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1、生产与运作管理,哈尔滨工程大学经济管理学院,主要参考资料,生产与运作管理服务与制造 美理查德B.蔡斯 机械工业出版社生产与运作管理陈荣秋 马士华 编著 高等教育出版社现代生产管理学洪国芳 主编 哈尔滨工业大学出版社,社会组织及其基本职能,社会组织具有特定目标和功能的社 会化生产要素的集合体。包括：盈利性社会组织非盈利性社会组织,社会组织与环境,环境约束（,经济、政治、社会、法律、市场）,输入,社会组织,输出,（原材料、能源、信息）,（产品、服务,）,资源支撑（人、财、物、技术）,图,社会组织及其外部约束,社会组织的基本职能,三项基本职能的关系,其他职能,生产概念的演变,60years,80ye
2、ars,90years,生产与生产系统,生产举例,生产与运作管理,对生产运作系统进行计划、组织、指挥、协调与控制。设计、运行与改进社会组织的生产运作系统,目标,在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。,生产系统的要素,PeoplePlantsPartsProcessesPlanning and control,基本问题,质量成本交货期,制造系统分类,连续型生产 指物料均匀连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。离散型生产 指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。,制造系统分类,MTO 备货型生产M
3、TS订货型生产,ProductDemandPriceTimeMachineMan,服务系统,业务服务：咨询、财务金融、银行等贸易服务：零售、维修等基础设施服务：交通运输、通讯等社会服务：餐馆、旅店、保健等公共服务：教育、公用事业、政府等,服务系统分类,按是否提供有形产品分类按与顾客接触的程度劳动力密集程度和交互及定制程度分类,制造与服务的区别,与顾客的联系程度 投入的一致性 工作的劳动含量 产出的一致性 生产率的测量 质量保证,运作系统分类,Continuous flowAssemblyBatchJob shop,生产运作者面临的问题,环境变化的不确定性能力与需求的协调理想的供求关系如何提高企
4、业的应变能力,生产运作系统的设计,产品设计和服务选择过程选择设施选址设施布置,产品和服务设计的趋势,更加强调顾客满意度和竞争力；强调推出一种新产品或服务所需的时间；强调新产品和服务生产周期的缩短；更加关注环境；强调产品或服务对用户的方便性；强调降低单位产品材料消耗和减少包装。,质量功能展开,顾客需求的亲密度图质量屋,并行工程 Concurrent Engineering,几个应注意的概念,面向顾客的设计DFC面向制造的设计DFM面向装配的设计DFA再制造DFR稳健设计模块化设计,产品开发效果评价,产品功能开发速度产品成本开发代价,产品-工艺矩阵,服务设计,包括四个因素：1、确认目标市场谁是我们
5、的顾客2、服务概念怎样能使服务与众不同3、服务策略全套服务是什么 服务运作着眼点4、服务过程系统采用什么样的过程 使用什么样的设施完成服务。,服务三角形,在生产服务的过程中必须考虑四个基本要素：客户员工战略系统,服务的测量、监督及补救过程,服务体系设计矩阵,项目管理,项目的特征：有一个明确界定的目标；项目的执行要完成一系列的相互关联的任务；项目有具体的时间计划或有限寿命；需要运用各种资源来执行任务；是独一无二的，一次性的任务；每个项目都有客户；包含一定的不确定性。,项目的生命周期,项目管理过程,定义项目目标划分项目工作内容界定个工作宝内容绘制网络图时间值估算各项活动成本估算项目进度计划及预算,
6、网络计划技术的产生,1957年，杜邦公司沃克 兰德公司小凯利协调公司内部不同部门的工作开发CPM 计划和管理化学工厂的筹建，工期缩短2个月；设备维修工作，工期由125-78小时。1958年，美国海军武器规划局北极星导弹潜艇计划参加厂商1万余家提前2年完成项目。,PERT过程：,（1）明确计划目标，收集资料；（2）分解计划任务；（3）分析作业之间逻辑关系；（4）确定作业时间；（三点估计）（5）编制作业明细表；（6）绘制网络图;（7）优化,网络图组成,（1）结点：代表事项,时刻开始、结束。（2）箭线：代表作业，时间消耗。（3）线路：从始点到终点的通路。,绘制规则,（1）不允许出现环路（2）两结点间
7、只能有一条箭线（3）不允许出现游离作业（4）始点事项与终点事项唯一（5）作业与箭线唯一对应（6）尽量不交叉，箭线右斜,网络图时间值的计算,节点时间值（1）最早开始时间 ESj=maxESi+Tij（2）最迟结束时间 LFi=minLFj-Tij作业时间值1）最早开始时间 TES=ESi（2）最迟结束时间 TLF=LFj（3）最早结束时间 TEF=TES+Tij（4）最迟开始时间 TLS=TLF-Tij,网络计划的优化,原则：向关键路线要时间;向非关键路线要资源.时间优化费用优化资源优化,生产计划的层次,主生产计划与总生产计划,库存的作用,（1）保持生产运作的独立性；（2）满足需求的变化；（3）
