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1、现状分析资产管理小组,2,公司总体处在由建设阶段中后期，公司资产管理重点处于从基础建设向营运管理转变的初期,管网资产现状,8亿（其中场站1.5亿，市政管网1亿）,7亿,29亿（其中可能包括2亿闲置资产）,可能2亿,04年底资产规模,总体管理特征的转变,城市从广度扩张转向城市的深度拓展，2005年新进城市只有4个，2006年计划23个,工程建设的重点转移由场站建设转移到市政管网,管网营运将随着资产的增加成为管理的重点,部分接收成员企业管网资产已超过10年，资产的处置量出现增加趋势,数据来源：年报，访谈,3,掩盖了资产管理的一些重要问题，对资产运营管理持久盈利带来较大风险,资产生命周期的闭环没有形
2、成，造成投资规划和项目建设的短期行为，为长期的营运盈利带来巨大风险项目管理没有实行项目管理制，成本，质量和进度分职能管理，降低了项目的总体质量接驳费的高毛利特征将主要精力集中在市场的开拓，忽视营运管理，近期造成较大的安全风险，长期对营运的盈利能力提高带来挑战建设期的高毛利特征缺乏对资产调配和处置的积极性，总体处于空白阶段，对需要进入置换的成员企业无法可依，造成潜在的成本压力,4,工程建造决定:运营的折旧成本运营维护成本资产的年限,运营维护资产年限资产运营安全,510年,1530年,510年,规划设计决定：决定80工程成本，决定资产的折旧成本决定资产闲置率,资产的调配和处置决定：再投资的成本,1
3、、资产生命周期闭环管理没有形成，加重了投资规划和项目建设的短期行为，为长期的营运盈利带来巨大风险,整体生命周期资产没有形成闭环管理，各自为政,15年,5,1.1优化投资管理的驱动性较低，投资管理较为粗放,现象投资驱动增长的倾向突出通过投资带动收入的倾向较为突出投资和资金管理结合刚刚开始出现投资管理考核较为粗躁：2005年涉及投资的考核指标只有资产回报率，EVA（实际运行效果不好）投资管理流程刚刚试运行，各部门没有形成统一认识：固定资产投资管理办法在2005年8月5日刚刚试行，在公司没有得到充分重视和推广设计阶段的经济性重视不够：规划的评审主要以设计评审为主，经营部门很少参与对其经济性的评审,原
4、因在建设期，销售收入的50来自毛利60以上的接驳费，资产折旧的压力几乎没有2004年收入14亿毛利6亿总成本8亿（折旧：亿）潜在的现金流风险，已出现压力：2004年，现金流总体为6亿，2005年估计在5在未来的45年中现金流依然为副，有潜在的资金风险投资规划长期综合考核体系没有建立,数据来源：访谈,6,1.2工程管理重点集中在工程的进度，对工程的质量管理和成本管理缺乏驱动力，不仅带来安全隐患而且缩短资产实际使用风险,现在进度最重要，工程不完工，我们不能算收入，工期是首要的质量只要不漏气就行焊接有的没有派片就过了下雨天也焊接，吹扫不彻底来自访谈的声音,可能的将来在部分城市，15年前埋入的管道已经
5、已经需要置换，资产使用年限很难达到财务预计的30年，能有20年已不错了现在10年的管子的腐蚀就已经很严重，安全隐患很大来自访谈的声音,没有建立联系,数据来源：访谈,7,2、燃控股工程项目多而且杂，工程人员的总体素质不高，为工程的管理带来极大挑战，财务风险较大,项目多而杂场站：10？高压管网：12个？市政管网：20003000个不可控因素较多市政的要求拆迁的协调老百姓的协调其他配套施工的影响城市管路状况的不明确,项目管理人员现状,数据来源：访谈,工程管理人员341人,项目的现状,工程人员总体缺乏，素质不高，对项目管理的挑战极大,8,现有管管理模式虽然一定程度控制了风险，但没有形成管理的闭环，工程
