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1、华盈恒信项目组,金德实业五金有限公司,CBHandsun 深圳市华盈恒信管理顾问有限公司,基于BSC的战略执行体系构建 金德绩效管理系统思路方案,2007年1月07日，第1.1版,KINGDOM-DY004,目 录,一、金德集团战略、目标及执行体系二、金德实业以战略为导向的绩效系统构建三、金德实业战略绩效指标体系设计四、经营计划与绩效考核流程五、绩效结果的应用与实时监控六、绩效体系待解决问题及实施规划,通过第一阶段共同努力，金德明确了集团未来发展战略,概要：金德集团未来五年战略规划可简称为“1334战略规划”：1年变革，3年上市，2011年实现销售额30亿，培育4大核心竞争能力,“1”：1年变
2、革“3”：3年实现上市“3”：2011年实现30个亿的销售额“4”：培育金德4大核心竞争能力,“1334战略规划”,为有效实现金德的“1334”战略，金德管理团队进一步确定金德集团未来五年的重点工作规划及各年度目标,战略、目标确定后，金德面临着艰巨的战略任务，如何确保集团战略获得有效的执行，需要分析战略执行中的困难与原因，并建立和完善战略执行体系及配套措施,分析企业战略执行中的困难与原因建立集团战略执行配套体系战略管理组织目标制定、计划、监控选择适用管理工具完善金德集团战略执行体系建立所需核心竞争力关注长期与短期结合在金德建立执行性企业文化塑造员工思维模式有效促进员工提升能力,设定目标时 未能
3、根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力”等资源的配套 没有统一工作的方向,拟定计划 没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中 没有明确他们的衡量指标,执行战略、监控绩效时 缺乏合理的业务流程及称职的员工 缺乏实时监控和报告 没有将结果与绩效考核挂钩,90%无法有效的执行公司战略，根源于企业没有良好战略执行体系，在各环节缺乏强有力的引导，各自做得最好不等于全体做得最好,金德集团的战略执行体系，应由集团主导，组建战略执行管理部门，坚持两手抓，在绩效体系和执行文化上同时推进,集团构建部门职能/职位设计管控体系建立,BSC战略执行体系/行动计
4、划,经营目标管理,薪酬体系,战略监控、战略检讨与执行体系完善,战略规划,聘用管理,长期激励股权收益,资源调配,战略框架与目标,执行文化,经营检讨,愿景价值观行为标准,经营单位业绩管理,线效计划,线效沟通,线效考核,线效结果应用,员工思维改变,沟通、培训,倡导,我们建议金德集团完善集团管控与金德实业绩效管理系统同步进行（参见集团建议书），通过以下工作确保金德集团沿着既定的战略目标迈进,1、进行战略明晰，制定战略规划 2、根据集团的战略确定合适的管理模式 3、完善集团组织结构设计 4、依据发展战略，重新确定部门定位和部门职责 5、确定关键岗位职责，编制关键岗位说明书 6、进行核心流程规划设计 7、
5、将战略目标进行有效分解，通过经营计划在金德实业建立目标分解体系 8、进行绩效管理体系设计，有效促进员工提升能力 9、进行薪酬体系设计 10、进行长期激励及职业通道设计 11、建立企业文化，完善员工培训体系 12、完善相关的流程制度,确保战略执行与经营目标管理有机结合,我们建议通过引入平衡计分卡BSC工具将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，引导和激励员工努力的方向,业绩提升,降低成本,争取技改资金,寻找战略性资本,客户关系的拓展与提升,客户满意度,加速量产,强化军品研发,推进信息化建设,HR体系推进实施,提升质量安全保密工作,推进流程制度建设,高新区厂区建设,推进企业文化建设,技术改造
6、与创新,设备升级与维护,加强渠道建设,推进工厂景观规划与实施,推进合作研发,治理结构的完善,通过建立金德集团层面战略地图，将各个战略主题分配到各分子公司，行成有效的方向指导和监控体系,华盈恒信举例,以BSC为工具加强集团对下属企业（经营单位）指导和管控，并可针对各公司不同情况构建指标体系监控和业绩指标,华盈恒信举例,集团指标下达,根据BSC为各公司设立仪表板，对各公司经营管理和战略执行有效的实时的绩效监控，并可根据指标综合反应决定管控措施和介入程度,10,20,30,40,50,60,70,80,90,当前状况上次调查,客户满意度,50,75,100,125,150,175,200,225,2
