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1、PEK-4303-04965-02-I,Roland Berger&Partner GmbH International Management ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev LisbonLondon Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vien
2、na Zurich,中国五矿集团战略发展规划 最终报告 中国五矿集团北京，2000年5月12日,PEK-4303-04965-02-I,This document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the explicit prior co
3、nsent of Roland Berger&Partners.,目录页码,A.项目概览-项目的主要目标和项目执行过程3B.主要发现和战略建议摘要7C.贸易业务发展战略规划22C1.五矿集团贸易业务的未来总体定位23C2.各项贸易业务的发展建议54C3.贸易业务发展战略实施建议122C4.电子商务战略建议139D.非贸易业务发展战略规划198D1.为了改变五矿集团目前多元化投资效果不佳的局面必须对现有投资组合进行重组与199优化D2.对五矿投资业务的建议228E.组织结构调整建议345F.五矿集团发展战略的初步实施建议381,PEK-4303-04965-02-I,A.项目概览-项目的主要目标
4、和项目执行过程,PEK-4303-04965-02-I,受五矿集团的委托，罗兰贝格公司帮助中国五矿集团制定在新世纪的发展战略,项目的主要目的是根据五矿集团实际情况和自身能力，全面系统地解决集团“做什么”和“怎么做”的问题从市场容量、发展速度与五矿集团在相关市场的表现分析并确定现有业务在市场上的竞争能力从财务、业务发展速度与市场前景等方面对五矿集团现有主要业务单元进行基准比较分析五矿集团现有业务的核心能力，以及各业务单元成功与失败的关键因素分析五矿集团主要业务领域的利润率与市场前景，提出最有利于中国五矿发展的业务领域，以及可能发展新业务的领域从价值链的横向与竖向两个角度分析五矿集团拓展或收缩其业
5、务领域的可能性结合上述分析，设计切合五矿集团实际情况和现有资源，促进企业长期健康发展的集团发展战略,项目的主要目标,PEK-4303-04965-02-I,在项目进行的过程中，罗兰贝格公司进行了大量的调查，访谈并与五矿集团的有关领导和负责人进行了多次的研讨和沟通-1,内部调查,外部调查,研讨会,次数,次数,次数,业务模块,小计,电子商务,京内公司访谈付总裁、总裁助理正付总经理、科长、科员海外公司访谈,14家 3次 16次 5家,客户访谈电话客户访谈行业：汽车、家电、建筑、医疗、机电、企业国外客户,3.7业务组织机构讨论3.14贸易业务战略讨论3.27组织机构讨论,12家 10家 4家,1次1次
6、1次,访问人数：,75人,调查企业：,研讨会：,26家,3次,京内公司业务人员直接访谈,30人,网站公司访谈腾龙公司访谈投资公司访谈国外网站访问,2.16电子商务贸易业务介绍与分析3.17电子商务战略研讨,3家2次3次4次以上,1次1次,访问人数：,30人,调查次数：,研讨会：,12次,2次,小计,PEK-4303-04965-02-I,在项目进行的过程中，罗兰贝格公司进行了大量的调查，访谈并与五矿集团的有关领导和负责人进行了多次的研讨和沟通-2,内部调查,外部调查,研讨会,次数,次数,次数,多元化业务,京内公司访谈正付经理、科长京外公司访谈总经理、副总经理,13家25人5家8人,中国集团型公
7、司调查收集行业性数据金融、保险业、教育、广告、房地产、环保访问清华大学媒体公司广告公司访问环保投资企业,3.10多元化业务战略3.24多元化业务战略,5家 7家 3家3家,1次1次,访问人数：,33人,调查企业：,研讨会：,18家,2次,小计,访问人数：,138人,调查企业：,研讨会：,56家,7次,总计,本项目罗兰贝格调查人数达138人次，调查企业达56家，研讨会7次,PEK-4303-04965-02-I,B.主要发现和战略建议摘要,PEK-4303-04965-02-I,五矿集团的贸易业务已经陷入比较严重的战略性危机,贸易是五矿集团现有的主业，93%的营业额和约50%左右的利润来自贸易或
