《中交第二公路工程局有限公司中交二公局第四工程有限公司.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中交第二公路工程局有限公司中交二公局第四工程有限公司.doc（37页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、强势管控增效益 调整结构促发展努力开创“十二五”科学发展新局面韦世国总经理在2011年工作会议暨六届八次职代会上的报告各位代表、同志们：福虎辞旧岁，玉兔踏春来。局2011年工作会暨六届八次职代会今天胜利召开了。在此，我代表局领导班子向全体参会代表表示热烈的欢迎！向一年来勤奋工作、创新创效的全体干部职工致以崇高的敬意！向关心企业成长、关注企业发展的各位老领导、全体职工家属表示衷心的感谢和亲切的慰问！这次会议是一次承前启后、继往开来的大会。我们将充分肯定、全面总结我局“十一五”期间取得的辉煌业绩和宝贵经验。站在新的历史起点，面对复杂的国际、国内形势，准确判断行业发展态势，科学分析、精心谋划“十二五
2、”发展布局，群策群力，为企业新一轮的经济腾飞指明航向，规划未来。下面，我向大会做报告，请代表们审议。一、“十一五”工作回顾“十一五”是我国交通基础设施建设极不平凡、极为重要的五年，是我局全面超额实现第三次创业第二阶段发展目标的重要时期。五年来，全局深入贯彻落实科学发展观，按照中交股份的战略部署，全力构建和谐企业，两个文明建设成果丰硕，企业各项工作取得了历史性最好成绩！（一）企业迈入跨越式发展的“快车道”过去的五年，全局始终坚持发展是硬道理，以“零缺陷、低成本”战略为驱动，以全面实施精细管理为主线，持续提升管理优势，构建市场竞争强势，合同额、营业额、盈利水平持续攀升，提前实现了“一大目标、两大能
3、力、三大提速、四大优势、五大转变”的发展目标。主要经济技术指标有序增长：五年来，局实现合同总额1294.14亿元，为“十一五”规划合同额500亿元的258.83%；实现经营总收入861.5亿元，为“十一五”规划经营总收入400亿元的215.38 %；实现利润总额17.26亿元，为“十一五”规划利润总额6亿元的287.67%。“十一五”期间经济指标增长率情况：2010年，局实现合同额370.69亿元，为2006年134.71亿元的275.18%，年平均增长率为28.8%；实现经营总收入289亿元，为2006年106亿元的272.64%，年平均增长率为28.5%；实现利润6.03亿元，为2006年
4、1.68亿元的358.93%，年平均增长率为37.64%。“十一五”末，局产值利润率较“十五”末稳步提升；2010年，局人均产值352.58万元/人，人均利润7.63万元/人，分别比“十五”末增长237%、297%；职工收入水平稳步提升。资产质量逐步改善：20062010年，总资产年复合增长率为40.33%，其中，流动资产年复合增长率为21.23%，固定资产年复合增长率为33.31%。局货币资金存量有了一定程度的改善，2006年末货币资金为6.99亿元，在总资产中占比10%，2010年末货币资金11.94亿元，在总资产中占比为6.63%。局净资产收益率逐步攀升，2006年净资产收益率为13.1
5、5%，2010年净资产收益率为30.15%。业务结构更加贴近国家产业政策投放：经营产值占比分别由2006年的道路71.45%、桥梁22%、铁路1.35%、隧道及其他5.2%，转变为2010年的道路64%、桥梁8%、铁路25%、隧道及其他3%。传统道路业务对企业的贡献率由“十五”末的92%，降至2010年的64%，而铁路、桥梁业务的贡献率分别达25%和8%，业务结构调整已取得初步成效。（二）战略引领，管理创新带动力不断增强五年来，局以全球视野和战略思维，把握市场发展的新趋势，创新管理手段，巩固竞争优势。在第三次创业总思路的框架下，先后制定了局“十一五”人力资源开发规划、局科技发展“十一五”规划、
6、市场开发战略、科技兴企战略、品牌营销等职能战略，企业文化建设实施纲要（2006-2010）、“管理保现场、现场保市场”等实施战略稳步推行。五年来，在“一先、二升、三突破”发展目标的指引下，局抢抓基础设施建设历史机遇，探索出一条“以市场为导向，以战略为统揽，催生管理创新，引领企业发展；以改革为契机，以管控为抓手，跃升管理层级，延伸业务领域；以效益为核心，以规模为保障，实现做大做强向做优做强战略转型”的成功发展之路。由规划统领、理念导入逐步深化为注重绩效、强化管控；将制度管理导入流程管控，逐渐由测重制度管理，升级为以信息化为平台的流程管控，逐步推进管理标准化。企业组织架构高效运行建立了现代企业制度