7、50,不合格率(PPM)目标,产品质量,当前状况目标,人员匹配,5,10,15,20,25,30,35,40,45,当前状况经营规划,毛利率,40,60,80,100,120,140,160,180,200,当前状况经营规划,收入,95,100,105,110,115,120,125,130,135,当前状况目标,产品成本,10,15,20,25,30,35,40,45,50,当前状况目标,管理费用,华盈恒信举例,10,20,30,40,50,60,70,80,90,当前状况目标,员工满意度,10,20,30,40,50,60,70,80,90,员工所需的价值观,素质指标,奖金,薪资,晋升,解
8、雇,关键绩效指标,行动由信念所驱动价值观是指导人们日常决策和行为的无形之手价值观在个人或企业面对困难决策时最能反映出来当文化/价值观被广泛接受、深切信奉，会成为影响公司运作的重要指引,注重沟通，通过绩效系统将战略转化为执行语言，培育执行性企业文化，改变员工价值观，将战略落实到行动上，通过企业文化变革塑造员工思维模式,（专业能力+核心能力）（数量和质量）,员工所需的能力,外购,内建,留才,解雇,能力评估,借才,能力提升,（目前有什么能力，主要差距在哪里？）,专业能力知识、技能、能力与具体工作相关，并会影响到工作业绩核心能力团队合作、变革、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心针对公司
9、的战略，并会影响到组织能力,建立能力素质指标，通过测评和素质指标考核，有效促进各层员工提升能力,金德管理干部的能力、素养与性格测评模型概述,素养测评模型,能力测评模型,性格测评模型,感知型（S）测试,直觉型（N）测试,思考型（T）测试,外向型（E）测试,内向型（I）测试,判断型（E）测试,认知型（E）测试,感觉型（F）测试,组织协调能力,领导能力,过程控制能力,决策能力,计划能力,口头表达能力,书面表达能力,人际交往能力,创造能力,适应能力,团队建设能力,与外部世界互动,信息收集,决策方式,生活方式,通过能力、素养及性格特征分析结果可有效指导管理人员提升，并对用人决策辅助,性格测试结果（ESF
10、J）,性格特征及适合工作,性格弱点分析经常根据自己的感觉和喜好决策，不善于注重客观实际,华盈恒信举例,目 录,一、金德集团战略、目标及执行体系二、金德实业以战略为导向的绩效系统构建金德实业以住绩效系统实施中存在的问题金德实业战略导向绩效系统图与以住绩效系统运作的接轨,金德实业在2005年通过TQM引入目标绩效管理，绩效管理综合分析表明，前期的绩效考核是有一定成效的，在此基础上构建更科学绩效管理体系更为有效,绩效管理没有真正执行，设计不完善，没有激励作用；,资料来源金德诊断报告,金德实业绩效考核体系设计遵循了四大原则,战略导向性,实效性,改进提升导向,以集团战略和发展期望为整体方向，注重将战略转
11、化为具体行动,强调考核体系的实效和可操作性，在以住绩效系统基础上,以易于执行为基本设计思路,在实际过程中逐步完善与绩效管理相关的人力资源管理体系,以能力提升和绩效改进为考核目的，强调部门和员工的绩效改进和提升,1,2,4,差别性,不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别,3,公司以住的经营指标体系，只关注了企业的财务和质量方面，考核提供信息不全，可能歪曲企业实际经营能力和管理能力，从而影响决策，对长期利益和长期竞争能力培养是不利的,集团对金德实业公司经营班子将应用平衡计分卡进行考核，新增的考核指标将与长期激励挂钩，如下图,华盈恒信举例,金德以住通过目标与策略进行目标分解，但在策略制定和目标
