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1、绩效考核面谈,面谈，是一项重要的管理技能,绩效面谈的技巧,绩效面谈中部门经理的职责,一、面谈，是一项重要的管理技能,3、面谈计划步骤,4、常见的面谈类型,信息收集面谈雇佣选聘面谈绩效评估面谈,案例讨论,案例：研修生的选派角色扮演：倾听,4、常见的面谈类型,信息收集面谈雇佣选聘面谈绩效评估面谈,案例讨论,案例：研修生的选派角色扮演：倾听,二、什么是绩效面谈,什么是绩效面谈？,只做考核而不将结果反馈给员工，考核便失去它极重要的激励、奖惩与培训的功能，而这又恰恰是很多企业容易忽视的地方。反馈的方式主要是绩效面谈，所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。组织都希望在绩
2、效评估后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现反馈给员工，使员工了解下属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；为下属提供一个良好沟通的机会，藉以了解下属工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予下属的协助；共同研商下属未来发展的规划与目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。但是，对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，又与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感，但又是必不可少的。这又给许多组织的绩效面谈质量或效果带来问题。绩效面谈需要相应的技巧乃至艺术，为此，NOKIA公司发明了“汉堡”法，MOTOROLA推出了“BEST”技巧。,为什么绩效面谈难谈
3、？,1、由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。有一些单位更是一张考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点，有针对性的考核，评判标准的弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而给双方今后的工作带来麻烦，结果还不如不谈。2、员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想
4、法还是不了解。,3、面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。4、有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。5、主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。6、面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努
5、力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。,绩效面谈的类型,三、绩效面谈中部门负责人的职责,绩效面谈中部门负责人的职责,严格来说，绩效沟通是贯串整个绩效管理的诠过程的。包括：绩效目标制定前的沟通和辅导；任务绩效期内对员工的沟通辅导；绩效考核后与员工的面谈；面谈内容还包括员工的个人发展计划。,部门负责人充当了教练的角色,四、绩效面谈的技巧,1、绩效面谈的整个过程,绩效面谈一般来说，包括下列过程：绩效面谈的准备工作；实施绩效面谈工作；撰写面谈工作报告。,2、如何进行绩效面谈,1.绩效面谈的类型 工作绩效面谈主要有三种类型，每一种类型的面谈都有其特殊的目的。2.绩效面谈的主要内容,绩效面谈的主要内
6、容,一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点包括：（1）回顾与肯定（2）改进与发展（3）沟通与激励,3.绩效面谈的指导原则,1.谈话要直接而具体2.不要直接指责员工3.鼓励员工多说话4.不要绕弯子,4.绩效面谈中应该注意的问题,1.公平与客观2.明确绩效面谈的目的3.面谈前的准备4.如何批评下属5.如何让员工感到满意6.确保促进工作绩效改善的关键,5、绩效面谈工作报告,在与员工进行面谈以后，撰写绩效面谈记录。内容包括：面谈双方姓名、职务；面谈时间、地点；面谈过程（面谈中涉及到的问题）；面谈已经取得的共识（什么问题，如何解决）；面谈没有解决的问题（你是否有计划打算解决）。（交人力资源部存档）目的：为了确保谈话的公正性和公开性。为绩效评估提供依据，为今后的工作评价提供凭据。,
