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1、2009中智VIP客户答谢会（Nov,2009 上海）,新经济环境下，员工激励方案与奖金模式设计,中智管理咨询中心 Management Consulting Center杨 冰,中智人力资源管理咨询所涉及的领域,2,组织结构定岗定编工作分析岗位评估,薪酬调研薪酬设计高管激励,绩效评估奖金模式绩效反馈,胜任力模型人才测评职业发展,目 录,3,基于传统薪酬体系设计方法上的几点新思考绩效管理方案设置短期激励机制设计,经济下行阶段的企业对于人力资源管理采取的措施,4,在此期间，员工满意度呈整体下降趋势，其中，薪酬福利满意度下降最快,5,2010年，薪酬激励策略的转变经典人力资源管理方法论在特殊阶段的
2、灵活使用,6,传统的薪酬设计理念3P-M,7,市场（MARKET）,流程1.岗位评估岗位价值评估要素决定付薪要素评估分数决定岗位价值与等级岗位等级决定薪酬等级，从而体现内部公平性,流程2.工作绩效表现 岗位绩效目标决定薪资模式及固定和变动收入的比例,职位（POSITION）,人（PERSON）,绩效（PERFORMANCE）,流程4.人员进入薪资调整表 人员本身能力与技能，即适岗能力决定人员进入薪酬体系等级标准,流程3.薪资水平参考外部同类型企业薪资水平设定不同等级岗位的薪资标准,中智对于付薪理念的重新定义（MSC）,基于市场的薪酬体系设计理念结合支付能力进行定位人才竞争下的薪酬竞争差异化市场
3、竞争力兼顾水平与结构,8,基于战略与文化的薪酬管理模式灵活化管理体制及时调整激励导向薪酬绩效管理与人才发展的统一,基于人本的薪酬操作方式基于能力的个人固定薪酬确定人性化改革时期的对接操作,企业薪酬体系设计前需明确的几个问题,9,重点激励谁？核心员工的范围?,什么形式？固定浮动比例?津贴?福利?,什么水平？定位市场什么水平？,外部竞争力与内部公平性的冲突,10,为什么会有冲突？如何解决？,目 录,11,基于传统薪酬体系设计方法上的几点新思考绩效管理方案设置短期激励机制设计,大多数企业推行绩效管理，但员工的满意度却只有32%，企业表现出对绩效管理的重视，但存在较大优化空间,12,65%的企业持续实
4、施绩效管理,但对于绩效管理的满意度却只有32%,相对来讲，外资企业与民营企业的满意度较高，分别为45%和35%,绩效管理效果欠缺的原因出在体系不专业、过程复杂、基础信息不完整等,13,常规绩效管理流程,14,方案设置,指标设定,评分与反馈,查询与应用,开始，基本信息导入,HR,绩效管理方案设置,HR,指标与目标分解,回顾与调整,考核与被考核者,评分,确认,检核结果,查看与分析整体结果,奖金核算,绩效面谈,结束,考核与被考核者,考核与被考核者,HR,HR,考核与被考核者,高层管理,考核与被考核者,HR,部门与岗位标准岗位上下级关系个人信息薪酬基本信息,考核周期指标设置计分设置申诉流程等级设置奖金
5、模式奖金核算,业绩类指标与发展类指标,工作记录指标调整,自评评估下属,确认/申诉,检查与确认结果,奖金模式设计与计算,考核结果确认改善方案,部门对比奖金总额,目 录,15,基于传统薪酬体系设计方法上的几点新思考绩效管理方案设置短期激励机制设计,奖金核算设置：设定奖金基数、个人或公司奖金系数（目标奖金制）,16,综合奖金系数=（部门系数a%+个人系数b%）公司系数权重,依据不同的岗位类别，设置不同的部门系数与个人系数权重a%和b%,举例：某管理人员的综合奖金系数确定如下：本年度公司目标计划达成率120%(公司系数=1.2)，部门目标计划达成率为80%(部门系数=0.8)，个人系数为1.2，则综合
6、奖金系数=1.2100%（0.830%+1.270%）=1.29（保留两位小数）（假设公司系数和部门系数分别由考核周期内目标达成程度确定）,综合团队与个人的绩效结果，而设置部门系数杠杆,考虑到公司效益而设置的调节杠杆,常见的提成奖金模式,17,设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算,无限额递增的激励机制公平易于计算,鼓励实现超额目标提供差别的激励机制(阴影部分)对支付额可设上限 根据要求改变S线型形状,优势,劣势,特点,当明显不能或已达到目标，员工的士气和进取心会挫伤存在不公平的可能性,不存超额激励没有支付上限,设计较复杂对曲线计算精确度要求高,全额奖金或一无所有,现实目标,挑战
7、性目标,100,奖金,按比率增长,100,奖金,现实目标,挑战性目标,S-曲线,基本目标,奖金,现实目标,挑战性目标,阶梯型增长,现实目标,挑战性目标,100,奖金,提供强有力动力去完成阶段性的目标,设计不如s型曲线灵活简单易于操作,针对不同类型的岗位特点设置灵活的可选奖金模式,18,对于不同类型的人员，应采取何种不同的奖金模式？,目标奖金制（即以固定工资为基数，结合考核结果核算个人奖金系数的奖金计算方式）提成制（即以销售额或利润为基础，结合提成比例，核算业务奖金的计算方式）固定奖金制（一般为年底固定发放，如第13薪）计件奖金制（以工作完成数量核算奖金额度的方式）,企业认为通过完善绩效汇报与考
8、核指标是推进考核效果的主要举措。奖金核算作为绩效管理设计与推行的重点，也将成为平台功能的重要模块。,对于不同类型岗位的特点，考核奖金模式各有差异。销售：提成奖客服：目标奖+固定奖研发技术：目标奖+固定奖行政管理：目标奖+固定奖基础操作：目标奖+计件奖,浮动收入成本总额的弹性控制,19,人事费用率企业在产品销售收入中用于人工成本的比例。,基于市场行业人事费用率，核算公司合理人工成本，扣除固定收入及福利，得出标准奖金总额（公司奖金池总额）。或根据历史数据及公司盈利情况直接确定奖金总额。,结合绩效考核机制，根据个人考核系数和公司考核系数核算个人奖金准备。公司奖金系数=公司奖金池总额/全员个人奖金准备
9、,经济波动时期如何保持短期激励的稳定性奖金池的运用,20,每年提取的奖金池综合考虑行业薪酬增长率、物价上涨因素（C P I）、当年薪酬发放额预算等因素，设定最高发放上限P，其余部分留存，并继续滚存至下一年度短期激励奖金池；在业绩波动或整体经济形势较差造成奖金不足时，可使用滚存的短期激励奖金池发放薪酬，达到薪酬稳定以留住关键人才的作用；长远来看，奖金池制度可以起到平滑器作用，以使金融周期对人力资源的影响尽可能的降低。,当年可使用部分,留存部分,短期激励奖金池,P%,1-P%,下年新增,上年留存,奖金银行计划（Bonus Bank）,21,把一定数量的奖金保留在奖金池中，平滑项目或业绩风险。,我们期待得到客户和市场的认同与信赖！,22,CIIC HR Management ConsultingManagement ConsultingCenter中智人力资源管理咨询公司管理咨询中心,
