经典薪酬管理高级研讨教材.ppt

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1、经典薪酬管理高级研讨教材,二一年八月,2,岗位体系,能力调整,岗位/项目考核,工作,人员,能力定义,流程,KPI指标,能力,岗位,能力分级,角色,考核体系,基本工资,业绩工资,特殊福利,年度业绩奖励,培训体系,激励体系,岗位技能培训,分层次的综合培训,人力资源解决方案激励体系,Position,Person,Performance,3,新酬制度在管理平台中的地位,战略规划/年度经营计划,自已申报岗位调查/技能分析,能力开发计划,业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐,人事考核,晋升,晋级/奖金,福利,激励体系,4,人力资源体系的目标和管理初衷来源和取决于企业的战略规划，人力资源管理是战略执行

2、力在组织上的体现，薪酬实现了吸引、激励和留住人才的重要功能。,组织结构职位设计职位说明书,行动计划,目标管理,薪酬体系,业绩管理职位评估,战略框架与目标,制度、业务流程及程序文件,战略规划,人力资源管理体系,聘用管理,长期激励股权收益,培训,战略规划,5,创造竞争优势的战略性薪酬管理,薪酬管理的概念和理论基础当前企业薪酬制度面临的突出问题以及发展趋势薪酬体系设计典型案例,6,薪酬的概念和含义,薪酬是员工因对组织（主要是企业）提供劳动或劳务而得到的报偿，它包括工资或薪水、津贴、奖金、福利等具体形式 广义包括经济性报酬和非经济性报酬狭义上指经济性报酬,7,基本保障激励作用,主要功能,8,结构化薪酬

3、体系模型,企业追求与使命,企业发展战略,企业核心价值,人力资源战略与机制,社会与行业环境,薪酬理念与政策,法律环境,薪酬架构,薪酬制度,薪酬管理,实现战略目标,提升竞争能力,促进组织成长,内部公平性,外部竞争性,员工贡献,职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统,战略层面,制度层面,技术层面,9,薪酬分配的根本目的,促进企业的可持续发展现在和未来的矛盾老员工和新员工的矛盾个体与团体之间的矛盾强化企业的核心价值观薪酬设计的导向：绩效导向还是能力导向、资历导向？考核与薪酬的结合：如团队协作的考核强化等,支持战略的实施低成本战略对效率的要求差异化战略对创新的要求有利于培养企业的核心

4、竞争力认识核心能力强化核心能力推动变革市场竞争的需要,10,薪酬分配的原则,关于价值的创造者土地、劳动、资本、企业家、知识价值贡献评价评价原则：价值导向和发展战略评价要素：不同的创造者需要不同的评价要素来反应价值贡献,价值分配形式不同的价值创造者需要不同的分配形式股权、股息、奖金、工资、培训、福利等价值分配量不同价值创造者之间的分配比例不同分配形式之间的比例重要原则二八原则分层分类原则（GE的韦尔奇）,11,内 在 报 酬 与 外 在 报 酬,对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。企业组织可以通过企业文化管理、工作制度、员工关系管理、人力资源政策来执行内在报酬，使企业从

5、仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的高成本循环中摆脱出来。,组 织 提 供 的 金 钱、津 贴 和 晋 升 机 会，以 及 来 自 于 同 事 和 上 级 的 评 价,外 在 报 酬,是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。源于个人的评估,内 在 报 酬,12,薪酬基本构成,基本工资奖金津贴福利保险认购股权,13,报酬的不同形式及其目的,14,核心薪酬(Core Compensation),有6种货币薪酬代表了核心薪酬。基本工资(Base Pay）如何调整基本工资生活费用调整(Cost-of-Living A

6、djustment,COLA)资历工资(Seniority Pay)业绩工资(Merit Pay)激励工资(incentive Pay)知识工资(Pay-for-Knowledge)技术工资(Skill-Based Pay),15,边缘薪酬或员工福利,法定福利(Legally Required Benefits)养老保险失业保险医疗保险非固定福利(Discretionary Benefits)保障计划，如伤残、大病保险等。非工作时间报酬，如休假。服务，如学费补助和子女入托补助等。,16,薪酬管理的理论基础,马斯洛的需要层次理论。1、生理需要2、安全需要3、社会需要4、尊重需要5、自我实现需要。

