A starting point for position/person profiles 职位、任职者形象描述的出发点,Promotion and Consequences 提升和结果,A database for career planning and succession 职业发展和继承的数据库,营销管理助理,营销管理分析师,市场分析员,市场分析师,高级市场分析师,资深市场分析师,营销管理,市场研究,专业通道,管理通道,图例：,营销管理主管,营销管理经理,市场分析主管,市场分析经理,市场分析高级经理,职位层级,市场-Marketing,产品销售,关系销售,销售-Sal
8、es,关系销售主管,关系销售经理,关系销售高级经理,关系销售总监,产品销售高级经理,产品销售总监,Position Evaluation 职位评估,An objective reference to solve titling issues解决职称问题的客观参考,A means of market comparison 市场比较的手段,Your Position vs.Market,培训内容,职位体系建设概述职位评估的原则和步骤职位体系的应用职位体系评估工具,在要素计点法中，应用最为广泛的就是美世的国际职位评估系统（IPE),美世咨询公司是全球最大的专业人力资源咨询公司，开发了许多人力资源方面
9、的应用模型国际职位评估系统(IPE)是世界上最多公司使用的职位评估工具该评估工具为IPE 3.1版IPE共包括4个因素（第5个因素为可选项），10个维度（第5合格因素包含2个维度，加可选项维度为12个维度），评估结果共可以分成48个级别。这4个因素中的10个纬度存在着一定的关联性，以保证整个系统的平衡性，并且减少主观因素的影响,IPE3.1包括影响、沟通、创新、知识、危险性（可选项）5个因素，每个因素又包括了2到3个纬度,团队,知识,创新复杂性,创新要求,贡献,影响,沟通架构,沟通性质,影响,沟通,创新,知识,组织,宽度,因素一：影响,组织规模：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已
10、经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估。即使是名称和职责都相同的职位，当处于不同规模的企业时，其影响是不同的。,贡献：每个职位在对各自所在的业务单元或部门目标的实现所作出的贡献程度是有差异的。,影响层次：虽然所有的职位都是为了实现企业的整体战略目标服务的，但不同的职位将在不同的层面上对此作出贡献。,影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。影响因素主要考虑以下三个维度：组织规模影响层次贡献,维度一：组织规模,为了确定组织规模的级别，需要：1.确定本身属于哪一类型的组织 2.用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算
11、3.用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别 4.人员表。根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。Size Is Based on规模是基于.Oranization Revenues营业额 Number of Employees 员工数目 Type of Organization组织类型,Degree Level is Determined By.刻度级别的确定,在组织纬度中，企业的经营形式，销售额，以及员工数量都会对
12、这一纬度的最终得分产生影响,单位：百万人民币,在组织纬度中，首先需要确定企业的经营方式，职位在不同形式的企业中所体现的价值是有差异的,价 值 链,最 终 用 户,原 料,半 成 品,成 品,批 发,顾 客,销 售 网 络,方 案,应 用,包 装,系 统,概 念,构 思,高附加值企业,中附加值企业,低附加值企业,根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值,维度二：影响层次,根据工作职责概述确定职位对企业所产生的影响是何种性质的,影响的性质,产出性,操作性,战术性,战略性,远景性,影响的范围,如何影响,根据既定的任务和明确的方法完成工
13、作内容,根据既定的任务，通过灵活的方法完成工作内容,为了实现组织的远景目标，建立和实施各类战略,领导一个组织发展并完成它的使命、实现它的远景以及价值,为了完成业务或职能战略，制定和实施具体的相关战术,本身工作领域,工作领域范围,事业部门/职能部门,组织,整个组织或集团,+,=,Determine Nature of Impact确定影响本质,Which Degree of Impact 影响的层次,维度三：贡献,维度各层级定义 1.有限：对于运作结果，仅有难以辨别的贡献 2.部分：对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献 3.直接：对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响 4.