7、，构建了“产权清晰、权责明确、运转顺畅”的法人治理结构，健全了董事会、监事会、经理层和党委会管理制度，建立了科学的权力制衡、责任约束和激励机制。各子公司、分公司层面的制度建设不断完善，母子公司运行、监控机制进一步健全。企业运行功能逐步健全，参与市场竞争的能力不断攀升，相继完成局、一公司、四公司、六公司企业改制，先后组建了铁路公司、隧道公司、二公司、五公司、电务公司、养护公司以及海外事业部、大型设备租赁中心、直属项目事业部，成立了重点桥梁开发处、铁路轨道开发处、物资机械管理处以及3个海外代表处和4个国内办事处。获取各类资质15项（现共有58项），极大地增强了企业的发展能力。科技创新体系建设步伐加
8、快，成立了技术研发中心、试验检测中心、中心实验室。在企业发展过程中，逐步规范公司治理，以体制机制改革为途径，强调资源整合、有效衔接、优化流程，企业组织架构支撑力持续增强。管控能力获得较大提升标准化管理迈上新台阶：精细管理的科学内涵是标准化管理、程序化运作、数据化考量，局大力推行管理标准化，遵循“总体规划、重点切入、循序渐进、全面推行”的基本原则，以“前期准备、体系设计、试点运行、总结推广、应用提升”为主线，以项目标准化管理为载体，整体推进全局标准化工作。不断完善“一个目标、两个层面、三个支撑、四层文件”标准化推进体系。印发了标准化管理实施指导意见，逐步实现项目管理标准化和项目施工作业标准化。发
9、布了项目策划指南（试运行版）。2010年，确定了21个试点项目，局从项目调研项目策划指南的运行情况，总体与专业策划的实施，对项目施工生产有重要的指导作用。以试点项目为标杆，固化项目策划范例，以点带面辐射全局，纵深推进了我局项目管理标准化进程，促进了全面预算、财务资金管理、风险防范、劳务资源管理能力的逐步提升。信息化建设加速发展：“十一五”期间，我局对信息化建设工作进行了准确定位和规划，紧贴管理脉络，以信息化发展规划，统揽企业信息化建设；以信息化为平台，重点推进管理标准化；加大了资源投入力度，完善了企业网络环境和门户网站的建设；搭建了全局统一的协同管理办公平台，实现了全局信息系统的互联互通；办公
10、自动化得到了全面应用，办公效能得到了大幅提高；综合项目管理信息化取得重大突破，合同管理、结算管理、市场开发、进度计划、质量管理、安全管理、物资管理、设备管理、报表系统等模块逐步推广应用。资产投放科学适度：“十一五”期间，全局固定资产投资累计达12.94亿元，年均增长29.62%，其中施工机械、生产设备投资8.03亿元，占投资总额的62.1%（其中铁路施工设备2.258亿元，占新增设备总额的28.1%，海外设备2.109亿元，占26.3%，公路、桥梁施工设备3.663亿元，占45.6%）。交通及运输车辆设备0.851亿元，占6.6%；其余房屋建筑、试验检测仪器、办公设备等4.059亿元，占31.
11、36%。全局设备成新率56.89%，机械设备完好率95 %，技术装备率11.36万元/人，动力装备率26.91千瓦/人。（三）企业品牌塑造力、影响力逐步提高“十一五”期间，局逐步沿着“创建品牌、推广品牌、保护品牌、发展品牌”的经营之路迈进。承建大桥、特大桥18座，总长59109延米，特别是承建了润扬长江大桥当时属世界第三、中国第一大跨径悬索桥，基础施工采用的“冻结排桩法”属国内首创，上部施工创造了多项世界第一，并通过与先进的国际承包商联合，研制出了国际先进的专用施工设备，提升了技术管理的层级，占据了国内悬索桥领域技术、设备的高端；“润扬精神”享誉全国交通建设领域；苏通长江公路大桥创斜拉桥四个世
12、界第一，是国家科技支撑计划研究的大型桥梁工程，是我国自主创新的一面旗帜，在国内外产生了重大影响，取得一大批自有知识产权的创新成果，是斜拉桥的时代之作；舟山西堠门跨海大桥世界第二大跨径悬索桥，创悬索桥世界第一钢箱梁。在总结润扬长江大桥等施工经验的基础上，不断强化施工、技术、管理的创新，使悬索桥施工技术大幅提升，巩固了我局在大跨径索结构桥梁的技术优势。在品牌项目的带动下，先后承接了钱江九桥、鄂东长江大桥、青岛海湾大桥、泰州长江公路大桥、厦漳跨海大桥等一大批有影响力的桥梁工程，巩固了我局在国内、国际桥梁建设领域的比较优势。公路工程建设总量增速迅猛。承建公路工程328个，总长3919公里，其中高等级公