7、当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要。（企业发展的三个阶段）公平理论分配式公平与程序式公平。个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人的报酬关系。强化理论。强化的方法最早是由心理学家斯金纳提出来的，这种方法所利用的是操作性条件反射原理，即当人或动物做出某种行为之后获得一个对他有利的结果时，这种行为以后就会反复出现；当做出某种行为后获得了一个不愉快的结果是，这种行为以后就会减弱或消除。例如一个小孩总是不能把碗里的饭吃完，而这时，孩子的父亲就总是会替她把剩饭吃完，这样就强化了孩子的不良行为。期望理论。当员工认为努力会带来组织良好的绩效时，他就会受到

8、激励而付出更大的努力；良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪或晋升。,17,确定高级经理人员薪酬的四大理论解释,委托人与代理人理论(Principles-Agents Theory)代理成本(agency cost,or transactions cost)（偷钱、偷懒说假话）股东追求个人财富最大化，但管理层却很有可能总是把钱花在使自己能够享有特权或者使个人资本增殖等方面的用途上；（上一个对自己有利可图的坏项目，故意不分红等到自己的期权行权时再分红）双方在对待风险的态度上可能会存在分歧；（没有风险管理），双方决策的基准可能是不同的。（利益不一致、信息不对称）,18,企业采取行为导向型契约还

9、是结果导向型契约，主要取决于以下因素：风险规避（风险小就不用激励）结果的不确定性（结果不确定就要激励这样努力很重要）工作的程式化（工作很有序、创新性不足就采用少激励）工作结果的可衡量性（难以衡量就激励就少一点，方显公平）支付能力（支付能力强是付薪的基石）传统习惯（传统势力的主、配角地位）,确定高级经理人员薪酬的四大理论解释,19,锦标理论(tournament theory)（您是相当讨好别人的人还是影响别人的人）把丰厚的高级经理人员薪酬当作希望成为CEO的中层和高层经理之间的一系列竞赛的奖品。社会比较理论(social comparison theory)市场竞争理论总之，薪酬赖以成立的深层

10、次条件：为组织作出了相应的贡献薪酬是重要的激励因子寻找它成为无回报投入的原因（不该花的钱花一分都是多，该花的钱一分都不能少）拓宽薪酬的领域,确定高级经理人员薪酬的四大理论解释,20,经理层的激励,在全球范围来看，从70年代开始，高管人员的报酬结构有了极大的变化，以长期激励性报酬为主体的报酬制度取代了以基本工资和年度奖金为主体的传统补偿制度。以股票为主的长期报酬，后来也可以用现金来支付。在1996年财富杂志评出的全球前500家大型工业企业中，有89%的公司已向其高管人员发放了以股票认购期权为主要形式的长期激励报酬。激励经理的主要目的，不是简单地为经理涨工资或发奖金，而是为了让经理更有效地完成所有

11、者所交待的工作目标或任务。,21,经理人员的报酬现状,1990年美国800家上市公司的CEO平均年薪为163万美元。1985到1997年，CEO们的中长期的报酬从1985年的5000美元，增长到88万美元，工资和奖金从77万美元增长到122万美元。有人曾经在1995年到2001年选择了五名美国收入最高的CEO，他们分别是迪斯尼的艾斯纳，CEDANT的Henry，戴尔的戴尔，组合国际电脑公司的王嘉廉，以及苹果电脑公司的贾伯斯，这些人的薪酬总和是14亿美元，人均2.74亿美元。他们的业绩如何呢？除了戴尔之外，其他家公司的业绩都比较差。,22,经理人员的报酬现状,在美国的高管人员报酬中，高管人员也都

12、有着与CEO相同的各种长期的激励性报酬，但在数量上有较大的差别。美国的中小企业的高管薪酬与大公司有较大的差别，2.5亿美元的销售收入大概的年薪是60万美元，德国和日本只有这个数的2/3的水平。90年代初的水平，美国的CEO与工人的平均收入是109倍，日本是17倍，德国是24倍。我国有些地方国资委规定不要超过13倍。,23,薪酬福利与策略矩阵,薪酬福利系统,24,薪酬政策案例,“思科公司的整体薪酬水平就像思科的成长速度一样处于世界的领导地位。为保持领导地位，思科公司每年至少进行两次薪酬调查，不断更新。思科公司的工资水平时中上，奖金是上上，股金是上上上，加起来在世界的水平是上上。”“沃尔玛公司并非