8、与贸易相关的其它业务五矿集团的贸易业务已经陷入比较严重的战略性危机长期以来定位于“进出口贸易商”，随着国家外贸体制的改革，这种定位的生存空间越来越狭窄贸易的营业额已快速下滑，核心产品钢铁的下滑尤其严重五矿集团贸易业务的功能比较简单，已经不能成为其长期发展的支柱，新的竞争优势尚未形成贸易业务运作处于无序的状态：业务交叉、内部竞争、控制乏力、信息不透明原有的思维模式和运作方式比较陈旧，不能适应正在发展变化着的市场竞争的要求,贸易业务现状 主要发现(1),PEK-4303-04965-02-I,五矿集团的贸易业务必须重新战略定位,贸易业务现状 主要发现(2),各项贸易业务均面临着重新定位的需求在钢铁
9、贸易上仅做为一级分销商，且不具备足够的竞争力，中国加入WTO后，五矿的钢铁业务面临更严峻的挑战有色金属贸易的核心产品进一步拓展的空间不大，国内形势的变化将创造一些新的机会，也蕴藏着许多威胁，迅速调整定位和经营策略目前是个关键时刻原材料的贸易分散经营，没有形成协同效应五金及相关产品的贸易量较小，快速下滑，专业公司的优势不明显其它产品的贸易量均很小，没有形成任何新的支柱产品五矿已经意识到电子商务的重要性，并已开始着手进行，但对于各项电子商务业务的定位尚需进一步明确,PEK-4303-04965-02-I,尽管五矿集团进行了大量的多元化尝试，迄今为止还未能形成除贸易以外的业务支柱，总体收益低下,五矿
10、现在尚能运转的29个项目的累计投资约25亿元，年回报率极低(仅为1.89%)缺乏对高增长潜力，高盈利行业的投资，已形成投资项目盈利能力大多低于行业平均水平投资行业的种类繁多，涉及13个以上的行业投资主体分散，缺乏统一的规划与协调项目的投资规模小，70%以上的为中小型项目缺乏对投资项目控制和管理过分地依赖于合资/合作伙伴，忽视了对已投资领域自身经营管理能力的培养,多元化投资现状 主要发现,PEK-4303-04965-02-I,五矿现有的组织结构已成为其进一步发展的主要障碍之一,五矿集团是由众多二级公司组成的松散型的大型企业，以层级制的形式存在，垂直层次太多二级公司各自为政，没有协同，甚至相互竞
11、争，集团对于二级公司缺乏有效的控制手段，基本采取指令性计划来管理整个集团管理人员的比例过高，集团总部的职能设置过于繁杂，冗员太多高层管理者的职权相互交叉，无法明确集团的战略重心集团领导的决策因信息的不透明或不准确受到严重的影响整个组织的运作机制不灵活，对市场信息的反应迟缓激励机制不完善、不科学,五矿集团组织结构现状 主要发现,PEK-4303-04965-02-I,贸易仍然是五矿集团未来的主业，但必须进行新的战略定位并转换经营方式-1,贸易业务发展战略建议总结(1),贸易还是五矿集团将来的主业五矿集团的贸易业务应该朝着“以客户为导向，提供增值服务的中间商”的战略定位转移，而不再仅仅是一个简单的
12、“进出口贸易商”形成钢铁、有色金属和原材料的采购和分销三大核心业务，争取在10-15年内把五矿建设成为全球性的金属品(钢铁、有色金属和原材料)的采购商和经销商各项贸易业务必须进行新的战略定位：钢铁贸易：采取”贸易商+增值服务+分销商“的模式，立足和巩固国内钢铁分销市场，努力开钢铁国际贸易业务 有色金属贸易：巩固出口，发展进口，开展相关的新业务原材料贸易：为钢铁厂提供整套的服务五金及相关产品贸易：其它：专业承包或退出,PEK-4303-04965-02-I,贸易仍然是五矿集团未来的主业，但必须进行新的战略定位并转换经营方式-2,贸易业务发展战略建议总结(2),开展电子商务业务：建立钢铁交易平台，
13、为钢铁标准产品的买卖双方提供交易场所，收取交易佣金建立有色金属商务门户，提供产品和价格信息服务，并支持网上交易利用五金产品的原有的“搜物威”网站。寻找合作伙伴，发展成为五金产品的网络销售商五矿集团必须相应地转换贸易的经营方式：内外贸结合经营，形成以市场为导向的观念和运作模式，市场功能和采购功能分开业务整合和归并，形成专业化的三大贸易公司：钢铁、有色金属和原材料着手建立国内外的销售网络，重点建立国内的分销(加工)体系投资建立公司的内部网，提高业务的运作效率形成科学的客户管理系统(如，核心客户管理),PEK-4303-04965-02-I,对五矿集团未来业务多元化的建议-1,五矿集团必须对现有的投