12、分解上还需进一步深入方法,顾问将运用策略规划工具进行部门目标分解，与金德项目组一同制定可行的措施,1、目标市场容量2、市场占有率3、产品技术优势4、整体员工素质5、销售队伍的建设6、市场体系的建设7、品牌效应8、客户分布状况9、投入资源状况10、技术支持、售后服务11、竞争对手了解程度12、市场把握程度（项目预见性）13、项目成功率14、老客户的丢失率15、新增客户贡献率16、销售利润率17、到期应收款回款率18、电信产业政策19、技术发展方向20、产品线21、销售费用22、客户投诉率23、客户满意度24、销售人员满意度25、产品质量,1、积极宣传以太网接入的优越性2、加大销售力度，引进核心销
13、售人员，加强销售队伍建设3、加强研发、保持技术领先4、加强培训、提高整体员工素质5、增加企业集团用户6、合理分配大区、匹配销售、技术人员7、引进技术型人才8、建立竞争对手档案和信息反馈制度9、建立一套信息收集制度10、充分把握市场状况，了解市场动向11、建立客户回访制度12、建立合理的激励机制13、加强上层沟通，预测政策变化14、完善销售费用控制制度15、建立完善的技术、服务体系16、提高市场占有率17、严格按照ISO9002执行,1、增大目标市场容量2、提高市场占有率3、提升产品竞争力4、提高公司知名度5、增强销售力量、提高产品竞争力6、充分了解、把握市场状况7、实现品牌效应8、增大容量、提
14、高市场占有率9、充分利用资源，节约成本费用10、增加客户满意度，提升品牌11、知己知彼，保证成功率12、降低销售的盲目性13、提高市场份额，打击竞争对手14、保证良好的客户关系15、提高销售人员积极性16、提高销售人员积极性17、加速资金周转，提高利用率,1、广告策略2、人力资源规划3、激励机制4、销售费用管理办法5、研发计划6、竞争对手档案7、售后服务记录卡8、ISO9000质量体系9、市场信息状况表,影响销售收入的因素 可能的措施 预计效果 可行性,华盈恒信举例,通过对措施可行性、效果分析，确定部门KPI,A1：提高市场占有率A2：加强研发、保持技术领先A3：加大销售力度，引进核心销售人员
15、，加强销售队伍建设A4：严格按照ISO9002执行，保证产品质量A5：完善销售费用控制制度A6：建立完善的技术、服务体系A7：建立竞争对手档案和信息反馈制度A8：建立合理的销售激励机制A9：加强培训，提高整体员工素质A10：充分把握市场状况，了解市场动向A11：引进技术型人才A12：合理分配大区、匹配销售、技术人员A13：加强上层沟通，预测政策变化A14：增加企业集团用户A15：建立客户回访制度A16：积极宣传以太网接入的优越性A17：建立一套信息收集制度,销售收入市场占有率项目成功率项目预见率销售利润率销售费用到期应收款回款率老客户的丢失率新增客户贡献率客户投诉率客户满意率,销售收入。市场占
16、有率。项目成功率。项目预见率。销售利润率。销售费用。到期应收款回款率。老客户的丢失率。新增客户贡献率。客户投诉率。客户满意率,可能的措施 可能的指标 确定KPI,华盈恒信举例,小 效果 大,高 可行性 低,销售收入关键影响因素及其对策分析,金德实业初步建立指标收集体系及公司绩效监控指标，但指标相互作用，影响关系尚不明确，缺乏绩效监控和经营检讨的标准,绩效考核未能很好的与激励挂钩，降低了员工努力，缺少激励与约束机制，使再考核结果失去作用,在绩效指标执行上，实施和执行状况不如人意，并存在数据不真实、量化管理基础不够，这是下步绩效考核推行的必须难点,金德实业绩效系统构建思路如下图,SWOT矩阵分析,
17、O/S矩阵分析,市场优势策略,顾客,市场,产品,管理,核心能力,员工素质,T/W矩阵分析,体质强化策略,运营分析,战略地图/年度目标拟定,经营计划制定,部门KPI,岗位目标,人员配置,人力发展计划,资源计划,员工素质、发展愿望调查,使命愿景,年度培训规划,经营检讨,部门绩效计划,目标执行与监督,部门/职位设计,入职资格考评,岗位编制,培训/日常指导,全面预算编制,年中经营环境分析,绩效考核,能力评估,态度评估,业绩考核,员工发展计划,目标修正,绩效工资,年终总结/述职,外训、发展培训,绩效分析/反馈,行动规划,战略、绩效与文化研讨,企业文化白皮书,战略实施,文化推进实施计划,文化适应度,诊断与
18、战略阶段,绩效阶段,文化阶段,辅导阶段,改进阶段,战略报告,能力素质指标,测评,根据金德实业的基础和实际需求，顾问组建议对不同层面应用不同工具进行绩效管理，并配套辅助策略,在公司管理人员层面进行BSC全面考核，以保证战略有效执行和经营管理长期性,华盈恒信举例,中层管理人员将定期进行管理能力与素质指标考核，以帮助管理人员提升管理绩效，并将在以后逐步向BSC考核过渡,华盈恒信举例,员工层面的绩效考核将进行简化，增加文化及行为指标，引导员工行为，有效降低考核难度，加强上级管理，如下列,华盈恒信举例,新绩效系统将与以前考核接轨，经过分析筛选后，沿用部分已运作的考核表单与信息收集系统，并在指标设定时参考