14、显著：对于结果的取得，具有显著的或根本的影响 5.首要：对于结果的取得起着决定性的作用 在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别 确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度 排序比较时，遵循下列步骤：将同一层级的岗位一同比较 首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序,在确定影响性质后，进一步确定职位在其所在的影响范围内的贡献程度,注释：假定所有影响在同一范围内职位的贡献总计为100，确定这一职位的贡献百分比。,A Way to Calculate Impact计算影响的方式,Take all positions with a strategic
15、 impact on the organization Attribute a weight to each impact level(in total 100%)Identify level of impact 对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为100%.分明根据权重，确定影响的层次,Impact Analysis 战略影响层次分析,Select Level of Contribution选择贡献级别,Or,Simply Choose from Definitions或，直接从定义选择,根据横坐标和纵坐标的描述对职位的影响和贡献两个纬度进行判断,根据影响和贡
16、献两个纬度的分值在下表中的交叉点得到对这两个纬度评估的最终结果,根据上两个纬度的评估分值和组织纬度的评估分值在下表中获得影响因素的最终得分值,因素二：沟通,沟通性质：对职位沟通能力要求的不同显示了该职位能够给予企业提供的价值也是不同的。,沟通架构：沟通架构是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧的。在确定这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。沟通的框架决定了某一职位与其他组织或个人进行沟通的性质，从而决定不同的职位价值。,本因素着眼于职位中经常需要用到的沟通技巧。首先，决定任职者日常工作中经常需要用到的最具挑战性的沟通类型，然后再
17、依据该沟通类型中最困难的场景作相应调整。如果此类沟通的出现并不频繁或只是偶然发生，应从评估结果减去半分。相反，如果此类沟通持续出现，则在评估结果上加半分。沟通因素主要考虑以下两个维度：沟通性质组织架构,维度一：沟通性质,在确定此维度时，需要注意：评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型 这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生 判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟通的要求,根据沟通的方式和沟通所得到的结果来判断沟通的层级,沟通,传达,适应和交流,影响,商议,策略性商议,沟通方式,要求的结果,+,=,通过陈述方式来进行沟通,通过灵活的方法对信息进行
18、解释,把信息表述清晰，使对方明白,通过解释帮助对方理解信息的内容和意义,通过对各自利益的分析影响对方的观点,通过分析使对方接受自己的观点,运用讨论和协商的方式，对沟通内容达成共识,通过协商对讨论内容形成完整的协议,在一个具有长期或重大意义的框架下，协商战略性的问题,共同达成战略性协议,维度二：沟通架构,在确定此维度时，需要注意：内部：是指一个组织的内部 外部：是指一个组织的外部 共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识 分歧：符合两个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一致),Which Degree of Communicat
19、ion 哪个级别的沟通,Determine Frame 确定范围,Determine Interests 确定利益共享或分歧,Or,Simply Choose from Definitions或者，简单地从定义选择,根据横坐标和纵坐标的描述，确定沟通和框架的相应得分值,根据沟通和框架的分值获得沟通因素的最终得分值,因素三：创新,创新要求：创新要求是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、创造的能力。职位所需要的创新性和职位的性质有关，同时也与企业目前在体制和方法上的现状有关。,创新复杂性：创新的复杂性指岗位任职者创新的时候，需要自己解决的问题的复杂程度。问题可能是简单的问题，也
20、可能涉及多个不同方面。复杂性所显示的是创新所涉及领域的深度或宽度，可通过职位所涉及的领域确定其价值。,创新因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。创新因素主要考虑以下两个维度：创新要求创新复杂性,维度一：创新要求,在确定此维度时，需要注意：创新要求是对岗位长期稳定的要求 判断此维度时请注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对创新的要求,创新在这里不是狭隘地局限在技术意义上，而是包括在概念、方法、技术、流程、产品、服务等多方面的内容,当行为与目标不符时作出改动
21、,Check检查,从许多抽象想法中,发展出新的概念,Create 创造/概念化,目标,在日常工作上的修改,明显的进步,革命性的突破,巨大的变革,跟随目标,Follow 跟从,Innovation 创新,Invant a wheel 从无到有,No innovation 无需创新,Innovation 创新,Which Degree of Innovation 何种程度的创新？,Determine Innovation 确定创新,维度二：创新复杂性,在确定此维度时，需要注意：本维度是指创新过程中的复杂程度多维度问题的含义是指问题的解决需要涉及和调整三种资源：运营、财务和人力资源。运营包含流程和技
