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1、北京汽车制造厂有限公司战略规划补充完善建议方案,2023/2/21,第1页,重要说明,本报告是新华信项目组在对北汽制定的三年战略规划方案进行理解消化的基础上，根据新华信的战略模型，通过对北汽的内部访谈、问卷调查和现有内部资料的分析，而提出的对北汽战略规划方案的补充完善建议本方案是对北汽制定的三年战略规划的完善和发展，由于资料有限，项目组不可能形成完整的战略规划方案，而是根据我们的专业经验经过分析提出的建议；北汽可以根据新华信提出的建议对原有的战略规划方案进行修正完善，进而形成符合北汽实际的、具有操作意义的战略规划方案本报告旨在分析北汽在战略和管理方面的问题，不针对任何个人,2023/2/21,
2、第2页,我们对北汽战略规划的补充完善主要基于如下所示的新华信战略框架,战略方案,实施计划,战略目标,价值观,使命,愿景,组织希望创造的生动的未来景象,组织存在的目的和理由,决策纲领,具体行动安排,衡量战略实施绩效,调整组织内外关系、保证发展方向的准则,2023/2/21,第3页,目录,结论摘要战略定位战略目标战略措施实施计划,2023/2/21,第4页,北汽有限的愿景与使命,经过510年的艰苦努力，成为国内的盈利能力最强、具有自主品牌的越野车生产企业。,北汽有限的产品将继续以越野车为主，适度发展商用车；以越野世家的企业形象逐步占据北京汽车业的越野车板块，最终成为国内越野车行业的老大。,向用户提
3、供真正的驾驶感受。,愿景,使命,2023/2/21,第5页,北汽有限的价值观,北汽有限的价值观,以顾客为核心的思考建立以顾客为 核心的思考模式，努力为顾客创造价值，形成全公司追求顾客满意的价值观念。,以市场为导向的行动建立以市场为导向的行动模式，以市场和竞争的要求作为对企业和全体员工的根本要求，形成快速市场反应的文化和机制。,以效益为中心的管理建立以效益为中心的管理模式，以价值创造和成本节约作为企业管理思想的基础，形成高度重视效率和效益的企业文化。,2023/2/21,第6页,北汽有限的业务发展规划,以越野车为基础，以SUV车为重点，进军MPV系列。使越野车系列成为高、中、低全方位、立体化、金
4、字塔式平台。以轻汽公司的轻卡车为突破点，改进、换型，在34年内将轻型卡车系列化。在适当时机模索、进军中重卡车系列。皮卡与海狮成包车属于产品探索时期，试情况而定位。巩固传统车市场，适度完善产品，不做大量的投入。,2023/2/21,第7页,北汽有限应围绕以下四个方面发展核心能力,北汽有限需要培养的核心能力,低成本制造能力,严格的采购成本控制全面的生产过程管理严格的质量控制过程节约导向的内部文化,品牌发展能力,出色的品牌推广能力完善的售后服务体系快速的市场反应机制顾客导向的企业文化,高效执行能力,优秀的管理团队严格的绩效管理和管理制度执行力导向的企业文化执行力基础的创新机制,全面管理能力,完善的管
5、理制度全面的流程控制合理的人才梯队完备的培训体系,2023/2/21,第8页,北汽有限的战略思路,可控的,要激发各级领导的积极性，就要授权。在授权中，企业主管的工作重点就是控制。,协调发展,各事业部、各部门要同时平衡发展(都要跟着走)，避免出现“木桶学说”中的短板、漏水现象。领导与部属，部门与部门之间相互协助、相互配合，要均衡的、紧密的结合成一个强大的、有战斗力的整体，体现团队精神。,资源共享,产品、物资、资金、资产、人才、信息，要统筹调配，统一安排，做到人尽其才，物尽其用，充分发挥资源潜能，避免造成资源的短缺和浪费。,分灶经营,将企业战略规划的目标，分解到各事业部、部室。变为真正可操作、实行
6、的目标。为事业部领导创造条件和空间，获得一个有成就感和自我价值实现感的事业生涯机会,统筹规划,公司的发展及经营的目标、方向、任务和总体业务以及完成这些任务所需的资源，由决策层来统设计、策划、统一部署与安排。,低成本,提高劳动生产率。实施精益管理，以双流工程为突破口，改善产品质量、降低制造成本、提高劳产效率。规模经济。产品的产销量要保证一定规模，以最大限度地摊薄各种费用，使单车成本最低 范围经济。产品线要保持足够的宽度，以支撑产能，摊薄固定成本、制造成本和财务等费用。资源整合。一方面，要优化企业内部的资源配置方式与配置流程，最大限度地减少资源浪费，提高资源效益；另一方面，要积极参与汽车行业的以资