13、靠高薪来不断吸引人才，而是通过利润分享计划来激励员工。”可口可乐的罗伯特给与高层管理人员的限制性股票期权，使得可口可乐的品牌价值稳居世界之首。,25,企业发展阶段与薪酬战略,26,企业文化与薪酬战略,弥补薪酬制度的不足企业文化建设的五个纬度,给人以期望企业文化的先进性,27,创造竞争优势的战略性薪酬管理,薪酬管理的概念和理论基础当前企业薪酬制度面临的突出问题以及主要趋势薪酬体系设计典型案例,28,当前企业薪酬制度的突出问题,品位分类而不是职位分类，身份工资而非职位工资，按职务等级定工资，而不是根据岗位所承担的责任和风险确定工资资历而非能力和绩效的导向（态度导向：员工行为政治化严重、核心领导官僚

14、化严重？）结构而非水平问题突出 几乎没有工资制度,29,薪酬管理中的误区,重视外在的薪酬，忽视内在薪酬。外在薪酬中，只注意到竞争性的货币性薪酬和福利性薪酬，忽视非财务性薪酬。把薪酬管理仅理解为人力资源部门的事，事实上应是企业组织的整个管理系统，人力资源部门仅是具体的协调者，应全面地站在企业组织的整体角度来讨论。,30,引例：国企遭遇人才掠夺,根据政府有关权威部门公布的统计数据，国企人才流失触目惊心！以北京为例，工业系统150户大中型企业人力资源现状的调查表明：1982年以后引进的大学以上人员的流失率高达64%，他们大多流向了外资与合资企业。跨国公司在人才争夺方面的高招：高薪聘用、委以重任、出国

15、培训、组合报酬等种种优厚条件，科学高效的人才管理方式（内外并举，经济与非经济手段双管齐下）,31,原因分析,政府有关部门，尤其是部分国企对市场经济条件下高素质人力资源的吸纳与滞留，缺乏起码的市场意识。人们没有认识到，国企在人力资源方面存在的突出问题，是员工薪酬与市场水平严重不接轨。其重要表现，是一般素质员工的薪酬超出市场水平；高素质员工薪酬低于市场水平。,32,只有薪酬存量结构的调整，才能在较短的时间里化解国企在薪酬方面存在的突出矛盾。但这样做，职代会不会同意。国企的绝大多数员工为一般素质员工，战略员工在国企员工中的比例是微不足道的。职代会员工比例亦是如此。职代会的成员一般不会同意以较为显著的

16、薪酬水平降低为代价，换取少数战略员工薪酬水平的大幅提升。企业决策者一般亦无作薪酬结构大幅调整的勇气与驾驭力。上级主管部门的支持力度也不够。机关的人跟国企比，国企的人跟私企和外企比，越比越觉得自己吃亏。,原因分析,33,为有效地应对跨国公司对人才的“掠夺”，国企必须推出更具竞争力的薪酬政策。此薪酬政策的基本特征，一是使一般员工的薪酬逼近市场水平；二是使高素质员工薪酬略高于市场水平。面对入世后涉足的更为激烈的人才争夺，国企必须有与现代人力资源管理理念相适应的薪酬观，将帮助员工生涯发展、培训、企业创新软环境的创造等，作为员工薪酬的重要组成部分来筹划。我们首先必须清醒地认识到，国企一般来说是中国的“人

17、才凹地”。我们应该做的是怎样使国企这些“人才凹地”转化为人才高地。,相应对策,34,薪酬分配的新趋势,企业家精神与知识创新已成为企业创造价值的主要源泉，人力资本的投入产出比更大（人力资本剥削货币资本的现象，对马克思理论有了新的发展）薪酬分配使得劳资双方由对立变成统一体不仅关注激励性，同时关注未来性不仅关注内部公平性，也关注外部竞争性注重文化管理、团队分配注重绩效,35,将“薪”比 心：新 理 念,提供有竞争力的薪酬使他们一进门便珍惜这份工作，把自己的本领都使出来吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工实行基于技能的工资在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性增强沟通交流，参与报酬制度的设计