13、路3753公里，特别是承建了以包茂高速公路、京昆高速公路、沪杭高速公路、沪宁改扩建高速公路、榆靖高速公路、西汉高速公路、国高网青兰线、连霍线、广深沿江高速公路等一大批代表国内先进水平的标志性品牌工程和大型工程。适时跟进铁路建设领域。先后承建太中银铁路、哈大客运专线、京沪高铁、沪宁城际铁路、贵广铁路、兰渝铁路、成绵乐铁路、大西铁路、山西中南部铁路等13条现代化铁路，以世界最高水平的京沪高铁为代表，为我局的主业拓展进行了有益的探索。荣获了以润扬长江公路大桥为代表的国家优质工程金质奖1项，以军山长江公路大桥为代表的国家优质工程银质奖5项，以苏通长江公路大桥为代表的中国建设工程鲁班奖1项，以沪瑞国道主
14、干线宜兴至溧水高速公路为代表的詹天佑土木工程奖5项，以苏通长江公路大桥为代表的省部级优质工程奖28项。2009年，润扬长江大桥、厦门海沧大桥、杭州复兴大桥被评为新中国成立60周年“百项经典、精品工程”。（四）经营领域呈滚动发展态势一是业务链延伸及拓展步伐加快。在巩固跨江、跨海特大桥、高等级路面施工优势的基础上，加快了向新兴领域拓展，实施横向拓展和纵向延伸，逐步形成了由单一的公路市场，拓展为公路、铁路、海外、市政、养护、地铁、轻轨、电务、机电安装等多元化发展的市场格局；由传统的施工项目为主，延伸产业链，牢牢把握参与上游市场竞争的机会，增强技术研究、咨询、设计、检测业务能力，拓展至BT、BOT、代
15、建制项目以及设计施工总承包、工程总承包领域，取得了突破性的进展，优化经营结构方面取得了初步成效。二是铁路市场份额不断扩大。在中交股份“大铁路”战略的指引下，局加强自主开发力度，形成了以长大干线、客专、铺轨、电务和地铁工程为重点的经营板块，截止2009年合同额达192.97亿元。2010年铁路市场向站前施工、箱梁制架、铁路铺架、三电迁改等领域拓展，合同额达66.61亿元。2010年，局参建的沪宁城际高速铁路成功开通运行，这是我局参建的第一条成功运营的高速铁路，开创了该线黄渡疏解区连续梁、跨既有线“三角区”连续梁、跨沪昆铁路门式墩等特殊结构物施工难度全线之最，展示了中交铁路“排头兵”的光辉业绩。局
16、参建的一次建设里程最长、投资最大、标准最高的京沪高铁“CRTS型无砟轨道板预制的技术创新和工艺改进，在京沪高铁苏州制板场成功运用”、“京沪高铁跨既有线门式墩砼梁改钢箱梁创新”，分别获得京沪高铁技术创新成果一等奖和二等奖。三是海外市场逐步扩容。从2007年以来，按照“大中交、大海外”开发战略，成功实现了“借船出海”战略，海外业务累计中标80亿元，承建公路里程达411公里。海外工程分布在安哥拉、巴基斯坦、阿联酋、坦桑尼亚、马拉维、苏丹、越南7个国家；形成了以苏丹为中心辐射周边的北非市场，以坦桑尼亚和马拉维为中心的东非市场，以安哥拉为中心的中西非市场，以阿联酋为中心辐射周边的中东市场，以巴基斯坦、越
17、南为中心的东南亚、中亚市场等5大区域市场；设立了安哥拉、巴基斯坦、坦桑尼亚3个代表处，成立了阿联酋大区经理部和喀什中转站。2010年，局实现了由“借船出海”逐步向“现场拓市场、联合开发”的转变，依托在建海外项目，加强区域市场研究和开发，设点布局，挖掘潜力，提升合作层级，市场容量滚动提升，海外市场二次开发工作取得显著成效，在坦桑尼亚、安哥拉、阿联酋等国承接了7个海外项目，良好的企业形象在海外市场逐步显现，佐证了我局国内、国际市场并进，同心多元发展思路的前瞻性和科学性。（五）科技研发与创新成果不断涌现在企业品牌的带动下，技术创新成果不断刷新历史记录，先后取得国家发明专利4项，实用新型专利48项，软
18、件著作权14项；获得国家级科学技术进步奖2项，省部级科学技术奖15项，其中2006-2008年连续三年获得陕西省科学技术进步奖一等奖，中交股份科学技术进步奖8项；获国家级工法5项，集团级工法18项；创造了60余项中国企业新纪录；主持或参与了国家级科技支撑计划项目1项、省部级科研项目9项，中交股份科研项目9项；参与编制行业标准规范4项。创建了1个国家级企业技术中心（2010年获得国家认定），1个省级企业技术中心，4个公路工程综合乙级试验检测中心，成功获得公路工程乙级设计资质、乙级测绘资质。同时，局科技研发经费总投入大幅递增，获得国家、省部级等上级单位科研经费资助1600余万元，取得了良好的经济效