7、本为纽带和以资产重组为主要方式的资源整合，构建以我为中心的社会合作网络体系。,跨越式,要一步一个台阶快速发展，以适应汽车行业高速发展需要。,2023/2/21,第9页,北汽有限战略规划的总体目标和阶段目标,找资源 打基础 上规模,树品牌 练内功 建优势,阶段目标,价值,近期目标,远期目标,时间安排,2004年,2005年,2006年,2008年,2009年,成为具有自主品牌、赢利能力最强、以越野车为主、多产品系列共同发展的综合性汽车制造企业,总体目标,完成机构调整和消缓变革的阵痛稳定和激励员工队伍稳步扩大产品市场份额开拓新的增长领域,不断提高企业经营效率成为行业的领导者显著提升企业盈利水平,2
8、023/2/21,第10页,北汽有限三年战略规划的目标体系,35？,2004年,？80%；？,财务目标,市场目标,内部能力目标,目标体系,销售收入利润,指标,市场占有率产销量,劳动生产率成本费用利润率质量目标,单位：亿元人民币,60？,2005年,30辆/人82%；？,100？,2006年,？辆/人84%；？,23.3%40000,1.3%67000,1.4%100000,管理目标,形成较强的战略规划和管理能力完善组织结构，优化业务流程和管理流程，健全管理制度健全的考核和激励制度形成充满活力的企业文化系统的人力资源管理体系有较强的专业和管理人才的储备,非量化指标,量化指标,2023/2/21,
9、第11页,目录,结论摘要战略定位战略目标战略措施实施计划,2023/2/21,第12页,战略定位,愿景、使命和价值观业务发展规划核心能力培养总体战略,2023/2/21,第13页,企业的愿景、使命、价值观构成了企业的经营理念，明确了企业追求什么、凭什么追求和怎么追求的问题,企业的经营理念,愿景（追求什么）愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识，是企业未来要达到的图景；愿景不是短期的期望，不是关于明年要成为怎样一个企业，而是企业的长远目标，在一定时间段内可以变化。,使命(凭什么追求）使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（客户、产品、市场、价值、核心能力）和未来想要经营的业务的描述。,价
10、值观（怎样追求）价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是组织的“做人”总原则。,2023/2/21,第14页,明确企业的愿景、使命、价值观对企业意义重大,为组织的发展确立了大目标、大方向,意义,说明,是各项具体经营工作的前提和依据。,有助于扩大经营视野，提高思想层次,有助于调整组织内外关系,是表明态度、树立形象的手段,三个概念分别指明了追求什么？凭什么追求？怎样追求？,有了这个大方向，就有了确定组织的各个领域和中近期战略目标的前提，有了具体战略方案选择和决策的依据，有了配置组织资源的基础，有了设计组织结构、管理结构、组织变革的前提,
11、能够促使不同的层级、不同方面的人们建立共同的期望感。从而得到员工、公众和市场的认同。它还指明了组织应该采取的负责任的行动，这也是维持企业的生存、持续增长和赢利的基本要求。,好的经营理念能够使人产生好感，能够产生激励作用，树立正确的方向、形象、基调。成为组织文化建设、树立组织社会形象的手段。,狭隘的愿景、使命必然限制企业经营者和员工的经营思路和想象空间,2023/2/21,第15页,良好的愿景应具有推动性、激励性、方向性和协同性,推动性:良好的愿景应当能够推动组织勇敢面对挑战，并超越现实,方向性:愿景应当能够指引内部和外部组织的未来努力方向,激励性:良好的愿景描述应当清晰表达企业领导者对于未来的
12、观点并用来激励员工,协同性:愿景应当能使同一企业的内部的各个部分向一致的方向努力,北汽有限愿景应具有的特征,2023/2/21,第16页,基于北汽有限高层对企业未来的描述，本着大气、生动、清晰的语言表述原则，我们归纳出北汽有限的愿景,汽车行业内的定位：在汽车行业中，走经营越野车之路。目标：在越野车行业中争当老大。北京汽车行业的地位：三大板块中占据越野车板块。产品的市场定位：以越野车为主体，参与商务用车。品牌定位：民族品牌企业的形象定位：越野世家,有关北汽有限未来的描述,经过510年的艰苦努力，成为国内的盈利能力最强、具有自主品牌的越野车生产企业。,新华信建议的企业愿景,愿景,1,2,3,大气,