14、资组合进行优化，退出不具有吸引力和竞争能力差行业，将资源集中在战略性的投资项目上五矿集团未来的战略性投资应满足以下要求市场增长速度在未来5年内应超过15%细分市场的容量可以达到100亿元人民币行业平均回报率高于10%五矿集团有可能成为所进入的细分市场的第一或唯一对计划进入的领域，五矿集团必须已经拥有独特的竞争优势，或者可以在短期内形成这种竞争优势，或者可以通过与一流的合作伙伴合作建立独特的竞争优势行业处于导入期/成长期或由于市场环境改变导致原有市场发生巨大变化(如：电子商务)为了支持金属贸易的发展，五矿集团可以投资于与自身贸易相关的行业或领域，但须达到以下标准五矿集团所投资的产品市场增长率高于
15、8%五矿集团投资此项目的年收益与此项产品贸易的年利润之和高于10%投资企业的成本低于同行业成本最低企业的10%或者有可能在1-2年内达到,PEK-4303-04965-02-I,对五矿未来业务多元化的建议-2,如果五矿在满足战略投资需要外尚有闲置资金，可考虑进行财务投资，但投资要严格遵循下列标准 资金来源必须是在满足战略投资外的自有剩余资金 投资项目要有高的流动性，在战略投资单元需要资金时应能够在短期变现 投资收益率高于8%低风险 可对其它确实有高增长潜力的行业进行投资尝试，以培育未来的“名星”投资原则，无论上述何种投资选择，其资金都尽量避免通过银行借款解决，应主要源于对原有退出业务/资产处置
16、,PEK-4303-04965-02-I,对五矿集团未来业务多元化的建议-3,发展,保持/观望,退出,腾龙：金盛,发展教育网站保持软、硬件开发发展人寿保险协助经纪人公司开展工作,保持以支持贸易-厦钨-广告-货运重组后依据效果决定出卖/保留-深圳企荣与上海跃龙重组-特发信息保持当战略单元需要资金时出卖-香格里拉-宁波联合-Holiday Inn-劲飞,实业-宁波埃美柯-烟台企荣-嘉兴箱包-大连企荣房地产-金茂、保诚、丹东、中际等其它-东北丸森山林-王府旅行社-金信投资-西单商场-交通银行,现有的广告和货运应侧重于满足贸易的需要,对五矿集团现有多元化投资的建议,PEK-4303-04965-02-
17、I,对五矿未来业务多元化的建议-4,罗兰贝格公司建议：除了贸易以外，五矿集团应将教育网络和保险作为未来的战略投资重点与核心如果资金状况允许，五矿集团在拥有一流的合作伙伴，且享有相对的控制地位的情况下，可再考虑进入以下行业：旅游 广告 环保,1)至少拥有否决权,PEK-4303-04965-02-I,五矿集团的愿景,Multi-business,Interna-tionalized,Networks,Market-oriented,Trust-worthy,Value-Added,Leading,Services&Solutions,E-business,五矿集团Minmetals,经营国际化的
18、,拥有一流的网络的,以市场为导向的,核心业务多元化的,提供服务与解决方案,领先的,为客户提供价值,值得信赖的,电子商务化的,PEK-4303-04965-02-I,五矿集团的VISION,一个拥有多元核心业务、经营国际化的大型集团公司具备完善的网络，以市场为导向的现代的集团公司相关业务(贸易和教育)电子商务领域的领先者为客户创造价值，提供服务和解决方案，是客户值得信赖的服务提供商增值贸易、集约多元、技术创新、服务导向-面向21世纪的大型集团公司,五矿的愿景,PEK-4303-04965-02-I,五矿集团的发展战略,五矿发展战略概述,通过贸易业务的战略性重新定位、多元化业务的战略性整合和电子商