22、术两个方面,创新问题的困难程度和涉及的领域决定了创新的复杂性,定义,困难,复合的,多方面的,问题涉及领域单一且清晰，容易界定，不需要调查,问题涉及领域单一但困难，需要经过调查和分析才能够界定,问题比较复杂，涉及组织内部两个不同领域的内容，需要运用多领域的广泛分析,问题非常复杂，涉及组织内部所有领域的内容，需要运用各个领域的综合分析,Which Degree of Complexity何种程度的复杂性？,Determine Complexity确定复杂性,Or,Simply Choose from Definitions或者，简单地从定义选择,根据横坐标和纵坐标的描述，确定复杂性和创新的相应得分
23、值,根据复杂性和创新的分值获得创新因素的最终得分值,因素四：知识,知识要求：知识要求是指履行岗位职责所需要的必备的知识。知识的获得可通过正式的教育/或工作经验获得。职位性质的不同和企业所处的不同发展历程的阶段决定了职位所需要的知识程度，而知识程度直接体现了职位可向企业提供的价值。,宽度：应用宽度是指岗位要求运用知识的宽度或环境，反映了岗位知识运用所覆盖的地理范围。企业所涉及的地理区域范围在一定程度上决定了对企业中的职位所要求的知识应用的宽度。,团队角色：团队角色是指岗位要求以何种方式应用知识：将知识运用到自己的工作中，通过领导一个团队来运用知识，还是通过领导多个团队来运用知识。职位在团队中的层
24、级决定了其在企业中运用知识的范围，从而体现价值。,知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识因素主要测量以下三个纬度：知识要求团队角色应用宽度,维度一：知识要求,在确定此维度时，需要注意：知识维度同时兼顾不同的岗位，知识要求可能侧重于深度或宽度 此处知识的概念包括技术性、专业性的知识、也包含管理性的知识 岗位的知识要求是岗位的必备任职要求，不是最高要求 以下解释中使用的学历或经验
25、文字，只说明这个岗位通常需要任职者经历何种过程可能达到胜任水平 判断此维度时可以参考岗位说明书中对知识的要求,从职能的深度和管理的宽度两个方面来考虑对知识的要求,Limited Job Knowledge有限的职位知识,Basic Job Knowledge基本工作知识,Expertise专业知识,Professional Standard资深的专业知识,职能的深度 Functional Depth,Broad Job Knowledge广博的工作知识,管理的宽度 Managerial Breadth,对知识深度和宽度上的要求令组织获得两个不同方向的人才,1,2,3,4,5,6,8,Know-
26、how restricted within narrow技术知识局限在狭窄的范围内,Fundamental know-how基础的技术知识,Wide-ranging know how广博的技术知识,Deep knowledge of ones own job area某一工作范围内的专业技能或知识,Borad knowledge of most or all areas within a function具备某个职能范围内全部或者大多数领域的广博知识,In-depth knowledge across one line and many support functions 具备一个业务部门和许
27、多职能部门的精深知识,The Organizations expert in the function组织内专业领域的专家,In-depth knowledge across several line and most support functions 具备许多业务部门和大多数职能部门的精深知识,7,The Corporations expert in the function集团内专业领域方面的专家,In-depth knowledge across all major functions of the corporation 具备集团内所有主要职能部门的精深知识,Generalist通才
28、,Specialist专家,Determine Knowledge确定需要的知识程度,维度二：团队角色,职位在团队的定位可从以下三个关系中考虑,Team Manager多团队经理,Team Leader团队领导,Team Member团队成员,Context of Team 团队关系,or或,and,and,and,从一个组织结构示例中解释团队中的三类定位,Team member团队成员,Team member团队成员,Team Leader团队领导,Team Leader团队领导,Team Manager多团队经理,团队领导,团队领导,Team Manager多团队经理,Team membe
29、r团队成员,Team member团队成员,Team member团队成员,Team member团队成员,Team member团队成员,Team member团队成员,Team member团队成员,Team member团队成员,Team member团队成员,Team member团队成员,Team member团队成员,Team member团队成员,维度三：应用宽度,Geographical context in which knowledge is applied 知识应用的地域性,中国,北亚,亚洲,世界,北京,Determine Breadth确定宽度,Or,Simply Ch
30、oose from Definitions或，简单地从定义选择,根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应得分值（表一），同时在右侧的宽度表中确定相应的知识应用宽度,根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应得分值（表二）,首先结合团队和宽度两个纬度确定横坐标，然后与横坐标的知识纬度的交叉点确定知识因素的最终得分值,因素五：危险性（可选）,本因素考虑在工作中所经历的的性质。首先，决定职位所承受风险的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率。对于在正常工作环境下极少承受风险的职位，则不需考虑该因素。危险性因素主要考虑以下两个维度：危险性环境,根据横坐标和纵坐标的描述，确定环境和危险性的相应得分值,在评估过程中，由评估者对于被评估职位的四个因素共十个纬度分别进行评分,Position Evaluation Summary职位评估总结,Sample Evaluation评估示例,So,what do these points mean 这些点数意味着什么,由人力资源部对于所有的评估结果统一进行计算，并根据因素得分与职级转换表确定相应的职级,Position Class Conversion Tab职位评估转换表,