18、与管理平等是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一，更多参与更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。,36,揭密首创模式,1995年，北京市政府把原来隶属于计划委员会、财政局、办公厅的17家经济实体进行重组，北京首都创业集团应运而生。总资产从100亿人民币迅速膨胀到如今的358亿，总资产规模排名全国第75位。1996年这一年，刘晓光和首创集团没有干别的事，做了一年的大讨论？他们分析，干电器肯定打不过海尔、春兰。干高速路也打不过北京的公路局。最后他们的优势他们开始发现了，我们最大的优势就是搞投资、融资、金融，大项目的投融资来改革，为什么呢，一部分人来自计委，都是计委年青的官员们，他们是学

19、投资的，做融资的，长期以来；一部分人来自财政，那算帐肯定是一流的，搞财政的，搞预算的；那么还有一部分人是做金融的。那么我们最大的优势：第一了解政府，第二知道资源在哪里，第三知道怎么把政府的资源组合到市场化中，组合到社会上去，把社会资源又组合到市场上去，根据这个我们做了一个定位，就是首创是干什么的？一个轮子是资本市场和金融，一个轮子是我们的产业。一个幸福接着一个痛苦，一个痛苦又来了一个幸福，无限的循环，最后构成了一个完美的过程，实际上是一个过程。一个伟大的商业概念，构想，实现它的价值之后，比爱情和自由更加可贵。,37,揭密首创模式,激励机制问题。当然激励和约束是并行的。那么首创怎么解决这一问题呢

20、？他们做了一个叫螃蟹机制，就是凡是改制的企业，不管好的坏的，一律参股，中层干部，他们没钱，没钱两万元钱也得参，你要不参，你就走，让他连薪连股连在一起，他更加关注企业，中层干部多的一般有四五十万股，少的有三四十万。人人都有，你要不入你就走人，就像一个一个螃蟹一样，勾起来，就是你中有我，我中有你。首创是一个大舞台，员工们都是小猴子，跳得好(变成)大象，跳不好(变成)老猴子，出局，但是我给你这个舞台。实际上很多人也不一定完全为了钱，他是为了一种事业一个舞台。,案例1：某集团薪酬体系设计方案,39,目 录,原则薪酬结构薪酬确定基础员工薪点数确定工资总额月工资工资调整年终奖福利对提出的几个问题的解释职能

21、工资制优点,40,原则,薪酬确定薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。薪酬差距薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。,41,目 录,薪酬结构图薪酬决定要素薪酬总额构成,

22、原则薪酬结构薪酬确定基础员工薪点数确定工资总额月工资工资调整年终奖福利对提出的几个问题的解释职能工资制优点,42,薪酬决定要素,知识 技能 能力 职责 企业短期绩效 个人短期绩效,年龄 工龄 对企业价值（薪点）,员工对企业的价值 企业中期绩效 对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、被评为标兵等等）,核心人才战略性能力 个人长期绩效 企业长期绩效,工资,奖金,福利,股票期权,43,目 录,任职资格等级制度职类职种划分职层划分定义职种薪等区间（示例）职种薪等区间确定方法,原则薪酬结构薪酬确定基础员工薪点数确定工资总额月工资工资调整年终奖福利对提出的几个问题的解释职能工资制优点,44,任职资格等级制

23、度,新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。我们公司可以向企业提交任职资格等级制度，并辅导企业编制各职种的任职资格等级标准。任职资格等级制度是新的人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理的其他模块，比如薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括 任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。任职资格等级制度对任职者承担职位/工作的任职资格进行的制度性区分。根据贵企业的现实情况与业务特点，将员工的任职资格分

24、为五类（管理、管理服务、技术、市场、作业）、三层（高层、中层和基层）。,45,职类职种划分,管理类,1,对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。,职类,划分要素,技术类,2,作业类,3,市场类,4,对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。,管理服务类,5,对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。,核心业务,支持业务,对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。,对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。,46,薪点表薪点表进入,目 录,原则薪酬结构薪酬确定基础员工薪点数确定工资总额月工资工资调整年终奖福利对提出的几个问题的解释职能工