19、务的战略性发展，把五矿发展成为二十一世纪拥有多元核心业务、经营国际化、具有完善网络、为客户创造价值、以市场为导向的现代大型集团公司，并成为中国相关业务电子商务领域的领先者,PEK-4303-04965-02-I,通过贸易观念和运营模式的转变以及贸易组织结构的调整来巩固传统市场的领先地位和进一步发掘原有的市场潜力，提高毛利水平有色金属进出口贸易保持市场份额第一的地位钢铁原材料成为国内外主要钢铁企业的供应商之一投资建立全国性的以钢铁产品为主的分销网络并在重点市场建立加工服务中心，进入国内钢铁贸易前5名的行列组建电子商务事业部，着重推动钢铁网和教育网络的发展，在交易量或访问率等方面在中国形成市场的领
20、先地位，使至少其中一个公开上市(IPO)建立并发展保险经纪业务并初步形成市场的领先地位和声誉。支持金盛保险公司的发展并达到进行区域扩张的条件完成原有多元化资产的处理、整合，培育财务性投资的经营管理能力。原有的投资资产回报率提高到5%,在已经建立的国内分销网络的基础上进一步根据客户的需求和市场的发展增加加工服务中心的数量与功能，进入国内金属贸易的前两名利用自身在客户资源、销售与服务网络、专业化的组织结构等方面的优势与国外领先的金属贸易集团进行合资和战略性合作与国内外钢铁生产企业建议更加稳固的合作关系，并成为它们主要的钢铁原材料供应伙伴继续推动电子商务业务的发展，一方面利用钢铁网和教育网络的领先地
21、位进一步提供增值服务；另一方面借助兼并/收购/战略性结盟的方式寻找新的发展机会。同时可以为客户提供电子商务的解决方案推动保险经纪业务和金盛保险两个公司的区域扩张，并力争在区域覆盖率方面处于市场领先地位进一步优化资产质量，提高财务性投资的能力与水平。投资回报率达到8%的水平,3,1,2,13年,35年,510年,五矿集团战略发展的阶段性目标建议,通过与重点客户和/或国外同领域领先企业的战略性合作，成为中国乃至亚洲最重要的金属以及金属原材料贸易企业，在中国成为“第一”在电子商务应用领域除了保持已经形成的市场地位外进一步进行国际化的扩张与发展外，将电子商务事业部建设成为市场领先的电子商务解决方案提供
22、商通过市场的进一步扩张使保险事业部成为五矿集团新的营业收入和利润的增长点，将保险经纪业务建设成为中国最大、最具实力的保险经纪公司，而将金盛保险至少建设成为盈利能力最强的保险公司。利用并进一步发展在投资管理和财务性投资方面的能力并将这种能力市场化，增加五矿集团的利润来源,PEK-4303-04965-02-I,E.组织结构调整框架建议,PEK-4303-04965-02-I,在组织结构模块中，罗兰贝格就五矿总公司整体组织框架、总部各管理部门的主要职能设置以及公司激励机制原则提出建议,组织结构模块的主要目标,适应总公司发展战略的要求，为五矿总公司设计整体的组织框架管理模式的选择核心功能的界定和划分
23、(责权利分明)主要部门设置和功能定义适应战略实施要求所应做的调整给出组织结构调整的过渡方案实施时应设立的部门/小组实施过程安排为总部设定激励机制原则,PEK-4303-04965-02-I,E.1.五矿总公司组织结构总体架构和主要部门的职能设置,PEK-4303-04965-02-I,五矿集团目前拥有一个非常繁杂的组织结构,总裁办公室,人事部,企划部,财务部,党委办公室,工会,纪检监察部,审计部,海外部,法律事务部,资产管理部,信息中心,培训中心,基建部,离退休干部部,五矿是一个由庞大独立公司组成的大型集团各二级子公司之间基本独立运作，协同很少集团总部的职能部门过于繁杂，加以整合可以精简机构，
24、提高效率,股份公司,共计8个子公司3个投资项目,17个,6个,24个,PEK-4303-04965-02-I,管理人员的比例太高,员工结构比较,1000人,1000人,1342人,14000人,员工总数,总部员工与员工总数的比例,捷成洋行 五矿集团 三菱商社,PEK-4303-04965-02-I,高级管理层的职能划分混乱，无法明确集团的战略重心,苗耕书总裁,人事部、财务部,党务五金制品科贸公司贝钢公司分管出口工作,总裁办企划部资产管理中心审计部五矿发展大鹏证券厦门钨业分管进口工作,京外企业(贸易分支机构)发展战略接收企业,进口工作股份公司常务副总,职能交叉,PEK-4303-04965-02