19、以前的历史数据,目 录,一、金德集团战略、目标及执行体系二、金德实业以战略为导向的绩效系统构建三、金德实业战略绩效指标体系设计金德实业战略地图KPI指标设置步骤KPI分解步骤,金德实业的战略地图制定,金德KPI指标体系设计步骤,第1步编制战略地图,运用平衡计分卡将战略形成战略地图对每个战略主题进行详细的定位说明,第2步将战略主题分解为KPI,依据现有组织结构及部门职能分工，寻找各部门与战略主题的强相关关系分解形成KPI,第3步编制各部门年度KPI,根据部门与公司战略主题的相关性，建立KPI对部门的职能进行KPI的提取,第4步对KPI进行分解/筛选,应用策略规划与执行表对KPI进行筛选和判断，删
20、除掉效果和可行性不佳的，保留真正意义上的KPI,第5步对KPI进行定义、规划,对每一个KPI进行详细、准确的定义，确保实施中统计口径,第6步确定指标标准,结合经营计划制定及历史数据，确定指标标准完善收集系统,第7步编制季度/年度考核表,对以住系统上进行清理，编制公司、部门、员工的绩效考核表考核开始前并经考核双方沟通确认,BSC,树图法鱼骨图法,安达信四纬法经营计划,效果和可行性,定性等级描述定量10纬定义,权重4321法指标计分法,绩效沟通,1,2,3,4,5,6,7,KPI指标分解,目 录,一、金德集团战略、目标及执行体系二、金德实业以战略为导向的绩效系统构建三、金德实业战略绩效指标体系设计
21、四、经营计划与绩效考核流程金德实业经营计划制定流程经营团队绩效考核流程部门绩效考核流程员工绩效考核流程,年度经营目标制定/分解流程,部门绩效考核流程,员工绩效考评流程,目 录,一、金德集团战略、目标及执行体系二、金德实业以战略为导向的绩效系统构建三、金德实业战略绩效指标体系设计四、经营计划与绩效考核流程五、绩效结果的应用与实时监控绩效考核结果与激励的结合绩效考核结果与员工发展结合有效执行战略：实时的绩效监控经营检讨与企业绩效提升,年终效益奖金总额,公司奖金总额,业务部门业绩奖金总额,实习业务员,独立业务员,部门经理,业务秘书,每半年业绩奖金,非业务部门业绩奖金总额,业务部门A业绩奖金额,业务部
22、门B业绩奖金额,非业务部门B业绩奖金额,非业务部门A业绩奖金额,一般职员,主管,部门经理,分配比例？,工作角色分类,公司职员,工作部门分类,工作方式分类,激励奖金分类,超额奖,按照部门贡献大小分配奖金,按照个人KPI得分分配奖金,按照方式贡献大小分配奖金,按照公司年终收益状况分配奖金,公平性,激励性,关键业绩考核,建议金德在绩效系统后进行薪酬体系设计，建立宽带薪酬，以保证绩效考核有更强激励和约束作用,职位说明,职位评估,目标设定,绩效考核,薪酬策略/政策,人才能力发展,职位管理,能力管理体系,绩效管理体系,根据职位付薪,根据业绩付薪,根据能力付薪,高管以下员工的综合考评结果作为员工工资调整和奖
23、金发放的依据，并结合强制正态分布和未位淘汰制已强化激励效果,员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整；,从长期来说，达成集团目标要靠提高管理团队能力和素质，其关键是应用绩效结果进行绩效改进，人才配置优化，培训开发,将优秀人才抽调到公司急需加强的部门/新公司,逐步建立良好的职位轮换机制，培养发展人才,高级职位上招聘优秀的新员工,鉴别各部门各级别上的最优秀的人才,将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去,淘汰不合格的员工/干部,为优秀人才提供空位,对不同职位提供最优秀人选,淘 汰,轮 换,招聘与提升,形成具有综合管理/技能的干部队伍,根据绩效结果进行人才的配置,考核结果在长期激励应用,1、金德