13、生动,清晰,北汽有限的产品将继续以越野车为主，适度发展商用车；以越野世家的企业形象逐步占据北京汽车业的越野车板块，最终成为国内越野车行业的老大。,含义,2023/2/21,第17页,根据北汽有限的愿景和北汽有限主要产品的特征，我们提出了北汽有限的使命,有关北汽有限未来的描述,向用户提供真正的驾驶感受。,新华信建议的企业使命,使命,体现客户需求的导向,说明,1,描述组织的性质和所从事的业务。,2,3,清楚、简明、信息量大。,立意深刻，满足组织的可持续发展竞争力的要求。,北汽有限的愿景：经过510年的艰苦努力，成为国内的盈利能力最强、具有自主品牌的越野车生产企业。北汽有限的主要产品：越野车为主体,
14、2023/2/21,第18页,汽车行业发展趋势、北汽的资源状况和高层的愿望决定了北汽发展需要建立的价值观念,随着企业快速发展，迅速扩大，管理效率降低，成本逐渐升高许多职工的思维仍然停留在国企模式，导致对市场反应不敏锐，对顾客不够重视,高层愿望,北汽资源状况,提高企业地位和竞争力越野车行业中争当老大,汽车行业发展趋势,市场竞争非常激烈用户需求水平日益提高市场变化迅速低成本生产成为核心竞争力,未来北汽价值观念,思考模式：激烈的市场竞争、用户需求水平的提高要求北汽，建立以顾客为核心的价值观。行动模式：市场的迅速变化、高层对北汽发展的期望要求北汽，建立以市场为导向的价值观。管理模式：市场对低成本生产的
15、迫切要求、成本升高的现实和高层对北汽的发展期望要求北汽进一步强化以效益为中心的价值观。,2023/2/21,第19页,我们建议北汽有限的价值观应围绕三大模式进行观念上和行动上的调整,北汽有限的价值观,以顾客为核心的思考模式建立以顾客为 核心的思考模式，努力为顾客创造价值，形成全公司追求顾客满意的价值观念。,以市场为导向的行动模式建立以市场为导向的行动模式，以市场和竞争的要求作为对企业和全体员工的根本要求，形成快速市场反应的文化和机制。,以效益为中心的管理模式建立以效益为中心的管理模式，以价值创造和成本节约作为企业管理思想的基础，形成高度重视效率和效益的企业文化。,2023/2/21,第20页,
16、战略定位,愿景、使命和价值观业务发展规划核心能力培养总体战略,2023/2/21,第21页,北汽有限目前拥有三大种类六大系列产品，基本上形成了以越野车为主体，轻卡、皮卡、面包为补充的产品布局,越野车,商务车,传统越野车陆霸雷驰,轻卡车,轻客皮卡/经济型SUV,轻卡,三大种类,七大系列,06年实现整车产销量10万辆,2023/2/21,第22页,但企业若要保持充足的发展后劲，必须明确业务的三个层面，对不同层面的业务采取不同的经营策略,利润投资资本回报现金流,销售收入净现值市场占有率,期权价值,衡量标准,业务维持者,建立业务者,高瞻远瞩者,员工,以财务方面为主,以里程碑为主,以行为活动为主,激励理
17、念,利润,第二层面在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务,第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会,时间安排,集中于业绩,营造创业环境,探索/特许的地位,关键成功因素,已具备完整的能力基础,正通过购买或自己发展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,能力,第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流,层面 2 的新业务成为层面1的核心利润与现金来源,层面 3“种籽”成为层面2的新业务推动成长的动力,需要保持此层面有充足的创意，才能保持长久的成长,创新性想法,2023/2/21,第23页,我们根据北汽的业务现状和发展设想，明确提出了北汽三个层面的业务发展重点,2010年,第一层面业
18、务：传统车、陆霸、专用车拓展并确保核心业务,第二层面业务：雷驰、轻卡、皮卡、面包车开拓发展新业务,第三层面业务：开发满足市场需求的新产品培育性新业务,集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置,避免过多的追加投资获得稳定现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元,加大研究开发力量迅速开发业务优化人员配置,2023/2/21,第24页,业务的发展应建立在对细分市场的吸引力和企业竞争力的综合评估上,竞争品牌的多少、强弱市场领导者的市场份额产能利用率行业集中程度,目前北汽有限产品的市场地位排名市场份额赢利能力存量资产其它优势,市场大小市场增长市场平均利润率,优化原则,市场吸引力,北汽有限竞争力