25、资制优点,47,薪点表,48,薪点表,4等,5等,6等,4等级差,5等级差,6等级差,6等级差 5等级差 4等级差,5、6等的等差,4、5等的等差,5、6等的等差 4、5等的等差,49,薪点表进入,薪点表进入（方法一）1、根据任职资格等级标准，对每个员工的任职资格等级进行评定。2、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪等；3、根据员工目前的标准工资（即没有加班、旷工，考核分为1的情况下，企业应向员工支付的工资）数额，在该薪等找到与其对应的薪级。如果标准工资数额介于薪级之间，就高取值。薪点表进入（方法二）将员工划分为核心层、中坚层、骨干层和基础层，在各层所对应的薪等中就低取等，然后根据员工目

26、前的标准工资，在该薪等中就高取薪级。,50,工资总额工资计提比例,目 录,原则薪酬结构薪酬确定基础员工薪点数确定工资总额月工资工资调整年终奖福利对提出的几个问题的解释职能工资制优点,51,工资总额,工资总额确定原则*工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险；企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。*员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。标准工资总额的确定年度标准工资总额=年度销售收入计划*工资计提比例月度标准工资总额=年度标准工资总额/12月度实际工资总额月度实际工资总额=月度标准工资总额+（实际销售收入计划销售收入）*工资计提比例,52,工资总额（工资额度

27、的确定）,年度计划销售收入,工资计提比例,年度标准工资总额,月度标准工资总额,月度实际销售收入,月度计划销售收入,月度工资浮动额度,月度实际工资总额,浮动工资总额,固定工资总额,53,工资计提比例,工资计提比例的确定方案一 根据目前情况计算计提比例。2005年员工月平均工资*2006年标准人数*12/2006年计划销售收入（月平均工资包括：岗位工资、专技津贴、年功工资、误餐费、卫生费、夜班费、卫生费）方案二 由财务部门根据成本、收益分析，从财务的角度确定每个企业的工资计提比例。,54,月工资结构固定和浮动薪点数固定工资浮动工资,目 录,原则薪酬结构薪酬确定基础员工薪点数确定工资总额月工资工资调

28、整年终奖福利对提出的几个问题的解释职能工资制优点,55,固定工资,固定工资指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只与员工的月度考勤挂钩。固定工资计算某员工固定工资=该员工固定薪点数*固定薪点值*正常出勤天数/标准出勤天数正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取1。,56,浮动工资,浮动工资指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式

29、。浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。公司月度浮动工资总额公司月度浮动工资总额=月度实际工资总额月度固定工资总额员工浮动工资计算员工月浮动工资=浮动薪点值*员工个人浮动薪点数*员工月度考核分浮动薪点值=月度浮动工资总额/（员工个人浮动薪点数*员工个人考核分）*浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。*月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考核结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。,57,整体工资水平调整员工薪点数调整固定、浮动薪点数比例调整,目 录,原则薪酬结构薪酬确定基础员工薪点数确定工资总额月工资工资调整年终奖福利对提出的几个问题的解释

30、职能工资制优点,58,通过调整固定薪点值在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下，通过调整固定薪点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以方便地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。,通过调整工资计提比例企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。,整体工资水平调整,整体工资水平调整,工资总额调整,员工工资水平调整,59,员工薪点数调整,根据任职资格等级晋升（下降）员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员工的任职资格等级也有可能降低。在职能工资制中，员工薪点数的多少取决

31、于它的任职资格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调整。,任职资格等级晋升（降低）,60,员工薪点数调整,任职资格考试晋升 考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升考试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升计划，报执委会审议决策，由人力资本中心组织实施。集团鼓励全体员工参加考试。任职资格破格晋升 破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资本中心提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条件是：*在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或重大贡献者。*非工作范围内

32、合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。*其他由集团总裁提名的人选。,61,固定、浮动薪点数比例调整,固定、浮动薪点数比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧密程度。在确定了某职种员工固定薪点数和浮动薪点数的比例后，这个比例一般是保持稳定的。但是在有些情况下，对这个比例可以，也应当做一定的调整。比如，当某个岗位的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定薪点数和浮动薪点数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质以及它们与企业经营的关系。,62,年终奖发放原则年终奖发放方法,

33、目 录,原则薪酬结构薪酬确定基础员工薪点数确定工资总额月工资工资调整年终奖福利几个问题的解释职能工资制优点,63,年终奖发放原则,利润原则企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该发放年终奖。分享原则企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大，通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。公平原则所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要