19、益和社会效应。（六）以人为本，智力资源潜能逐步挖掘随着企业经营规模的扩大，局紧缺性人才引进力度逐步加强，尤其是重点引进了铁路、海外、电务等新兴领域的专业人才。“十一五”期间，我局共引进高校毕业生1768人，其中本科及以上学历1527人。“十一五”末，各类专业技术和管理人数达到4481人，占全局员工总数的57.2%，比“十五”末提高9.5个百分点；专业技术和管理人员中，本科以上学历人数占65.8%；具有高级专业技术职务人数，由“十五”期末289人增加到573人，中级职称由1089人，增加到1689人。通过广开渠道、聚贤纳才，逐步优化人力资源结构，加快考核评价体系建设，修订并完善了公路、铁路、海外
20、项目管理层人员工资总额及分配控制等绩效考核与薪酬分配制度，制定了局专家评聘实施办法。五年来，涌现交通部青年科技英才1人、中交股份“三优”人才23人，局特级专家10人、一级专家18人、二级专家126人，创新“高、精、尖”专业领军人才管理模式，有效挖掘了人力资源内部潜能。 （七）文化引领，建设现代和谐企业坚持企业文化建设，典型引路，积淀了“润扬精神”和“京沪精神”，逐步融合公路、桥梁、铁路、海外施工文化，通过理念、行为、视觉识别系统，营造了“五个有利于”的软环境，培养了“四种意识”，打造了“五种卓越能力”，为我局打造国内一流的文化品牌奠定了坚实的基础。积极构建和谐企业，推动了两个文明建设协调发展，
21、先后获得“全国文明单位”、“全国优秀施工企业”、“中国工程建设社会信用AAA企业”、“全国建筑业科技进步与技术创新先进企业”、“中国建筑业百强企业”、“全国公路建设行业优秀企业奖”、“中国诚信企业”、“企业文化建设先进单位”、“陕西省先进集体”等荣誉称号50多项。先后获得铁道部火车头奖杯4个、火车头奖章21人次、省部级以上劳动模范5人、全国劳动模范1人。先后获得中交股份品牌工程5项、品牌团队2个、品牌员工8人。二、2010年主要经营管理工作回顾2010年是局“十一五”规划的收官之年，全局紧紧围绕发展目标，求真务实，抢抓机遇，经营结构战略性调整取得了实质性的进展，产业链延伸、业务拓展步伐逐步加快
22、，成功尝试强强联合发展之路，在BOT、施工总承包、施工设计总承包领域取得重大突破，超额完成了年度经营指标。全局工程质量、安全生产、环境管理有序平稳推进，生产经营管理好中趋优，企业继续保持强劲的发展态势。（一）主要经济指标增速迅猛、经营质量稳步提升全局实现新签合同额、经营总收入、利润总额三项指标分别为2009年的105.65%，140.98%，139.58%；分别为2010年中交股份下达T2指标的100.73%，134.42%，128.85%。1施工管理措施得到有效落实，实践指导能力不断强化随着经营规模的扩大，项目数量明显增多，局通过强化监控、咨询、指导、服务职能，服务生产一线解决实际问题。深入
23、项目调研，重点从施工组织设计优化、项目前期策划等方面入手，探索新形势下的施工管理组织模式，局整体施工管理水平稳步提升，为推进企业规模化施工管理奠定了良好的基础。2010年，局深入开展质量通病治理活动，通过制定“局2010年质量通病治理实施方案”，工程质量管理不断加强，质量通病治理迈上了新的台阶，以泰州长江公路大桥FO3标项目、青兰路LM3标项目、广深沿江高速公路项目、西铜高速公路XTK-6标项目为质量通病治理示范项目，以典型引路，带动质量管理水平不断提高。全局未出现重大质量事故，质量管理态势平稳，施工质量总体处于受控状态，诸多项目获得业主及中交股份的表彰奖励。2各单位实现了预期目标，经营管理特
24、点明显一公司：大力整合资源，强化现场管理，充分发挥集中管控功能，标准化管理快速推进，项目管理、成本管理、资金管理全面提升，品牌优势逐步凸显，发展态势良好。二公司：积极巩固桥梁施工优势，加强技术创新，泰州长江公路大桥的精细管理得到行业专家及业主的高度评价，杭州之江大桥顺利推进。三公司：加强管理链接，依靠信息平台，管控能力不断增强，标准化管理扎实推进，市场的巩固和拓展为公司的发展提供了有力的保障，整体盈利能力创历史新高。四公司：资金管理成效显著，项目盈利能力持续攀升，重点项目逐渐展现引领效应，整体管控效果显著。五公司：注重品牌树立，重视技术创新，创新施工组织管理模式，管理体制逐步完善，探索资金管理