19、,市场需求,竞争环境,综合评估,确定北汽有限最终应该优先发展的细分市场,2023/2/21,第25页,在有限的资源条件下，北汽必须培养自己的拳头产品，明确市场进攻的重点战场,弱,强,北汽有限的竞争力,大,小,市场吸引力,传统车,面包车,皮卡/SUV,轻卡,1,2,3,4,1,2,3,4,培育型业务:准确进行定位，加大投入，扶持其发展,核心业务:极具潜力，加大投入，重点发展,维持型业务:有选择的发展或退出,巩固型业务:巩固现有地位，获得稳定的现金回报,战略重点市场,北汽应利用目前在越野车市场上多年的经验，加大对陆霸、雷驰的投入，抓住市场增长的机会，逐步建立SUV市场上的领导地位。在轻卡市场上，北
20、汽的竞争能力相对不高，但借助北轻汽原有的品牌优势，依托广阔的轻卡市场空间，明确市场定位，在产品的造型、性能上寻求突破，争取在这块市场上占领一席之地。,北汽应集中和整合资源，大力培养明星产品，争取在主要细分市场占领领导地位,2023/2/21,第26页,根据各种产品不同的战略地位，确定不同的发展策略,以越野车为基础，以SUV车为重点，进军MPV系列，搭建越野车系列高、中、低全方位、立体化、金字塔式的产品平台。以轻卡车为突破点，通过改进、换型，在34年内将轻型卡车产品系列化；在适当时机模索、进军中重卡车系列。皮卡与海狮成包车属于产品探索时期，试情况而定位。巩固传统车市场，适度完善产品，不做大量的投
21、入。,说明：北汽有限主要产品的分析、规划、和市场竞争策略见附件,2023/2/21,第27页,战略定位,愿景、使命和价值观业务发展规划核心能力培养总体战略,2023/2/21,第28页,成功的企业经营往往意味着外部发展环境和内部资源能力的有机结合，北汽要实现持续成长和发展的经营目标，就必须着手培育企业的核心竞争力,领先者,清晰的发展目标,落后者,主要侧重点,只注重内部运作效率，没有系统的长期目标,注重运用内部的驱动力来推动企业的可持续发展：经过沟通得出长期的发展目标 基于目标的完善管理 响应客户的需求 注重对于竞争力和资源的培育,成长驱动力,不断受到外部环境和驱动力的影响容易受到经济兴衰的牵制
22、模仿竞争对手的行动不注重客户的真正需求忽视对于竞争力和资源的开发,围绕自己的核心竞争力进行战略扩张,战略举措,盲目进入不相关的多元化领域,2023/2/21,第29页,低成本制造能力、品牌发展能力、高效执行能力和综合管理能力是北汽需要着力培养的四项核心能力,北汽有限需要培养的核心能力,低成本制造能力,严格的采购成本控制全面的生产过程管理严格的质量控制过程节约导向的内部文化,品牌发展能力,快速的市场反应机制出色的品牌推广能力完善的售后服务体系顾客导向的企业文化,高效执行能力,优秀的管理团队严格的绩效管理和管理制度执行力导向的企业文化执行力基础的创新机制,全面管理能力,完善的管理制度全面的流程控制
23、合理的人才梯队完备的培训体系,2023/2/21,第30页,战略定位,愿景、使命和价值观业务发展规划核心能力培养总体战略,2023/2/21,第31页,北汽有限的战略指导思想,指导思想一个拖动（市场)，两个车轮(成本、质量）的方针。战略统筹规划，分灶经营，资源共享，协调发展，实现可控的、低成本的跨跃式发展。措施转变观念、调整思路；以优化流程为核心，改革经营、管理机制；构建精干合格的核心领导班子和管理团队；,我们所完善的北汽发展战略将围绕着上述方针进行制定,北汽未来发展的总体思路,体现了汽车行业的关键成功因素符合企业发展的基本管理原则认清了北汽有限发展的瓶颈,我们的评价,2023/2/21,第3
24、2页,北汽有限的战略思路,可控的,要激发各级领导的积极性，就要授权。在授权中，企业主管的工作重点就是控制。,协调发展,各事业部、各部门要同时平衡发展(都要跟着走)，避免出现“木桶学说”中的短板、漏水现象。领导与部属，部门与部门之间相互协助、相互配合，要均衡的、紧密的结合成一个强大的、有战斗力的整体，体现团队精神。,资源共享,产品、物资、资金、资产、人才、信息，要统筹调配，统一安排，做到人尽其才，物尽其用，充分发挥资源潜能，避免造成资源的短缺和浪费。,分灶经营,将企业战略规划的目标，分解到各事业部、部室。变为真正可操作、实行的目标。为事业部领导创造条件和空间，获得一个有成就感和自我价值实现感的事
25、业生涯机会,统筹规划,公司的发展及经营的目标、方向、任务和总体业务以及完成这些任务所需的资源，由决策层来统设计、策划、统一部署与安排。,低成本,提高劳动生产率。实施精益管理，以双流工程为突破口，改善产品质量、降低制造成本、提高劳产效率。规模经济。产品的产销量要保证一定规模，以最大限度地摊薄各种费用，使单车成本最低 范围经济。产品线要保持足够的宽度，以支撑产能，摊薄固定成本、制造成本和财务等费用。资源整合。一方面，要优化企业内部的资源配置方式与配置流程，最大限度地减少资源浪费，提高资源效益；另一方面，要积极参与汽车行业的以资本为纽带和以资产重组为主要方式的资源整合，构建以我为中心的社会合作网络体