34、程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。,64,年终奖发放方法,年终奖总额的计算年终奖总额=年实际利润*年终奖计提比例 年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根据企业目前的实际情况确定。员工年终奖的确定员工年终奖=单位年终奖分值*员工薪点数*部门年度考核分*个人年度考核分*计奖月数单位年终奖值=年终奖总额/（员工薪点数*部门年度考核分*个人年度考核分*计奖月数）*计奖月数：指按照集团规定，有权享有年终奖的月数。,65,福利构成自助福利,目 录,原则薪酬结构薪酬确定基础员工薪点数确定工资总额月工资工资调整年终奖福利对提出的几个问题的解释职能工资制优点,66,福利构

35、成,福利,67,自助福利,绩效达到一定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福利。自助福利按有资格享受员工的薪点数、考核结果分配到员工，员工自己选择福利项目，在自己可享受的自助福利额度内报销。员工享受的自助福利金额=福利薪点值*该员工薪点数*该员工考核结果（良好以上）福利薪点值=自助福利总额/（考核结果为良好以上员工的薪点数*该员工考核结果）,自助福利总额,员工A可享受自助福利金额,员工N可享受自助福利金额,员工B可享受自助福利金额,考核结果达到良好的员工的薪点数这些员工的考核结果,旅游,商业保险,带薪假期,每个员工选择喜欢的自助福利项目，在自己可以享受的自助福利额度之内凭发票报销。

36、,68,目 录,原则薪酬结构薪酬确定基础员工薪点数确定工资总额月工资工资调整年终奖福利对几个问题的解释职能工资制优点,69,向员工传导企业的经营状况实现对人工成本的有效控制提高薪酬管理的弹性和灵活性提高员工的自我职业生涯管理能力增加组织整体的灵活性和可适应性用操作简便的体系达成诸多管理目标,目 录,原则薪酬结构薪酬确定基础员工薪点数确定工资总额月工资工资调整年终奖福利对几个问题的解释职能工资制优点,70,向员工传导企业的经营状况,在竞争时代，员工作为企业的一员应当感受企业的经营状况并为此承担责任。职能工资制能将企业的实际经营状况传递给员工，员工将从自己的薪酬收入中切实感受的企业的市场胜利和市场

37、失败，并因此提高对企业经营状况的关注，增强对组织的责任意识。员工虽然将对企业的经营状况承担责任，但是员工并不能控制所有的影响因素。因而，在保障员工适当生活水平的同时，员工将根据其工作的不同特性为企业的经营结果承担不同程度的责任。,71,实现对人工成本的有效控制,人员的成本对于企业的经营绩效有着至关重要的影响。对员工薪酬成本的控制将有效地帮助企业提高绩效水平。但是在企业的发展中，随着员工人数的增加，往往会出现人工成本急剧上升以至于失控。合适的人工成本水平并非一成不变的，也不是越高越好或者越低越好，它应当随企业的发展阶段、市场定位、人才策略和整体的薪酬战略而作相应变化。职能工资制能够确定合理的人工

38、成本水平，并且在既定的薪酬总额基础之上对所有员工进行合理的价值分配。,72,提高薪酬管理的弹性和灵活性,市场是在不断变化的，企业的经营模式可能发生变化，员工的工作职责和任职能力也是变化的，科学合理的薪酬体系必须能够适应这些变化。职能工资制不是仅仅针对企业目前的经营状况或人力资源现状，它提供的是一个可调的、灵活的框架体系，通过对这个框架体系的调整，在不同的形势下企业都能够获得适当的薪酬方案。职能工资体系的结构性天然具有灵活性使企业能够方便地调整不同部门、不同工作性质或者不同利益团体的价值分配。,73,提高员工的自我职业生涯管理能力,企业的成功取决于优秀员工的优异表现，优秀员工并不仅仅指企业的中高

39、层管理人员，而是涵盖企业所有员工。企业有责任将自己的员工塑造成优秀的员工，这是企业经营的要求，也是每个员工的个人要求。职能工资制不只规定如何为员工支付报酬、支付多少，它同时也是管理员工职业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个人发展和能力提升提供支持。企业有必要对员工宣传薪酬制度，做好薪酬沟通。如果员工能够充分理解薪酬体系的核心精神，他们会主动承担起自我职业生涯发展的责任，主动寻求个人的职业发展通道和提升个人的可雇佣性。,74,增加组织整体的灵活性和可适应性,员工积极地参与自我职业生涯的管理，将能够有效提高员工的技能水平和扩展技能范围。薪酬体系的激励效果促使员工不仅仅将自己的能力开发局限在