25、机制，综合管理能力显著增强。六公司：重视资金管理的改进，深度挖掘潜力，提升管控能力，强化市场开发与项目创誉的合力，整体经营态势趋于良性，率先迈入施工、设计总承包的门槛，经济指标明显提升。东盟公司：标准化管理在原有完善制度的基础上快速推进，管理创新步伐加快，对原有的经营模式、企业文化进一步总结提升，企业的品牌日益彰显，生产经营质量稳步提高。萌兴公司：积极拓展施工领域，率先取得隧道工程专业承包壹级资质，铁路、海外项目管控逐渐步入有序。华盟公司：积极抢占新兴市场，以专业化驱动企业发展，尤其在路面改造、养护领域市场份额逐步拓展，区域市场滚动发展，资金管理不断创新，管控效果逐步显现。远通公司：规范管理机
26、制，夯实基础管理，积极拓展业务领域，大型、特大型桥梁施工技术日渐成熟，经营态势稳健可控。铁路公司：顺利完成子公司注册工作，积极申报相关资质，进入铁路市场的轨道铺设新领域，吸取太中银项目的教训，积极总结，使京沪高铁铺轨在全线率先完成，认真组织排查各项目的难点和重点，管理逐步进入有序状态。隧道公司：大力整合资源，夯实基础管理，主动拓展市场，积极探索专业化隧道施工组织管理模式，并不断总结提升，取得了显著成效。电务公司：抢抓机遇，整合资源，规划长远，大力拓展电务市场，项目部能够主动与多方沟通，经营效果显著。监理公司：市场进一步拓展，基础管理不断完善，整体盈利水平逐渐提升。养护公司：建章立制，寻求市场，
27、成功借助局设计资质承揽了韦罗高速公路设计工程项目，合同额2495万元，填补了我局高速公路设计领域的空白。海外事业部：纵深推进海外战略，不断探索发展路径，逐渐由“借船出海”向“联合开发”延伸，协调管理、市场分析、开发能力迅速提升，区域市场的统筹功能逐步建立。直属项目事业部：各项目指挥部根据项目特点，积极组织、协调参建团队攻坚克难、团结协作，保证了节点目标的实现。强化指导并积极跟踪设计院和相关部门，寻求创效途径。汲取教训，加强对信誉评价工作的系统组织、责任落实，积极探索铁路项目的管理模式和激励机制。设备管理中心：大力整合资源，主动寻求合作，取得了一定的成效。各办事处：在信息传递、资源整合、市场开发
28、等方面贡献突出，协调职能逐步显现。辅业事业部：积极发挥后勤服务职能，推进建设和谐企业的深入实施。（二）市场开发呈现多元发展的新格局区域市场呈现多元化。全局坚持以市场为导向，坚持“全面发展、效益优先”的原则，大力践行“合作博弈、与君双赢”的理念，逐步形成了东部以广东、江苏、浙江为重心，南部以贵州、广西为重心，西部以陕西、新疆为重心，北部以内蒙、河北为重心，中部以湖北、湖南为重心的市场开发区位优势。海外市场主要集中在坦桑尼亚、安哥拉、阿联酋等国家。施工与资本运营多元化。2010年，局“大标段”项目取得一定成效，4亿元以上的标段逐步增多，首次承揽内蒙古呼和浩特至包头改扩建工程施工总承包3标项目、河北
29、省邢汾高速公路邢台至冀晋界工程设计施工总承包项目，联合开发了陕西榆佳高速BOT项目，成功开创了我局公路路基总承包项目、BOT项目的先河。代建制项目稳步推进，管理有序。巩固特大型桥梁市场份额。先后承接杭州之江大桥、湖北襄樊汉江五桥等为代表的一批重点桥梁工程。参建鄂东长江公路大桥、荆岳长江公路大桥、鄄城黄河公路大桥、青岛海湾大桥,通过承建技术含量高、社会影响广的重点工程，巩固了我局在特大型桥梁施工领域的领先地位。（三）企业管控体系建设不断攀升层级预算管控逐步深入。2010年，全面预算编制以经济活动分析为抓手，深入实施经济活动分析，从市场开发、生产经营、财务指标、成本费用等关键数据分析全面预算的执行
30、情况，并严格考核，强化成本控制、监控与过程管控力度，有效地控制了成本费用的支出。财务资金管控逐步落实。按照资金源头控制和末端支付的管理原则，通过强化资金过程管理，严格资金计划的管控，建立资金管理考核制度，努力降低了资金在项目的沉淀。合同结算管理逐步规范。依托信息化平台，不断加强合同管理、结算管理，印发了“合同、结算管理系统推广应用方案”，对合同管理系统和结算管理系统进行梳理，形成了“成本合同管理及预算编制系统总体框架”、“合同、结算和成本管理系统运行管理制度”、“合同、结算管理模块运行操作指南”、“海外项目管理费收取管理办法”，修订了局“国内施工管理合同范本”等合同管理制度，实现了通过OA系统
31、进行标后预算的上报和分析。审计工作不断延伸。2010年，审计工作通过“两大延伸”，对内控制度、管控水平的审计力度不断加强，审计对象、审计范围不断扩大，重点对各单位风险管理、劳务分包商资信管理、合同管理、资金管理、材料管理、应收账款管理、标后预算管理、已完工未结算管理等8个管理工作进行了审计和评价，审计工作对管理决策的支撑作用更加明显。集中招标采购稳步推行。2010年，基本形成局、公司、项目三级联动的集中采购机制，实现了批量设备和片区物资由局组织或协调，进行集中招标采购，首次下达量化的物资机械招标采购率、设备完好率、利用率、采购集中度等指标，全局物资招标率达到35%、设备集中招标采购达到70%以