8、增强生产计划的柔性；（4）克服原料交货时间的波动；（5）获得折扣和保值、增值。（6）占用资金；（7）发生库存成本；（8）掩盖管理问题。,与库存相关的费用,库存成本订购成本准备成本缺货成本,分类,按需求产生的依据（1）独立需求库存来自用户的对企业产品和服务的需求。（2）相关需求库存 企业内部物料转化各环节之间所发 生的需求。,库存管理系统,定量定货系统定期订货系统,订货点法处理相关需求的缺陷,低服务水平与高库存同时并存存在块状需求,MRP原理,1、物料的准时生产围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。2、相关需求的可计算性需要多少相关需求物料项目是一个简单的乘法运算过程。3、反向订货关系,
9、基本MRP,Closed Loop MRP,MRP,ERPEnterprise resource Planning,是模拟制造系统。工厂管理质量管理实验室管理设备维修管理电子通讯项目管理金融投资管理等,MRP输入,1、MPS（主生产计划）2、库存状态文件3、BOM产品结构文件,MRP输出,（1）零件投入和出产计划（2）原材料需求计划（3）互转件计划（4）库存状态记录（5）工装机器设备需求计划（6）计划将要发出的订货（7）零件完工情况统计。,准时生产JIT的组成,JIT的新思维,不断消除浪费，进行永无休止的改进。大野耐一信条：企业现有生产能力=产出+浪费提高生产能力=消除浪费成本主义：售价=成本
10、+利润丰田：利润=售价-成本,浪费,不增加价值（VE中的价值）的活动和技术上不可避免的浪费。,消除浪费的七种基本方法：,（1）集中工厂网络（2）成组技术（3）源头质量的控制（4）准时生产（5）均衡生产负荷（6）看板生产控制系统（7）最小化换模时间。,JIT的目标,（1）零废品（2）零库存（3）零准备（4）提前期最短（5）减少零部件搬运（6）批量最小（7）机器损坏率低,库存的浪费,综合的管理技术,思想：简单、易理解。实施：不容易涉及各部门（产品设计、计划编制、机器改进、设备修理、生产组织和劳动组织调整等），渗透每一项活动。,JIT生产系统设计与计划技术,产品设计持续地降低在制品库存准时采购实现均
11、衡生产,均衡生产与计划,改变：C减少400件，B增加400件,看板传递,JIT与MRP比较,1、适用于不同的生产环境2、管理的范围不同3、管理思想的差异,供应链管理SCM,Supply-Chain Management，最早由研究企业如何获得竞争优势的主要人物麦克尔波特（Michael Porter）提出的。认为：企业获得竞争优势主要靠为顾客提供价值，企业的基本活动就是由下述几个基本增值活动构成的。,供应链,供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后有效守望楼把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一
12、个整体的功能网链结构模式。,供应链的网链结构模型,供应源,需求源,供应链的特征,复杂性动态性面向用户性交叉性,供应链管理的概念,是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的计划和控制等职能。,供应链管理的内容,物料实体在供应链的流动供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和计划供应链设计物料供应与需求管理基于供应链管理的产品设计与制造管理基于供应链的用户服务与物流管理企业间资金流管理基于互联网的供应链交互信息管理,供应链管理的效果,总成本下降10%供应链上的节点企业按时交货率提高15%订单满足提前期缩短25-35%供应链节点上的企业生产率增值提高10%库存降低3%-15
13、%先进流周转周期减少40-65天,制造与购买（Make or Buy),外购是20世纪90年代经常碰到的一类制造与购买决策。外购对象可能是一个完整的职能，也可能是一项活动的某些要素，而其余部分由自己完成。,供应链的构建,供应链体系的设计政策供应链设计的原则供应链设计的步骤,学习方式：全国招生 函授学习 权威双证 国际互认认证项目：注册职业经理、人力资源总监、品质经理、生产经理、营销策划师、物流经理、项目经理、企业管理咨询师、企业总经理、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、采购经理、IE工业工程师、医院管理、行政总监、市场总监等高级资格认证。颁发双证：高级注册 经理资格证+MBA研修证+人
14、才测评证+全套学籍档案收费标准：仅收取1280元 招生网址：报名电话：13684609885 045188342620 咨询邮箱：咨询教师:王海涛 学校地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学（美华教育）颁证单位：中国经济管理大学主办单位：美华管理人才学校,全国迷你型MBA职业经理双证班,学习方式：全国招生 函授学习 权威双证 国际互认认证项目：品质经理、生产经理MBA高等教育认证班。颁发双证：通用高级职业经理资格证书（全国通用钢印证书）MBA高等教育研修结业证书（随证书附全套学籍档案与高等教育人才推荐函）收费标准：仅收取1280元 网址：报名电话：13684609885 咨询教师:王海涛老