40、目前的本职工作中，他们将主动关注自身技能向相关领域发展。其结果将是一支更具灵活性和可适应性的员工团队。具有更高灵活性和可适应性的团队将对企业经营带来巨大便利，企业可以用同等规模的人力资源执行更多和更广泛的任务。对于任何企业，这都是一个显著的竞争优势。,75,用操作简便的体系达成诸多管理目标,薪酬管理作为人力资源管理体系中重要的一环，需要达成多项管理目标，比如传递企业管理理念、有效激励、职业生涯发展、人工成本的控制等。为了达成以上的诸多管理目标，许多企业制定的薪酬体系期望面面俱到，陷入繁琐的误区，但是其复杂的操作往往导致薪酬管理的失败。职能工资制由一个清晰的、模块化的的框架支撑，这个框架操作简便

41、，具有良好的适应性，使企业在达成诸多管理目标的同时避免陷入繁琐的误区。,76,案例探讨强调分层分类的精细化化人力管理的理念。,原则薪酬结构薪酬确定基础员工薪点数确定工资总额月工资工资调整年终奖福利,1、只考虑工作表现出的能力和业绩2、薪酬基础与任职资格密切结合3、拉开差距,工资与销售收入挂钩、奖金与企业利润挂钩、福利由国家政策与员工薪点数和绩效决定、股票期权与企业经营业绩挂钩,任职资格是员工承担某一职位的工作所必备的条件与能力，等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低，主要包括知识与经验、技能与绩效。五类22种三层12等25级,按层级设计工资结构高层为固定40%，浮动60%、中层固定为70

42、%，浮动为30%、基层员工固定为80%，浮动为20%,员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。从300到65100点差距相当大！,77,创造竞争优势的战略性薪酬管理,薪酬管理的概念和理论基础当前企业薪酬制度面临的突出问题以及主要趋势薪酬体系设计典型案例,78,现 代 企 业 薪 酬 制 度 的 特 征 与 职 能,特 征以 追 求 最 大 利 润 为 出 发 点以 岗 位 层 级 为 工 资 分 配 参 照 点 岗位/业绩/能力/市场供求经 营 者 与 本 企 业 员 工 的 薪 酬 分 离企 业 具 有 充 分

43、 的 薪 酬分 配 自 主 权国 家 对 企 业 工 资 分 配 间 接 调 控,职 能增 值 职 能。确立了 人 力 资 本概念。激 励 职 能。核 心 职 能。保 护 和 激 励 员 工 的 工 作 积 极 性。协 调 职 能。通 过 薪 酬 杠 杆（薪酬曲线）传 递 管 理 者 意 图，协 调 员 工 与 组 织 关 系。配 置 职 能。与 其 他 系 统 有 机 结 合，实 现 企 业 内 部 资 源 有 效 配 置。补 偿 职 能。补 偿 在 劳动过 程 中 脑 力 与 体 力 的 消 耗，使 劳 动 得 以 继 续。,79,制 定 薪 酬 体 系 应 遵 循 的 原 则,公 平 原

44、 则（员工行为的政治化）Op/Ip=Oo/Io（自我投入与所得的平衡=他人投入与所得的平衡）式中 Op个体对自己所得到报酬的主观感觉；Ip 个体对自己所作投入的主观感觉；Oo个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉；Io个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。外部公平性/内部公平性/个人公平性激 励 原 则 B=f（P E）表明行动（B）是人（P）和环境（E）的函数市 场 原 则依据人才市场的竞争状况来确定薪酬竞 争 性 原 则 与 经 济 性 原 则薪酬标准要有吸引力，招到所需人才，同时也要兼顾人力成本合 法 性 原 则符合国家的政策与法律,80,设 计 薪 酬 体 系 应 实 现 的 目 标

45、,和 公 司 文 化 价 值 观 相 联 系，巩 固 公 司 的 文 化 与 价 值 观；同 企 业 战 略、政 策 相 结 合，从 符 合 公 司 的 现 有 状 况；与 市 场 化 有 效 结 合，有 利 于 培 育 企 业 的 市 场 竞 争 能 力 和 引 进 人 才；增 强 薪 酬 体 系 的 激 励 性，维 持 员 工 的 高 士 气；能 留 住 影 响 企 业 发 展 的 关 键 管 理 人 才 与 专 业 技 术 人 才；提 高、增 强 员 工 的 工 作 满 意 度。,81,设 计 薪 酬 体 系 应 考 虑 的 因 素,企 业 的 特 征企 业 不 同 的 发 展 阶 段、