32、上，通过物资设备的集中招标，节约采购费用4327万元。加强物资机械管理系统的推广和应用、内部设备租赁系统平台的建设，在集团内部率先应用浪潮物资管理系统。目前，设备管理系统具备了设备编码网上审批、台帐自动汇总、报表自动生成等功能，实现了设备网上动态管理，物资与财务管理的对接顺畅，初步实现物资信息化管理。（四）人力资源绩效考核评价逐步加强人才选拔机制更趋合理。2010年，局坚持干部队伍“四化”方针和“德才兼备、以德为先”的用人标准，通过从大型、特大型、重点项目、困难岗位上选拔优秀人才。局内部一级、二级专家评选及复审有序开展，局内部人才流动逐步加快，提高了人力资源的配置效率。适应管理需要的培训持续跟
33、进。重点组织了五期高级管理人员培训班，加大了铁路“十一大员”、试验员和铁路客运专线人员取证培训工作。积极开展关键技术人员的技能培训、岗位练兵、技术比赛、传帮带等培训工作，完成385名同志一级建造师延续注册工作和525名同志的职称评定。绩效考核机制不断健全。在工资总额控制的前提下，局按照“效率优先，兼顾公平”的原则，深入研究绩效管理与工资总额控制制度，规范了年度工资总额分配及员工薪资调整工作，构建了“比贡献、比技能、比效益”的客观评价与考核机制。（五）两个文明建设稳步推进2010年，在集团党委的正确领导下，局认真开展了“创先争优”活动，巩固经营成果，建立了局属单位中层领导人员（正职）业绩档案库，
34、引入竞争机制，为动态管理高层党员干部探索了新途径。企业文化建设通过提升品牌形象、加强对外宣传，大力弘扬了求实创效的工作作风，有效增强了企业凝聚力和员工的认同度。效能监察与风险管理的意识逐步加强，桥梁项目效能监察工作流程（试行）、路面项目效能监察标准化试点工作逐步启动。积极学习、宣传法律知识，开展了“三重一大”集体学习活动，引导员工廉洁自律、警钟长鸣。局工会紧紧围绕全局中心任务，服务企业发展大局，以自主创新、建功立业为主线，围绕企业生产积极开展活动，取得丰硕成果。2010年，局积极向灾区捐款187万元。企业两个文明建设及和谐企业建设工作迈上了新的台阶。三、需进一步关注和重点解决的问题1市场竞争和
35、维护企业信用不容忽视投资主体多元化，不规范招标、限价招标和地方保护主义有所抬头，市场竞争激烈。信用评价将成为今后市场竞争的重要考评条件，尤其是公路、铁路市场信用评价，应引起高度重视。2规模扩张与资源紧缺的矛盾依然比较突出随着经营规模的逐步扩大，小标段所占的比例偏高，各种生产要素和管理资源相对紧张。人才结构不能满足发展需求，粗放式管理依然存在，细节管控流于形式，关键环节管理不到位。同时，引入的劳务协作队伍零散、抗风险能力很差、管理能力很弱，导致企业管理跨度增大。3投融资管理水平和资金运作效率还有待进一步提高融资性项目逐步增多，投融资能力却相对不足，企业面临较大资金压力，资金管理方式需要不断进行探
36、索，经营性现金流得不到持续改善，将成为制约企业发展的瓶颈。4风险管理的防范预警体系亟待进一步完善随着市场发展变化，风险管理及预防体系、应急能力亟待提高，在质量、安全、合同、法律、资金、非正常媒体的传播等各种风险因素逐步显现，应急能力还达不到要求，风险管理体系不够健全，必须加强风险评估及应急预案的规划和实施，完善风险管理防范体系，有效规避经营风险。5管理模式及制度体系需要进一步调研随着项目规模的扩大，项目创效模式、管理形式、资源的配置和施工组织模式相对滞后于企业的发展，需加强管理体系和管理制度的调研和分析工作。四、“十二五”发展指导思想和发展目标“十二五”时期企业面临的国际国内环境：从国际看：世
37、界多极化、经济全球化深入发展，世界经济政治格局出现新变化，科技创新孕育新突破。国际金融危机影响深远，世界经济增速减缓，全球需求结构出现明显变化，围绕市场、资源、人才、技术、标准等竞争更加激烈，必须增强机遇意识和忧患意识，主动适应环境变化。坚持以更广阔的视野，沉着应对，统筹国内国际两个大局，把握好在全球经济分工中的新定位，积极创造参与国际经济合作和竞争的新机遇。从国内看：信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展，人均国民收入急剧增加，经济结构转型加快，劳动力成本迅速增长，基础设施日益完善，体制活力显著增强，社会保障体系逐步健全。同时，经济增长的资源环境约束强化，投资和消费关系失衡，制约科学发展的体