15、师地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育。近千本MBA职业经理教程免费下载-请速登陆：,国际认证 权威认证,全国品质经理MBA双证班全国生产经理MBA双证班,网址：,供应商,与供应商的关系时动态的，它不会维持到超过特定方案的目标实现之后。企业必须在不断克服不可避免的困难的过程中维持合作关系。,供应商的选择方法,直观判断法招标法协商选择法采购成本比较法ABC成本法层次分析法神经网络算法,质量管理的发展趋势,零缺点的观点 两种模式的相互渗透 四大类别的产品 五个方面的收益者 质量文化高度发展 质量管理与计算机的关系将更紧密 多品种中小批量质量管理将成为重点 质量经济性受到重视,
16、对质量管理的理解,（）质量管理是各级管理者的职责，但必须有最高管理者领导。（）质量管理是组织中全部管理职能的重要组成部分，是企业管理的中心，是企业管理的纲。（）质量管理是有计划的系统活动，为了实施质量管理，需要建立质量体系。（）质量管理是以质量体系为基础，通过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动发挥其职能。,ISO9000系列,构成：ISO9000：质量管理体系概念和术语ISO9001：质量管理体系要求ISO9004：质量管理体系指南ISO10011：质量体系审核指南,ISO9000与TQM相同之处,（）理论基础相同（）对质量问题产生环节的认识相同（）目的与做法相同（）采用的质量管理方
17、法是相通的,ISO9000与TQM的差异,（）质量管理的对象不同（）要求参加的人员不同（）采用的控制手段不同（）规范化程度不同,如何处理ISO9000与TQM的关系,ISO9000族标准 是基本的起码的静态的要求 是通用标准 不等于优质证书TQM与ISO9000关系 先推广TQM的企业 先贯彻ISO9000族标准的企业,6西格玛管理,二十一世纪企业的成功，取决于领先一步的速度、资源的最有效利用以及卓越的品质。21世纪的质量要求 产品的不合格品率迅速降低，尤其是电子产品最为明显，其不合格品率由过去的百分之一(10-2)、千分之一(10-3)的数量级降低到百万分之一（PPM,10-6）,甚至实十亿
18、分之一（PPB,10-9）水平。,经营业绩的改善,市场占有率的增加 顾客回头率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 产品/服务开发加快 企业文化改变,什么是6西格玛,西格玛“”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。,6管理与3管理,为何6西格玛质量吸引我们,6西格玛质量提供了一个比较复杂的产品或服务的基准；利用6西格玛质量可以测度自己公司和竞争者之间的品质差距；3.显示迈向无缺点的进展；4.为各部门提供一个明
19、确的目标。,6西格玛的主要原则,1、真诚关心顾客；2、根据资料和事实管理；3、以流程为重；4、主动管理；5、协力合作无界限；6、追求完美，但同时容忍失败。,如何推动6西格玛DMAIC,界定（define）衡量（measure）分析（analyze）改善（improve）控制（control）,6西格玛支持技术,度量技术：DPMO的计算方法 过程能力分析技术基本技术：新七种工具 老七种工具高级技术：SPC DOE/田口方法 FMEA QFD 防错,6西格玛支持技术,软技术：领导力 提高团队工作效率 员工能力与授权 沟通与反馈,6西格玛的推行人员,勇士：大黑带：黑带：绿带：人员比例：每1000名员
20、工。大黑带：1名。黑带：10名。绿带：50-70名,流程再造BPR,Business Process Re-engineering案例Ford公司货款支付处的流程再造,原流程,再造后流程,BPR定义,麦克尔哈默 对企业过程的根本性再思考和重新设计，从而使成本、质量、服务和反应速度等具有时代特征的关键指标获得巨大的改善。佩帕罗和罗兰 是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其它方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。这种方法既适用于单一的一个流程，也适用于整个组织。,BPR特征,根本彻底戏剧化流程。,注意,出发点是顾客，不是上司对象是业务流程，不是组
21、织机构需要应用信息技术，不等于自动化适用于各类企业，不只是困境企业,企业流程再造关键因素,必须有高级管理层的支持；最好是由相关部门的代表设计，而不是完全依靠外力，这样才能保证新流程容易被接受、可实施性强；目标应明确、具体，避免口号式的目标；要有绩效评估系统作为工具，这样才能调动人员的积极性。,BPR的效果,企业股东 企业经理人 企业员工 消费者 供应商,高失败率的原因,流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。忽略作业流程之间的联结作用。未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。,BPR决策,BPR步骤,1、个案陈述2、过程识别3、评价驱动因素4、分析现有过程5、过程创新设计6、实施再造后的过程,重新设计流程的方法,1、系统化改造法ESIAEliminate清除 Simply简化Integrate整合 Automate自动化2、渐进法,BPR的技术和工具,1、归纳和思考2、流程图基本工具3、创造性地过程再设计4、过程的定点超越标杆瞄准5、模拟计算机模拟6、再造工程软件,