25、-I,五矿现有的组织结构已成为其进一步发展的主要障碍之一,松散型控制/指令性计划,仍然有比较浓烈的计划经济的痕迹：机构庞大、层级众多、指令性计划、干部能上不能下、冗员情况严重整个集团是由众多的二级公司拼凑而成，没有经过必要的功能整合和业务整合，存在严重的内部竞争，缺乏合力整个集团从上至下是松散型的控制，且没有行之有效的控制和监督手段信息的上下流动受到层层的过滤和扭曲，不仅战略决策无法得到应有的实施，而且决策所赖以的信息基础也将越来越不牢固信息流动速度缓慢，难以对市场作出迅速的反应,五矿现有组织结构的三个层次,评价,扭曲的信息反馈,PEK-4303-04965-02-I,调研过程中的一些事实进一
26、步证明了五矿组织结构存在严重的“大企业病”，且已接近“失控”,调查显示：85%的内部员工认为公司目前存在严重的内部控制和监督问题,“人治而非法治”,“目前的激励机制不能调动员工的积极性，干多干少区别不大”,“人在位子上的时间一切都好，人一调离，就发现很大的窟窿，且越捅越大”,“一个报告上报了半年，甚至一年以后才会有反应，市场机会都丧失了”,“行政人员与业务人员的比例是1:1”,“近年来人才流失严重，去年走了39人，其中大部分是骨干”,五矿内部员工的反映,PEK-4303-04965-02-I,这种状况如果没有改变，将带来严重的后果,职能层,存在的问题,后果,缺乏强有力的战略决策能力(表现在财务
27、数据混乱、对下属公司经营状况掌握不全或不准确)缺乏有效的管理和控制手段,错误的决策导致整个集团走上不良的发展轨道整个集团陷入“失控”状态,层级众多、冗员情况严重(太多的总经理或副总经理)机构重复设置没有良好的业务驾驭手段,增加战略层的管理复杂度管理费用上升，失去竞争力业务“失控”,以业务员为中心的运作模式导致许多“黑箱”操作运作流程混乱，没有形成一致的、科学的操作,业务员很容易借助公司的资产为自己牟利-国有资产流失效率低下、资源浪费、竞争力丧失,操作层,组织层次,PEK-4303-04965-02-I,罗兰贝格公司建议从以下四个方面架构五矿总公司的组织结构,1,2,3,4,PEK-4303-0
28、4965-02-I,罗兰贝格认为形成五大战略业务单元对于五矿来说是比较恰当的选择,五矿总公司决策委员会,钢铁及相关产品的贸易及服务钢铁原材料招标贸易服务其它香格里拉厦钨1)等,五矿发展,国际有色电子商务门户网站投标业务,国际有色和投标,五金网站saveway钢铁交易平台五矿腾龙软件开发教育网络.,五矿电子商务,如保险,新战略业务发展部,资金融通和运用,财务部,审计部,企业规划管理部,IT服务部,人力资源部,法律部,政工部,资产托管运作不良资产处置财务性投资非核心产品贸易专业/承包公司(如：五金、非钢铁生产用原材料),五矿投资,总裁办公室,1)罗兰贝格建议将来厦钨由国际有色进行管理,PEK-43
29、03-04965-02-I,各个战略业务单元争取成为相应市场的领先者,使命,PEK-4303-04965-02-I,各战略单元的业务有两种可选择的管理模式,特点,适用于,各子业务单元自有财务、人事等业务管理功能战略业务单元总部只负责总体协调与业务方向指导,战略单元内各子单元业务差别大各子单元业务量大、业务管理复杂如保险战略单元的保险合同与经纪公司分别管理,战略业务单元总部集中有关的服务性部门,战略单元内各子单元业务管理模式相近集中管理可降低管理成本，加强协调如五矿集团发展中的各贸易及相关业务,战略业务单元(SBU),秘书,子单元3,子单元2,子单元1,战略业务单元(SBU),中央服务部门,子单
30、元3,子单元2,子单元1,如：财务、人事,PEK-4303-04965-02-I,每个层次需要进行明确的责权利界定,三个层次的责权利划分,核心的管理功能,管理层次,集团总部,战略业务单元(SBU),子公司/分支机构,经营,战略,整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核,战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制,具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和