46、行 业 特 征 的 薪 酬 策 略 是 不 同 的公 司 的 经 营 政 策 和 目 标欲 取 得 市 场 领 先 者 的 公 司 必 然 应 该 是 一 流 的 薪 资 水 平财 务 及 成 本 上 的 考 虑公 司 利 润 收 益、现 金 流 量 等 都 是 考 虑 公 司 支 付 能 力 的因 素行 政 上 的 考 虑公 司 行 政 支 持 的 服 务 能 力管 理 上 的 考 虑公 司 对 薪 酬 的 管 理 能 力（有没有人才支持）其 他 因 素 的 考 虑公 司 的 文 化、价 值 观、地 域、人 才 市 场 的 发 育 程 度 等,82,薪 酬 规 划 及 各 分 类 计 划,8

47、3,薪 酬 设 计 准 备：外 部 调 研 分 析,国 家 政 策 和 法 律最低工资以及同工同酬等法律规定（劳动保障局）市 场 薪 资 调 查本 地 区 薪 资 调 查 分 析同 行 业 薪 资 调 查 分 析竞 争 对 手 薪 资 调 查 分 析居 民 生 活 费 用本 地 人 才 市 场 供 需 状 况公 司 各 岗 位 人 员 在 市 场 中 的 替 代 性公司各岗位人员在市场中的供需状况与职业需求弹性当 地 通 行 的 收 入 水 平人们习惯横比，同一行业在不同公司的收入不能相差太多商 会 与 工 会 的 力 量,84,薪酬对比三公平,概念方法及政策 薪酬目标对外公平劳动力市场的界定

48、，市场的薪金水平的政策对内公平岗位分析、岗位描述增进效益岗位评估、薪金结构与效率员工公平绩效考核、薪酬政策,85,收集和分析市场数据,薪酬福利与市场接轨,30,人才流失,86,薪酬调查的基本问题薪酬调查的目的预测市场工资率,薪酬调查的工作要点恰当的职位配比（组织结构与薪酬级别）收集有用的薪酬信息（薪酬结构与薪酬水平，激励机制）职位样本（市场标杆）分析和处理数据（分析汇总）,87,企业薪资与市场薪资的比照,市场薪资曲线,88,薪 酬 设 计 准 备：内 部 调 研 分 析,公 司 薪 酬 的 系 统 性 分 析企 业 的 文 化 价 值 观企 业 战 略 与 人 力 资 源 政 策员 工 综 合

49、 状 况公 司 现 有 的 薪 酬 状 况 调 研公 司 现 有 的 薪 酬 总 额 问 题公 司 的 薪 酬 支 付 能 力（不能盲目照抄其他公司的情况）公 司 的 薪 酬 满 意 状 况公 司 薪 酬 结 构 分 析公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 有 效 性公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 比 例不 同 岗 位 人 员 的 薪 酬 结 构 比 较,89,薪 酬 策 略 与 政 策 的 选 择,薪 酬 策 略 包 括 两 方 面：1、确 定 薪 酬 结 构 薪 酬 结 构 即 各 种 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例，如 基 本 工 资 占 多 大 比 例？奖 金 多

50、 大 比 例？期 权 多 大 比 例？2、确 定 薪 酬 水 平 薪 酬 水 平 即 薪 酬 数 值 在 市 场 中 所 处 的 水 平，如 是 处 于 中 值？还 是 处 于 行 业 中 的 最 高 水 平？企 业 薪 酬 政 策 就 是 薪 酬 策 略 的 具 体 化。因 此，应 包 含：对 公 司 具 体 的 薪 酬 形 式、结 构 与 水 平 加 以 明 确 界 定确 定 薪 酬 结 构 与 水 平 的 管 理 方 式，薪 酬 调 整 模 式。,90,确定薪酬级别结构,在岗位评估的基础上，将职位划分为一定的工资等级把不同名称但是岗位价值相同的职位放在同一等级如果级别过多，致使权责界限清