6、总体质量不高，管理模式面临变革,华新公司,技质安部门,工程部,审算中心,现有项目管理模式,设计,质量,成本,进度,总体管理？,工程缺乏总体协同机制设计部门的质量没有监督，设计变更较多，为工程管理和成本控制带来压力审算中心成本核算，但由于项目较多，没有办法到现场，成本成为事后控制对单项成本的降低使得企业较难找到资质较好的长久合作伙伴，制约了工程质量的提高工程未来赶进度，协调费和量的控制部不严格，导致总体成本增高，工程对质量的要求只限于最低要求,数据来源：访谈,9,3、建设期的高盈利性，忽视了运营总体管理，短期带来安全隐患，长期带来盈利风险,内部声音一起大的安全事故往往是在1000个小事故积累而成
7、的我们对地下管道的总体状况不了解，管道的年限不清楚，每天就像坐在火山口，不知哪一天会出问题运营管理能力需要持续努力，但我们的总经理主要是打市场出身，对营运管理不重视，但营运管理优化不仅能降低成本，而且可以避免安全事故,营运现状营运成本指标：新奥百公里所需人员，3.2人；中华燃气0.7人安全指标：2005年重大安全事故24起设备运营的维护规范性：实施监控较差管理手段：基础地理信息系统和Scoa系统刚刚启动,数据来源：年报,10,4、资产调配和处置对盈利影响甚微，资产的调配和处置没有积极性，资产的调配和处置尚处于空白阶段,成员企业声音：大家对过期和报废资产的处理流程不畅通，比如早期建立场站，有长输
8、管道后形成闲置资产，但是找不到最后的决策人，现在资产处理很慎重，结果导致资产的损失，大家怕决策问题，责任追究。运营在新奥比较成熟，包括管网运营、设备维护。但是一些仓库积压、投资错误资产不能顺畅处理，这就是报废资产的流程不畅通。现在就是报废资产不动没有问题，动了反而有风险，表面上账目价值在那，但实际价值在损耗。这就使管得越多，问题越多，就像“脚下的地雷”，不踩没事，一踩就炸。公司管理层：2亿的资产处置和公司当期盈利的影响如何处置？,11,对资产运营意味着资产运营管理理念转变；管理重心转移,投资驱动增长，侧重短期效益建设期接驳费的高盈利性使管理层侧重当前收益忽视投资的长期收益工程建设重工期，轻质量
9、，带来潜在营运成本增加、资产年限缩短、安全隐患加大的风险,重市场开拓，轻运营管理接驳费的高毛利特征将主要精力集中在市场的开拓，忽视营运管理，近期造成较大的安全风险，长期对营运盈利能力提高带来挑战,投资管理理念,投资运营管理重心,资产全生命周期价值引导建立资产生命周期投资模型，加大对投资质量评估，综合考虑资产长期收益从规划、设计、工程预决算三个控制规划的关键点入手，控制投资规模建立项目管理综合评价体系，转变项目管理方式，确保工程质量,市场开拓和运营管理并重以安全管理作为优化运营管理的切入点，优化运营模式，建立科学合理的维护和运行方案，降低安全隐患，提高运营管理质量，延长资产的使用年限建立资产调配
10、处置体制，提高闲置资产和废旧资产的剩余价值,转变,12,建立驱动力，理清资产生命周期管理关系是解决问题的关键,驱动力问题 如何驱动全生命周期价值引导,采取何种手段和方法，建立企业注重资产长期收益的驱动力？如何根据不同企业的发展阶段评估企业的长期收益水平？,运作模式问题 如何将资产生命周期的管理关系连接起来,如何通过资产生命周期的的成本传动关系，通过下层对上层的推动，实现资产生命周期的连接？,各个资产阶段模块之间的总体流程,规划，建造，运营在集团，成员企业和专业公司之间的总体运作流程,控股公司各模块内部流程优化和细化,规划，建造，运营模块内部的运营流程,解决问题的总体路径,工程公司的管理模式优化和流程优化,13,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,