31、激励机制设计,PEK-4303-04965-02-I,战略经营单元应拥有更多的经营决策权,战略经营单元 的决策权,经营决策,对于战略经营单元资源的分配,对于所属子公司的考核,对于组织机构的调整,对子公司高层管理者的人事权,PEK-4303-04965-02-I,系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配,例子：战略控股结构,沟通企业的战略远景为业务单元制定远景和战略目标,制定战略规划为经营单元制定目标,制定经营计划,自上而下的过程,批准和合并业务计划,批准/否决经营计划准备和提交合并的业务计划,提交经营计划,自下而上的过程,分配资源监督业务单元,监督和支持经营单元,执行经营计划,自
32、上而下的过程,各层次的责任,集团(控股公司),战略经营单元,经营单元,PEK-4303-04965-02-I,每个层次的决策权和经营重点应该有所不同,总部战略经营单元子公司/分支机构,集团发展战略制定/决策参与,经营策略指导制定/决策参与,实施和具体决策指导决策/执行,各管理层次的决策权划分,PEK-4303-04965-02-I,五矿总公司决策委员会是五矿总公司最高的决策机构,集团总裁、副总裁各战略经营单元总经理/主管副总裁,组成,审议批准战略经营单位的发展规划及其目标达成决定战略经营单位的管理机构和基本管理制度对各SBU总经理及各职能部门负责人等重要人员的任免，以及业绩考核和薪酬奖励政策的
33、制定制定战略经营单位财务预决算方案，利润分配方案和亏损弥补方案拟订战略经营单位资本、股权变动分立、合并、解散方案审议通过战略经营单位职业经理的引进和核心团队的发展计划审计监督战略经营单位的运行状况,职责,PEK-4303-04965-02-I,企业规划管理部作为集团核心部门负责公司经营规划制定及综合业务协调、管理与考评,企业规划管理部,在IT部支持下及各业务部门协调下，定期分析公司经营状况编制总公司中长期经营计划根据各业务发展战略将集团年度目标分解为各战略业务单元的目标向各业务单元传达经营目标,提出经营管理的建议与实施方案，制定各项业务的管理规章制度建立集团统计制度，指导IT部门建立内部统计报
34、表及业务经营统计体系制定、下达对子公司的考检、监督办法,各战略单元与职能部门的协调管理各战略单元经营状况监控,根据年度经营指标，对各业务单元作年度考核与评估,集团经营规划,管理体系规范,综合业务协调与监控,经营业绩评价与考核,PEK-4303-04965-02-I,财务部的使命是向五矿总公司决策委员会提供及时、有效、正确的财务数据,财务部的主要职能,一般财务管理职能建立公司会计核算体系，完善财务管理制度负责监督、检查SBU的帐务处理，掌握真实会计核算资料并编制合并公司财务报表资金筹措、管理和监察职能,对SBU的财务支持和监控支持SBU建立与总公司一致的财务制度对SBU财务人员的行政管理，拥有人
35、事安排和任免的建议权评估SBU财务风险的并提出改进意见,对于总公司年度预算执行情况的监察分析财务预算的执行情况提出存在的问题与解决方案,PEK-4303-04965-02-I,人力资源管理总公司人事管理政策激励机制建立及调整原来人事部具有的其它行政管理职能,人力资源开发高级管理人才引进总部职能岗位招聘,人力资源培训专业技能培训制度的建立和实施员工职业生涯发展的规划与指导原培训中心所具有的各项其它职能(如：再就业培训),对战略经营单元的人事指导帮助SBU建立完善的人力资源管理制度,人力资源部的根本任务在于为集团建立、培养和发展一支高素质的经营和管理队伍,人力资源部的主要职责,PEK-4303-0
36、4965-02-I,信息部是企业内部信息沟通的重要部门,信息部的主要职责,企业内部网(Intranet)的建设内部资源系统 ERP内部电子数据的传递电子单证电子表格电子邮件,内部信息沟通内部商情信息沟通国家有关政策信息的及时传递在企划部指导下完成内部经营统计报表及时为集团战略部门及各业务单元提供业务分析数据及市场资料,项目公关电子报关电子信用证,PEK-4303-04965-02-I,其它部门的职能,企业内部审计部监督与确保各战略经营单元与各子公司数据的正确,审计部,对企业的各项业务活动提供法律建议为业务及管理人员提供相关法律培训,法律部,原党办、工会、纪检、离退休干部职能,政工部,集团综合协