26、系。,跨越式,要一步一个台阶快速发展，以适应汽车行业高速发展需要。,2023/2/21,第33页,目录,结论摘要战略定位战略目标战略措施实施计划,2023/2/21,第34页,竞争环境、市场动态和消费形态的变化正在改变汽车行业的关键成功因素,保持成本优势扩大生产规模保证产品的质量稳定注重引进吸收国外技术侧重销售,市场反应能力：对于市场需求的反应速度、产品选择、产品上市速度品牌管理：品牌认知度、客户对品牌的忠诚度、品牌营销行动销售渠道管理：有效区域规划、销售人员组织、合理连贯的销售政策供应商管理：供应商选择、采购过程管理、物流管理客户服务：完善的售后服务网络、流畅的零配件供应渠道、完整的用户档案
27、、有效追踪用户满意程度，掌握用户需求,过去的中国汽车市场关键成功要素,现在的中国汽车市场关键成功要素,2023/2/21,第35页,针对目前北汽有限存在的问题和汽车行业的关键成功因素，我们确定了北汽有限战略规划的总体目标和阶段目标,找资源 打基础 上规模,树品牌 练内功 建优势,阶段目标,价值,近期目标,远期目标,时间安排,2004年,2005年,2006年,2008年,2009年,成为具有自主品牌、赢利能力最强、以越野车为主、多产品系列共同发展的综合性汽车制造企业,总体目标,完成机构调整和消缓变革的阵痛稳定和激励员工队伍稳步扩大产品市场份额开拓新的增长领域,不断提高企业经营效率成为行业的领导
28、者显著提升企业盈利水平,2023/2/21,第36页,第一阶段：20042006年，解决生存危机和地位危机是摆在企业面前的头等大事，战略实施的重点必须围绕着一个中心“上规模”、两个基本点“挖资源、打基础”进行,市场资源,技术资源,人力资源,财务资源,质量基础,成本基础,管理基础,观念基础,挖资源,打基础,在全国范围寻找优秀的汽车经销商、售后服务商，组建全国性的销售渠道和售后服务渠道，并招聘一流的营销和销售管理队伍,在利用外部技术资源进行产品外包设计的同时，通过外部招聘和内部培养两种渠道形成自己的骨干技术队伍，改善北汽的技术研发状况,开阔视野，通过多种渠道不择手段地招聘和延揽一批企业发展急需的管
29、理人才、营销人才、销售人才、技术人才，初步形成结构合理、素质合格、能力适用、基本满足发展需要的员工队伍雏形,在建立通过银行进行间接融资的贷款渠道的同时，不放弃寻找和引进理想的机构投资者的努力,公司的高层应转变经营观念，推动企业从经验管理向规范化管理过渡；在此基础上，通过多种方法和各种配套手段引导职工队伍特别是干部队伍实现管理观念和职业观念的逐步转变,通过规范的组织管理体系设计，建立与战略阶段相适应的组织机构和明确的部门职责和岗位职责规范，并通过规范的制度和流程对组织和员工的行为加以控制,在做好成本核算工作的基础上，树立全员成本意识，变目前的依靠少数人强制控制成本为全员自主的控制成本，将成本压力
30、传递到各部门和各岗位，促进成本的持续降低,加强质量基础管理，修正和完善北汽的质量体系和质量标准，确定质量的改进目标，完善质量控制手段，通过合理的制度设计和严格的执行监督达到稳定提高产品质量品质的目的,上规模,2023/2/21,第37页,第二阶段：20062010年，企业达到10万辆以上的产销规模后，地位危机和生存问题得以缓解，战略实施的重点应当转变为树品牌、上水平、建优势,树品牌,上水平,建优势,企业内部一系列业务水平的层次是决定企业品牌形象的根本，高层次的业务水平是树立一流品牌形象的必要条件。在汽车生产领域，高业务水平意味着生产规模的庞大、产品性能的卓越、管理队伍的强大、营销网络的优化、服
31、务功能的完善以及技术水平的一流。,品牌作为企业的无形资产一旦树立，其给企业所带来的收益将大大超过企业有形资产的投资收益。在类似汽车这样高价值产品的消费上，代表高产品质量、高性价比的名牌产品优势更为明显，品牌也将成为决定汽车行业企业生存和发展的最核心因素。,所谓建优势也就是找到北汽在越野车系列的核心竞争力，努力实现北汽成为越野车行业老大的战略目标。这种核心竞争力应该具有以下五个特点：一是“偷不去”，即不可模仿性；二是“买不来”，即不可交易性；三是“拆不开”，即资源的互补性；四是“带不走”，即资源的企业归属性；五是溜不掉，即资源的延续性。,2023/2/21,第38页,为了使北汽的生产经营活动具有
