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1、“素质模型”项目报告,人力资源部 2009年9月8日,目 录,素质模型在人力资源体系的作用 建立素质模型的方法与成果举例 素质模型与测评项目的目的 咨询供应商评估事项介绍,素质模型在人力资源体系的作用,胜任素质模型的历史,最早(50年代初)由哈佛教授麦克里兰(McClelland博士在美国国务院尝试应用 背景：美国外事局甄选驻外联络官。美国外事局感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方
2、法基础的一些关键性的理论和技术。麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端，胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用,素质的内涵,素质（Competency），又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。,素质模型体系与人力资源各职能关系,胜任素质模型在人力资源管理中的应用,胜任模型与潜能评价,战略性人才规划,人员甄选与调配,继任者计划,核心人才管理,培训开发,薪酬管理,绩效管理,企业并购重组,提供测评
3、手段与参考依据,选拔与培养继任人选的依据,发现并培养高素质人才的基础,提供培养内容与投入选择的指导,界定薪酬支付的标准,明确绩效改进的目标与方向,保留并选拔企业关键人才的依据,建立联系组织核心能力与人才需求的平台,应用举例：招聘,职位说明书职位素质模型,录用决策,应用举例：晋升提拔,应用举例：培训需求,应用举例：绩效管理,合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做）=高绩效（做了什么），其中：合适的素质（适合做什么）=强动机+合适的个性与价值观+学习能力,高能力=高绩效,高学历=高绩效,经验多=高绩效,建立素质模型的方法与成果举例,针对不同职能、岗位所要求的知识、技能和行为,每个管理
4、者所应具备的行为表现,所有雇员都必须具备的能力要求,管理团队,技术团队,胜任素质模型的框架,胜任素质模型的设计原则,胜任素质模型建模及测评方法,建模,测评,1、高层访谈与资料审批2、数据库3、行为事件访谈4、建模：3W+B模型 战略目标（where)、绩效指标（what)、组织能力（why）、组织能力特征描述（behavior）,1、FBEI（定向行为事件访谈）2、LSI（领导风格测评）3、领导力人才盘点模型4、专业知识矩阵,胜任素质模型核心素质举例,核心素质的定义与分级描述（举例）,胜任力模型领导力素质举例,领导力素质的定义与分级描述（举例）,胜任力模型专业素质定义与分级描述（举例营销）,素
5、质模型与测评项目目的,“素质模型”项目是解决什么？,经营层,管理层,操作层,从外部引入丰富的行业工作经验与专业技能，但经历背景不同的高管人才，需要评估与发挥（展）他们的领导力，将其统一到共同的企业文化的价值观下，推动企业战略的实施。,如何形成一致的核心价值观，如何在规模扩大中迅速提升战力。,需要评估外部引进人才与内部培养人才的能力差异，从而明确或制定人才招聘、晋升、培训的方法与标准，建立人才梯队。,现阶段与“素质模型”相关的 人力资源课题,公司三年愿景与挑战,我们的挑战：1、在经营规模扩大后，如何搭建人才梯队支持事业的发展。2、如何实现企业战略与愿景相一致的经营层、管理的领导力、全员的专业能力
6、和核心素质能力。3、如何找到行销业务区域快速拓展的成功业务模式，如何保持总部对区域的管控效率与效果。4、如何整合工厂与物流布局，充分利用产能，保持供应链规模成本的核心竞争力。,成为全国性的液态谷物食品领军企业,迫切需要建立：符合战略要求的人才及相应的胜任素质标准,A、分析解决人力资源现面临的问题，建立人力资源管理 的素质评价体系。,B、解决素质模型中无法用数据量化或最核心岗位的能力 评估及描述.,C、通过咨询学习相关的方法及技能，为后续公司全面推动 及应用素质模型与测评做准备。,人力资源部实施“素质模型”项目的方向,能力模型,专业能力,领导力,核心能力,中高阶主管,基层主管,市场推广岗位,技术
7、员岗位,岗位,岗位,全体员工,“素质模型”项目范畴、阶段建议,项目第一阶段：核心能力/领导力建模,项目第二阶段：专业能力建模,第一阶段：核心能力/领导力建模进行高层访谈，根据公司战略、企业文化等分析，建立核心能力/领导力模型；核心领导层：外部招聘标准化及测评评估，现有人员能力程度评估、运用有效能力辅导及绩效评估；建议此阶段采用翰威特或韬睿咨询等较专业、权威的外资顾问公司进行项目的咨询及辅导。第二阶段：关键岗位（1-2个）专业能力建模从行销、制造、职能部门中选出较重要且较复杂的岗位，由咨询师辅导进行专业能力建模，建议从市场推广、机修、财务等岗位中选择；建议此阶段采用和邦、仝博咨询等较小型咨询公司
8、进行项目的咨询和辅导。第三阶段：其余关键岗位专业能力建模通过第一、二阶段的项目，培养公司内部的素质模型项目人员，进行其余岗位专业能力建模及应用。,“素质模型”项目范畴及阶段建议,1、战略人才规划（精英人才计划）2、领导力建模3、领导力测评,领导力建模,1、企业文化梳理及提炼2、核心能建模,核心能力建模,专业能力建模：2个专业序列（行销事业部市场职位，或制造事业部机修职位）,专业能力建模,项目,项目内容,成果,1、关键、核心管理人才描述2、核心人才供给策略规划3、领导力模型（含领导力标签、定义、分级行为描述）4、个体/团队领导力测评报告5、认证内部测评师,核心能力模型（含专业能力 标签、定义、分
9、级行为描述）,1、专业能力模型（含专业能力标 签、定义、分级行为描述）2、各专业序列专业知识项,在组织架构、招聘、培训、晋升选拔等方面的链接与应用,能力模型的应用,1、结构化面试题库2、关键岗位构建招聘模型建议3、培训课程清单4、评估工具,“素质模型”项目评估介绍-项目成果展示（例）,注：具体的会根据项目实际进度进行适当的调整。,“素质模型”项目评估介绍-项目实施的周期（例）,咨询供应商评估及后续事项介绍,通过项目书初评行业优势项目经验项目经理背景,供应商评估及后续事项介绍-首轮供应商选择,通过电话会议掌握需求项目结构适配度项目实施合作方式项目后续的可复制性,供应商评估及后续事项介绍-第二轮供应商筛选,