37、调服务机构负责拟定集团公文、外事、档案、保密、法律、宣传等方面的管理制度并贯彻落实负责集团公文流转与重要事项催办原总裁办的其它各项行政职能,总裁办公室,PEK-4303-04965-02-I,五矿集团的贸易板块由五矿集团发展与有色贸易两个战略单元为主体,钢铁贸易现钢铁公司业务现五矿贸易业务现东方公司钢铁业务现内贸部业务现石油器材公司业务现国际实业部分业务现贝钢公司业务原材料现股份公司焦炭部业务现矿产公司的原材料业务现贵稀公司的钢铁原材料业务,钢铁及相关产品贸易,现货运公司业务,贸易服务,香格里拉厦钨,部分投资项目,现有国际有色的业务现有矿产公司中的有色产品业务现东方公司的有色产品业务部分五金制
38、品公司业务部分国际实业业务贵稀公司有色业务,有色公司,现国际工程材料公司业务承包公司业务现其它公司的投标业务,投标公司,五矿发展,有色及投标业务,PEK-4303-04965-02-I,通过资产置换和追加投资，可以顺利解决业务单元在上市公司和集团之间的分配,可能的方法和措施,集团公司和上市公司之间需要做的调整和归并,三大贸易板块(钢铁、有色和原材料)的业务归并，并剥离原有所从事的非核心业务，形成三大公司原来集团直属的钢铁和原材料业务归并到上市公司的钢铁和原材料贸易公司，把上市公司中原有非钢铁或原材料的贸易业务剥离/置换出来原来上市公司中有的有色业务归并到国际有色原有上市公司下属从事的投标业务剥
39、离/置换出来钢铁电子商务、五金搜物威和五矿腾龙统一起来成立五矿电子商务事业部(SBU)其它小产品的贸易业务成立专业/承包公司，由五矿投资统一管理对于厦钨，罗兰贝格建议将来由国际有色负责管理,资产置换上市公司和集团之间的业务可以通过相应的核价或资产评估后进行置换利用上市公司配股的机会把集团直属的业务放入上市公司追加投资通过集团向有关的业务追加投资并形成控股，如：五矿腾龙，把这些业务的管理权移出上市公司，但上市公司仍然拥有一部分的股份,PEK-4303-04965-02-I,在五矿腾龙及目前各贸易公司在电子商务方面作的各种尝试的基础上，五矿应尽快建立电子商务战略单元，发展钢铁及五金贸易和教育网络,
40、五金“搜物威”,教育网络,钢铁交易平台,目标成为中国最大的钢铁流通电子交易平台方式建立钢铁网站并形成商业计划寻找合作伙伴通过全面的营销行动形成品牌,目标发展成为五金产品的网络销售商方式拥有一定的发展自由度开展网络销售上市融资,目标成为中国领先的教育网络，争取成为这一市场的第一方式利用现有K12网站的资源与影响力结合国内外优秀的教育、网络与软件专家与资源利用五矿现有的资金与管理资源,PEK-4303-04965-02-I,五矿应该成立专门的投资管理部负责资产运作与管理，并负责资产组合的优化与调整,资产运作部门,人事安置部门,调整期经营部门,主要任务：稳定原有投资项目的业务职责：接管目前所有投资项
41、目的资产在调整期结束之前保持并监督各投资项目的运作为资产运作作准备(如：准备原始的文件，采集相关信息等),主要任务：负责投资项目的处理(股权转让、资产拍卖、业务承包等)职责：接管准备处理的投资项目寻找买方办理各相关手续帮助买方或被转让方完成购买过程,主要任务：对难以随投资项目转移的人员进行分流和安置职责：转岗培训部分员工的分流,投资管理部的职责,财务性投资部门,主要任务：负责使闲置资金短期增值和财务性投资的管理职责：选定财务性投资项目财务性投资评估进行财务性投资与资金回笼,PEK-4303-04965-02-I,统一资金管理制度建议,罗兰贝格建议实行统一的资金管理制度，充分发挥财务公司的功能,
42、PEK-4303-04965-02-I,E.2.过渡方案建议,PEK-4303-04965-02-I,五矿总公司组织机构的重组可以分为二个阶段进行,3-4 月,京内公司,京外公司,总部重组,总公司总体重组,职能部室改组与调整职能部室人员调整,京内公司按业务板块调整资产管理中心对多元化项目进行清理,将国内各办事处整合形成清晰的业务板块对国内办事处人员进行调整,海外公司,总公司职能部室,4,3,1,2,市场分析进行组织机构调整对海外进行评价，确定其人员配备,PEK-4303-04965-02-I,E.3.五矿总公司的人员激励机制,PEK-4303-04965-02-I,五矿今后的员工激励机制将由3