38、制机制障碍依然较多，必须科学判断和准确把握发展趋势，充分利用有利条件，着力解决突出问题，集中力量加快企业发展。“十二五”发展指导思想：以提升企业经营质量和培育持续发展能力为主导，继续优化企业经营结构，优化市场布局，防范宏观经济调控以及市场需求弹性变化导致的系统性风险；提升盈利能力，优化盈利结构，改善经营性现金流；进一步调整优化企业资源布局，形成适应结构调整的人才、科技、生产力等资源保障支撑体系；推进企业内部改革深化，形成有利于结构调整的体制机制。“十二五”发展业务规模：年新签合同额：以2010年370亿元为计算基数，年均增长7.5%，到2015年达到530亿元。年营业收入：以2010年289亿
39、元为计算基数，年均增长5%，到2015年达到370亿元。年利润总额：以2010年利润目标4.68亿元为计算基数，年均增长10%，到2015年达到7.8亿元。五、2011年工作重点和管理举措2011年局生产经营工作思路：在国家加快转变经济发展方式，推行积极的财政政策和稳健的货币政策的大环境下，科学发展，战略统揽，以加快经营结构战略性转变为主线，逐步改善经营模式和盈利模式；纵深推进全面预算管理、标准化管理、信息化建设，进一步提高流程管控能力；以自主创新、智力引进、文化引领、风险预警为保障，提升企业核心竞争力，逐步转变项目管理模式，确保企业经营运转顺畅，开启十二五规划新境界，驱动战略转型新跨越，全力
40、在开局之年搭好台、起好步。2011年局主要经济、技术指标：新签合同额：396亿元营业额：268亿元利润总额：5.18亿元质量管理目标：在建项目分项工程一次交验合格率90%以上，质量等级评定得分90分以上；交工验收合格率100%，竣工项目优良率100%。重大工程质量事故0案次。安全管理目标：较大（含）以上生产安全责任事故0案次，企业职工生产安全责任事故死亡率0.2，企业职工生产安全责任事故重伤率0.45。局属各单位、在建项目必须完成安全应急保障体系和应急救援队伍建设。环境管理目标：控制重大环境因素，重大环境责任事故0案次；控制施工噪声，控制施工扬尘、废弃物，确保排污符合规定标准；保护生态环境，节
41、约能源和自然资源，防止植被破坏和水土流失。2011年标志性品牌工程项目、重点工程及市场开发重点跟踪项目详见附件。2011年要着力做好以下几个方面的工作：（一）把握趋势，赢得先机，加快经营结构战略性调整步伐1加快经营结构转型升级。坚持“主业强势、纵向延伸、横向拓展、资本运营、适度外延”发展战略的同时，积极向产业链上游延伸。遵循“规模适度、审慎选择、稳步推进”的原则，要尽可能减少单价低、规模小、盈利预期差、资源配置高的传统工程项目市场开发投入，要采取积极、稳妥、测算科学的经营思路，做好规模大、效益好、资源整合优势明显的“大标段”工程项目的前期跟踪与投标策划，强化整合全局资源，充分发挥市场开发整体协
42、调职能，体现企业规模经营优势。要牢牢把握国家产业结构调整和资源投放力度的市场发展机遇，特别是新疆、内蒙古、广西、青海、贵州等交通基础设施建设重点区域，超前策划，重点跟踪，在局的统一协调下，要发挥资源整合优势，把握主动权。要始终倡导“竞争即是合作”的经营理念，实现与竞争对手的差异化合作，贯穿于市场经营全过程，实现经营效益最大化。2011年，要加大经营开发工作向产业链上游延伸的工作力度，加强与设计院、业主的先期沟通，获取信息，配置资源，重点跟踪。特别是要充分发挥各区域办事处的综合协调职能，为全局经营开发工作提供支持。要加快实现以施工为主向总承包与投资并重的发展模式转型，争取在BT、BOT、EPC和
43、施工总承包等建设领域，不断扩大市场规模。参与高端运作，加速提升产业链向上游延伸和产业结构的转型。2提升管控能力，整合资源优势，调整经营策略。要在交通基础设施发展规划背景下，提高经营决策、投标指导的综合协调能力，要综合评价、整合全局市场开发资源，按照各单位业务结构特点，给予市场经营资源的支持，实现优势资源最大化。各单位要审慎介入新市场、新领域，特别是对自身设备、资源等匮乏的投标项目，要始终采取慎之又慎的态度，高度关注风险评估。局要加大对公路养护工程、旧桥加固、城市改扩建等新兴市场的经营开发投入，要有重点的选择经济效益好、远期市场潜力大的项目，全力跟踪，培育、拓展企业的新品牌。开发总体思路：传统公