32、明确的、可理解的奋斗方向，我们从四个方面搭建北汽的战略目标体系,北汽有限的战略目标体系,销售收入净利润,产销量市场占有率,较强的战略规划和管理能力健全的考核和激励制度形成充满活力的企业文化,财务目标,市场目标,能力目标,管理目标,1,2,3,4,劳动生产率成本费用利润率质量（一次校验合格率）,新华信提出的北汽战略目标是在对北汽现状和外部环境分析的基础上，本着战略目标应该遵循的精确可测量、有挑战性但是可以实现、有具体的时间限制的原则而提出的。财务目标和市场目标是根据北汽现有业务的计划得出。能力目标和管理目标是根据北汽现状分析提出的北汽在未来三年内应该加强的关键点。,说明,完善组织结构，优化业务流
33、程和管理流程系统的人力资源管理体系；有较强的专业和管理人才的储备,2023/2/21,第39页,近期战略规划的目标,35？,2004年,？80%；？,财务目标,市场目标,内部能力目标,目标体系,销售收入利润,指标,市场占有率产销量,劳动生产率成本费用利润率质量（一次校验合格率）,单位：亿元人民币,60？,2005年,30辆/人82%；？,100？,2006年,？辆/人84%；？,23.3%40000,1.3%67000,1.4%100000,管理目标,形成较强的战略规划和管理能力完善组织结构，优化业务流程和管理流程，健全管理制度健全的考核和激励制度形成充满活力的企业文化系统的人力资源管理体系有
34、较强的专业和管理人才的储备,非量化指标,量化指标,2023/2/21,第40页,各车型的产销量和销售收入的年度目标分解,2023/2/21,第41页,2005年的年度规划目标，考虑到市场的不确定性，为应对市场变化，分别设立必保目标、任务目标和奋斗目标,奋斗目标是公司经过努力争取可以完成的目标，完成奋斗目标公司将给予重奖；任务目标是公司在正常情况下应该完成的销售额，完成任务目标公司将给予奖励；必保目标是公司可以接受的目标底线，完成必保目标公司给予一定奖励，否则公司将予以处罚；,2023/2/21,第42页,目录,结论摘要战略定位战略目标战略措施实施计划,2023/2/21,第43页,根据北汽的战
35、略规划和经营目标，我们提出了一些关键的职能战略和战略措施并按职能进行分类,2023/2/21,第44页,战略措施,产品研发采购管理生产布局和产能质量管理营销管理人力资源企业信息化建设企业文化建设,2023/2/21,第45页,北汽有限目前的研发能力较低，甚至不能满足企业产品改进的需要，主要体现在研发力量薄弱和研发管理体系不健全两个方面,年龄结构不合理,29岁以下占36，50岁以上占33。3。年轻的技术人员缺乏经验，老工程师熟悉现有产品，但知识结构落后，基本不会使用计算机。,知识结构不合理,专业不齐，工艺人员太少，技术人员既从事设计工作又从事工艺设计，缺乏在某一方面比较专业的人才。,人员短缺,共
36、39人，要进行新产品设计、工艺设计、现场配合、处理质量问题等工作，临时任务多，应付局部改造都干不过来。,研发流程关键环节缺失,为提高效率，省略了一些关键的环节，如产品的调研、论证等。,技术积累不足,各种车型的设计图纸、工艺文件、工艺路线都不全。,缺乏总体的研发规划,新产品研发缺乏总体的战略规划、目标体系和实施规划以及新产品立项、设计评审的没有严格按照质量体系的要求进行。,研发力量薄弱,研发管理体系不健全,2023/2/21,第46页,研发能力是汽车企业必备的核心能力之一，所以北汽的技术发展战略应体现自主研发能力的培养，建议北汽的研发能力培养分三步走,具体举措,价值,时间安排,三年,四年,八年,
37、新产品设计外包培养技术队伍增强技术资料文件的管理和积累培养项目管理的能力,研发项目部分外包，根据自身的能力承担一部分研发项目扩大研发队伍，提升研发能力,具有独立的设计能力研发队伍的年龄、知识结构合理，形成梯队,研发外包,合作开发,自主研发,近期：研发外包,中期：合作开发,北汽的研发三步走战略,长期：自主研发,2023/2/21,第47页,在战略规划期内，研发以借用外力为主，同时着手队伍建设和人才的培养,目标,技术团队：在三年内建成一支有领军人物、有核心骨干、有储备力量的比例适中、结构合理、梯队有序、富有创新力与活力的学习型技术团队；技术能力：初步具备快速反应市场前端的需求、快速开发新品的技术开