24、可采取有股权激励及延期激励两种形式对经营管理人员和骨干进行长期激励。2、股权激励将采用购股权的方式进行，辅以业绩配送股方式，根据三年计划达成情况完成实股股权分配。,长期激励可有效将核心员工的长远利益和公司的长远利益及价值增长相联系，收益与风险共担，有力促进3年上市目标达成,高管以下员工的综合考评结果还可作为员工岗位调整的依据，以便于公司将合适的人放到合适的位置，以求人尽其才，人尽其用,绩效评估矩阵,需要提高,达到要求,榜样,榜样,达到要求,需要提高,工作业绩(产出指标),能力态度(投入指标),员工晋升,工作调动,员工辞退,对连续两次综合考评等级为卓越的员工，经直接上级推荐，人力资源部考察了解其
25、晋升潜力，可以作为提升对象重点培养,综合考评结果也可以作为员工内部工作调动的参考依据,对连续两次综合考评等级为不称职的员工，经人力资源部考察并经其隔级主管领导签批后可以予以辞退,集团未来发展、绩效考核结果都可已与员工个人发展结合,知己：性格兴趣特长智能情商气质价值观,知彼：组织环境企业文化管理制度领导者素质和价值观政治环境社会环境经济环境,抉择：职业抉择路线抉择目标抉择行动措施,员工综合考核结果还可应用于员工培训计划制定，提高培训有效性,发挥困难（可造之才）,适合提升（明日之星）,职位不适（强弩之末）,潜力有限（可用之才）,业绩,不同类型职位整体分析,反馈讨论确认能力缺口,企业人力资源规划,部
26、门/员工培训需求,员工职业生涯规划,绩效考核结果,制定培训计划,低,高,高,素质,目标绩效系统有实时的绩效监控功能，有助于经营检讨，找到问题根源及时解决瓶颈、交叉影响问题，但前担是必须杜绝数据做假,在按照平衡记分卡原则建立的指标体系中，指标之间有着明确的因果关系，如果指标的标准数值和计划比较准确，则可以根据指标之间的关系，找出最根源的指标，然后将这些指标作为重点监控指标进行改进就可以解决出现的异常问题,10,20,30,40,50,60,70,80,90,当前状况上次调查,客户满意度,50,75,100,125,150,175,200,225,250,不合格率(PPM)目标,产品质量,当前状况
27、目标,人员匹配,华盈恒信举例,10,20,30,40,50,60,70,80,90,当前状况目标,员工满意度,10,20,30,40,50,60,70,80,90,金德与主要竞争对手之间的竞争要赢在战略差异和执行上，绩效系统可以帮助定期经营检讨更有效，有助于我们更快行动,经营检讨最重要是要分析在外界条件发生变化的时候，企业究竟应该在哪些方面进行变化以适应这种变化，要分析在变化的情况下取得成功的关键因素是什么，这些因素是通过哪些指标最终反映出来的。,绩效指标系统可以反映就些变化，同时还可通过经营检讨的形式促使各级管理者关注这些指标的达成。,目 录,一、金德集团战略、目标及执行体系二、金德实业以战
28、略为导向的绩效系统构建三、金德实业战略绩效指标体系设计四、经营计划与绩效考核流程五、绩效结果的应用与实时监控六、绩效体系待解决问题及实施规划,绩效考核中的常见问题及对策，自我否定,态度问题（不重视、不中肯、不客观）知识问题（不了解考核工作的基本理论与原理）技能问题（不了解员工和工作，缺乏足够的沟通技巧、不善于做改进计划）心理问题（光环效应、居中趋势、过分宽容或苛刻、近因效应）,考核者可能出现的常见问题,被考核者可能出现的常见问题,忧虑心理 防卫心理 自我认知错位 40%的人认为自己很优秀 近60的人认为自己比较优秀 只有1%-2%的人，会认为自己绩效较低,经常对下属进行观察，记录具体事实在事实
29、基础上对下属进行评价和指导，帮助员工实现绩效目标非常有诚意和耐心地解答下属有关考核方面的提问和质疑不断积累经验，使对下属的绩效评价更加公正有效不因个人好恶而对被考核者给予过高或过低的等级不将不合理的工作要求作为被考核者的考核标准不因被考核者的一时功过忽视其整体表现不因缺乏足够了解而给予被考核者不置可否的中间等级,对考核者的建议,战略绩效体系实施规划,9/23,9/30,10/7,10/14,制度审定流程、工具培训目标体系设置培训及观念转变促成,必要条件：高层的参与主持/组织保证/培训沟通充分,2005/9/16,制度讲解培训,战略与经营计划,公司目标,补充制度审定,员工培训,衡量指标,心态转变培训,方案、制度审定,验证,部门目标,营造氛围,部门目标与计划,工作目标管理,岗位目标,管理技能培训,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,