44、路项目要立足以盈利能力为先；大型特大型桥梁项目要立足以打造品牌为重；铁路项目要立足以提高自有设备使用率为目的；公路养护、地铁、城市轨道交通和海外工程项目，要始终立足以占领市场、扩大规模为契机；施工、设计总承包项目要立足以加快产业结构转型，体现综合能力，引领高端为更高目标!统筹策划，统一协调，顾全大局，实现全局利益最大化。3发挥优势业务的辐射带动作用。在公路路基、路面、桥梁施工领域，国家继续以高速公路网建设为龙头，逐步加强省际连接线的建设。目前，高速公路建设的区域重心将继续由经济发达地区向次发达地区转移，投资区域将由东部，向中部、西部地区转移。要充分发挥在公路工程的全国领先优势地位，按照“大中选
45、好，好中选优”的原则，依靠企业的品牌、技术、管理优势，着眼于长远，着手于当前，重点提升路面、桥梁品牌，积极向特大型跨江、跨海桥梁领域挺进，纵深推进“下海战略”，进一步挖掘市场潜力。加强投标过程的策划，深度进行投标分析，抢占市场机遇，力争保持较快的发展速度。4站稳脚跟，持续扩大海外市场的份额。要继续把握与中国路桥、中国港湾良好的合作机遇，要充分发挥和利用我局现有海外项目良好的实施评价，争取获得更多的机会和市场份额。把加快实施“走出去”的战略，作为产业结构转型的重大举措。要充分利用海外工程在建项目，提高我们的经营水平，用最短的时间实现与国际惯例的接轨，实现管理升级跨越。认真研究海外市场的特点，了解
46、所在国的法律、人文环境，积极与海外代表处、中路、中港海外办事处加强沟通，相互尊重，把我们在国内“以现场拓市场”的好做法复制到国外，形成全局海外市场开发的合力，提高综合统筹能力，不断扩大海外市场份额，并形成滚动向前发展的态势。海外事业部要充分借助2011年中交股份工作会提出的“依靠中国路桥、中国港湾两个窗口、平台，快速把集团各子公司引入海外的大中交、大海外战略”，实现产业结构转型的良好时机，开阔思路，积极谋划，抢得先机。争取在信息前期跟踪、联合开发方面有更大的突破。尤其是外籍聘用人员项目运作、管理的实践指导、分析、评价工作，真正意义上培养出一支适应国际化经营的管理团队，为我所用。各单位要在海外市
47、场经营过程中，积极探索健康发展之路，注重研究管理机制、激励措施和成本控制、效益提升的制度建设，特别是如何稳定和扩大海外经营团队，培养造就一批安心海外、善于海外经营的高端人才。凸显企业的竞争优势，避免内部单位同质化竞争，坚决摈弃只求规模不求质量的粗放式经营思路。(二)推进管理标准化，加速企业精细管理的发展进程1要全面推进标准化管理深入实施。要通过典型引路、以点带面，加快全局标准化管理进程。2011年，在深化“零缺陷、低成本”一体化战略的过程中，局要加大对标准化执行程度的过程管控和监督、检查、指导工作，力争实质性地推进标准化管理进程。着重从项目管理标准化入手，全面推行项目施工指南（正式版），陆续出
48、版路基、桥梁、隧道、路面项目策划范本，尽快制定“局项目策划管理规定”，对项目策划体系的建立、运行、改进和考核的职责分工、工作流程及操作要求进行明确的规定，逐步优化项目管理模式、生产组织模式和资源配置模式。要结合企业经营管理现状，将标准化管理体系的方法、手段、成果进一步延伸应用到铁路项目、海外项目以及其他新兴业务领域。各单位要将安全管理的标准化体系模块融入局标准化管理范畴，力争使局安全管理体系进一步优化。要结合生产经营和项目特点，不断提升、丰富标准化管理内涵，改进、完善企业标准化管理体系建设，切实提高项目的标准化管控水平。 局级层面：研究制定标准化管理推进、评价的考核体系。组织调研公司管理标准体
49、系的编制，重点是如何实现公司管控项目的标准化。通过信息平台，加大对已完工未结算、变更索赔、成本管理、标后预算单价过程管控的指导和协调，将标后预算、成本合同、变更索赔报表制度，作为项目成本管控的重要手段。公司层面：组织审批新承接项目的前期策划，并建立有效的考评、考核体系，确保过程执行有效、可控。组织推进各模块的运行，并完善相应的制度。强化骨干人员的模块使用培训。依托信息化平台，全面实施合同网上评审、集中结算、支付审批，要加大合同管理、结算管理系统的推行力度，固化成本合同管理的标准化流程，加强合同签订、履约、结算、变更、索赔全过程管理。明确集中远程结算的管理重点以及公司、项目的工作职责，达到标后预算受控率100%。2以标准化管理为抓手，推进全面预算管理。树立全面预算刚性理念，做好全面预算编制的