38、发能力（按北汽有限的开发模式）与快速解决技术服务能力。,指导思想,仿制：技术含较高，市场走俏的车型，通过仿制，适当变化。跟随：对于技术和配套体系成熟的产品，采取全盘接受，步步跟随。改进：对于现有产品，通过局部改进，延长产品寿命周期。引进：即利用合资合作方式，引进产品或产品技术。吸收：在仿制、跟随、引进的过程中，消化、吸收相关的技术，培养设计队伍；重视积累,研发方式,开发原则,技术管理规划,大型研发项目外包：在近23年，利用汽车设计公司实施产品开发项目，承担设计、制造产品的模具、工装，编订工序、工艺。公司技术人员主要任务：提出项目、费用预算、过程控制、监督评审、验收、交付、指导生产,规范程序：以
39、市场调研为导向，以产品论证为基础，以开发速度为重点，以投放市场为目标。控制成本：市场调研、产品论证开发时，确定市场成车售价，根据售价确定采购成本。,重视技术（产品）可行性论证和经济性评价。强化项目管理能力，合同评审。加强技术专利与认证的管理工作。加强对核心技术的控制与保护。完善图纸、技术文件的归档管理制度建立相应的奖惩制度,加强技术流程中关键环节的控制,加强技术知识管理,2023/2/21,第48页,通过技术合作逐步形成自主研发能力,北京汽车制造厂有限公司,国内外汽车公司、高等院校、科研院所,技术合作：通过与技术领先的国内外汽车公司的合资、合作、技术交流、人员培训等方式提高研发的总体水平。这是
40、使北汽有限中长期迅速提升研发 能力的重要手段。,合同合作：双方签订 技术项目合同，北汽有限出资委托专业汽车开发机构具体实施研发工作，技术成果归北汽所有；,合作开发：就具体的开发项目，与专业机构合作，北汽有限承担部分工作，由部分参与逐步向主导开发过渡。,开发基地合作：与高等院校、科研院所共同出资，建立专业开发机构（如试验室、技术开发中心、中试中心 等），双方派员工作，成果所以权由双方按出资比例、实际贡献大小或合同条款分享。,基金合作：由北汽出资在高校院所设立科研基金，共同建立基金管理机构，管理机构按企业技术积累要求提出拟开发的技术项目，研发成果按企业与 项目承担人按一定比例分享；,消化、吸收相关
41、的技术，培养、锻炼设计队伍和相关技术资料、知识的积累,2023/2/21,第49页,战略措施,产品研发采购管理生产布局和产能质量管理营销管理人力资源企业信息化建设企业文化建设,2023/2/21,第50页,鉴于北汽产品质量问题多数集中在零部件环节，建议采取有力措施整合零部件采购体系,在成车销售中，零部件质量故障率占8595%，给销售市场带来了严重的负面影响，造成严重的经济损失；供应商提供的配件，以次充好，偷工减料不断发生。,包括传统车212的配套体系（原来北汽摩），轻卡的配套体系（原北轻汽）的。陆霸车的配套体系（新建）。休闲车的配套体系（切诺基）。皮卡的配套体系是河北中兴的。轻客的配套体系。,
42、传统北汽摩的配套体系虽然相对比较规范，但比较落后。北汽多品种、小批量生产方式，引入了一些不规范的制造商。在陆霸车的零部件供应商中，进入“中国百强”供应商的只有2家。目前水平相对较高的是休闲车的配套系统，是公司内目前最好的，但在行业中也相对落后。,配套体系较多,供应商水平低,零部件质量差,“配套系统坐倒行市，供应商竟然威胁，停止供货影响生产屡见不鲜。”,供应商关系弱,2023/2/21,第51页,加强采购管理、降低采购成本、提高零部件质量是改进北汽零部件采购管理系统的基本目标,通过设计改进整合配套件；通过招标来优化、整合现有的零部件配套体系逐步实现与配套厂家的战略伙伴关系加强成本管理，建立成本监
43、控体系,主要措施,2023/2/21,第52页,设计改进,合理确定设计要求在新车型中尽量借用已有车型的零配件在现有车型之间寻找可借用的零配件加强零配件的标准化，通用化剔除多余性能，剔除不必要的“高质量”,降价的最有效的办法扩大招标范围，引进新的配套厂淘汰实力差，规模小的企业建立核心配套体系改进招标方法,零部件采购管理体系的提升可通过产品设计改进、零部件采购方式改进等措施得到落实,提高采购批量，以在短期内降低成本和进一步提高对配套厂的管理效率,同一配套件供应商超过2家的应削减至2家生产工艺和原料类似的配套件尽量集约采购除个别新品外，应尽量减少独家供应，对独家供应的配件逐步引入第二家配套厂以创造配
44、套厂之间的竞争。,招标,目标与原则,2023/2/21,第53页,通过设计改进可以减少配件多样化的带来的额外成本,配件种类增加,大多数产品设计人员不理解零件通用性的重要意义，他们不去尝试在现有零件的基础上进行设计。重复的零件：如果设计人员不知道已有什么零件，那么即使已经有完全相同的零件，他们也往往会提出一个新的外购件，甚至设计一个新零件不同车型继承了不同的配套体系,成本增加,研究表明，一半的一般管理成本与零件的种类数目有关配件种类的增加将增加现场服务成本增加制造成本，降低装配效率,将产品的通用性作为考核设计人员的指标之一建立通用零件表合理确定设计要求在新车型中尽量借用已有车型的零配件在现有车型