43、个重要方面组成,员工激励机制,报酬体系,总部职能部门员工的报酬体系,战略经营单元非业务人员的报酬体系,战略经营单元业务人员的报酬体系,业绩评价/考核,总部职能部门员工的业绩,战略经营单元非业务人员的业绩,战略经营单元业务人员业绩,员工培训,业务人员的培训管理人员的培训,PEK-4303-04965-02-I,总部职能部门,考核工作完成的质量与完成率考核战略经营单元对职能部门服务的评价考核工作的态度与能力,战略经营单元业务人员,以经营业绩为导向建立透明的奖励制度建立简便、可操作的方法，以制度而非经理决定业务人员的收入,战略经营单元非业务人员,考核工作的态度与能力考核工作的质量与完成率,对于不同类
44、型的人员，五矿总公司必须采用不同的激励制度原则,激励原则,PEK-4303-04965-02-I,罗兰贝格建议五矿总公司实施财务和非财务相结合的激励机制，实行浮动工资制,浮动工资制,固定,可变的,工作/技能能力工资,业绩工资奖金/提成养老金股权,名誉社会地位会员资格培训.,PEK-4303-04965-02-I,五矿总公司应该根据行业的不同特征为每一个战略业务单元设计相应的激励机制,工作评价工资等级工资段范围等级之间的重叠,福利政策福利内容福利评价与修改,管理业绩业绩目标业绩测量标准业绩考核管理基于业绩的工资计划,社会地位.,认可技能发展,个人成长.,成就权力,工资晋级办法工资体系调整,激励机
45、制包括的内容,PEK-4303-04965-02-I,浮动工资制必须与业绩的考核紧密结合,额外利益,个人奖金,变动工资,固定工资,奖金,公司总体业绩,战略业务单元业绩,非财务的社会利益,由于非凡的个人业绩或特别贡献带来的附加奖金,集团管理人员的薪资与公司总体业绩挂钩,基本工资责任职务主要性资历市场薪酬水平,战略业务单元管理人员的薪资与战略业务单元和公司总体业绩挂钩,子公司的人员的薪资与战略业务单元和子公司业绩挂钩,PEK-4303-04965-02-I,F.五矿集团发展战略的初步实施建议,PEK-4303-04965-02-I,实施步骤1)和时间表,罗兰贝格建议五矿发展战略的初步实施(四个模块
46、)在2000年年底基本完成,月,年,2000,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6,7,实施内容,2001,1)所有的实施步骤均包括实施方案的制定和实施,PEK-4303-04965-02-I,行动计划,每一个模块的实施均需要详细的计划和支持(1),：总部组织结构的调整,1,实施内容/步骤,总部组织结构的调整高层领导班子的形成和职权的划分总部职能部门的定义和职能分配运作流程的分析和重新界定，并形成制度人员的配置和分流,负责人,时间要求,所需的支持,12周23周34周23周,2000，68,PEK-4303-04965-02-I,行动计划,每一个模块的实施均需要详细的计划
47、和支持(2),：战略业务单元的形成,2,实施内容/步骤,战略业务单元的形成京内业务简单合并(上市公司和集团的业务分别合并)评估合并后各资产的价值上市公司与集团之间的资产置换各战略业务单元自身的业务整合和优化各战略业务单元运作流程的定义和描绘，并形成制度,负责人,时间要求,所需的支持,23周34周34周34周23周,会计师事务所投资银行律师事务所咨询公司,2000，69/10,PEK-4303-04965-02-I,行动计划,每一个模块的实施均需要详细的计划和支持(3),：京外、海外公司的调整,3,实施内容/步骤,京外、海外公司的调整京外、海外公司的经营现状分析京外、海外公司的分类和相应的调整计划京外公司的调整业务/资产合并债权/债务处置公司注销成立办事处人员分流海外公司的调整(与京外公司的处理步骤同),负责人,时间要求,所需的支持,34周12周56周78周,会计师事务所律师事务所咨询公司,2000，812,PEK-4303-04965-02-I,行动计划,每一个模块的实施均需要详细的计划和支持(4),：投资项目的处理方案和部分实施,4,实施内容/步骤,投资项目的处理方案和部分实施搜集各个投资项目的资料并分析整理投资项目的分类和相应的处置方案制定各个处置方案的实施,负责人,时间要求,所需的支持,2000，512,34周56周大致从2000年7月开始,