45、之间寻找可借用的零配件加强零配件的标准化，通用化剔除多余性能，剔除不必要的“高质量”,改进设计,2023/2/21,第54页,招标不仅是短期内降低采购成本的有效措施，从长期讲，还可以促进配套体系的整合优化,在标书规则中除了规定了采购比例和价格，还应体现批量购买的折扣在标书中增加批量购买折扣条款：当年累计采购额达到一定台阶时，应享受一定的折让。招标不仅要在现有体系内进行，应逐渐引进新的配套厂，以招标为契机实现配套体系的新陈代谢在确定招标单位及招标品种时要注意整体规划，应有计划地把同类配套件向少数配套厂集中，通过招标逐步实现配套体系的精简。,对现有配套厂现有品种在招标后要加强控制，对新进厂家和现有
46、配套厂新增产品应有专人负责跟踪其质量状况和交货情况，防止招标配件在招标后的退货率比招标前有所上升。在招标前在对现有配套厂新增品种和新进配套厂的考察鉴定工作应尽量提前，有一个较长的考察期。对考察人员应建立有效的监控责任机制。建立有专人负责的配套厂数据库，对配套厂（现有的和潜在的）的基础数据进行收集并随时跟踪更新。,招标是降低采购成本的“猛药”，但要尽量减少其副作用,配套体系整合优化导向的招标,同时也要加强质量控制,注,2023/2/21,第55页,建议加强对零部件厂商生产过程的质量监督，定期和不定期进行配套现场质量抽检，监督其质量管理体系的落实情况,入厂验收,技术部门判定,是否合格,入库待用,是
47、,否,是否让步,是,否,使用,使用单位领用,是否合格,生产流程,技术部门判定,是否合格,退货,否,是,否,是,帮助制定整改方案,配套体系整合,帮助查明问题原因,方案实施,是否满意,保持合作,新品质量稳定推进,质量问题统计,提出整改意见,不定期质量抽检,是,否,定期质量检查,2023/2/21,第56页,建立核心配套体系数据库，定期更新相关数据并对质量、金额、产品种类进行分析监控向配套厂提供技术质量工艺支持核心配套厂资金紧张时北汽有限可以现金支付货款，但必须提供现金折扣在多个订货周期内给予持续稳定的订单公开招标,通过集体竞价实现市场公平价格建立配件材料数据库,为配套厂提供信息支持门户开放,欢迎推
48、销人员,给予未进入核心体系的配套厂参与竞争的机会每年评估一次，平时有特殊情况可随时淘汰,集中采购,与配套厂共享原材料采购资源根据市场要求合理界定质量性能标准保证核心配套体系的核心产品优先向北汽有限提供必须积极参与北汽有限新品开发，保证北汽有限新品开发效率，但必须为北汽有限保守商业机密零配件供应要及时，并且保质、保量核心配套厂能获得70%的采购权，但必须提供滚动降价核心配套厂能及时快速提供市场信息，提高北汽有限的市场反应速度,通过配套体系的整合，形成一批核心配套厂家，建立和发展长期合作的战略伙伴关系,形成集约采购，通过大批量采购降低采购成本提高配套厂的产能利用率，通过降低配套厂的成本来降低北汽有
49、限采购成本,北汽有限的权利和义务,供应商的权利和义务,2023/2/21,第57页,降低成本实现数量折扣、稳定、有竞争力的价格提高产品质量改善时间管理更好的产品设计和对变化更快速的反应强化数据信息的获取和管理,对制造商,保证有稳定的市场需求提高零部件的生产质量降低生产成本对需求更好的理解获得更高的（比非合作关系）的利润,对供应商,改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益减少外在因素的影响及其造成的风险增强矛盾冲突解决能力订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率,实现与配套厂家的战略伙伴关系，无论是对北汽还是配套厂家，都是一种“双赢”的选择,双赢,202
50、3/2/21,第58页,随着市场竞争的日益剧烈，企业不仅需要在产品质量上创造竞争优势，而且还必须向成本领先者看齐，建议北汽加强成本管理，建立定期监控报告体系,分离价格执行和价格监控两种职能集，事业部具备价格执行职能，由零部件工程室负责价格监控价格监控的主要职能：市场价格信息收集，配套厂成本分析，价格降低目标的监控，月度、季度、年度采购成本分析价格监控信息直接向总裁汇报,月度：主要配套件市场价格分析配套厂成本分析报告同一配件配套厂采购明细 核心体系采购金额趋势图核心体系配套质量趋势图（质量部门）配套厂让步使用、退货、市场索赔趋势图（技术部门）每月成本降低实绩与成本降低目标差异图半年度/年度：配套
