《个人绩效考核技术.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《个人绩效考核技术.ppt（77页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、第五章个体绩效考核系统,非系统的绩效考核技术,内容提纲,管理者的角色个人绩效考核结果的六个应用衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核个体绩效考核流程与技术绩效考核举例,个体绩效评价流程,评价体系中评价要素的选择,例1、Motowidlo等（1994）和Conway（1999）将绩效划分为 任务绩效（task performance)和周边绩效(Contextual performance),工作绩效,任务绩效,周边绩效,技术管理绩效,领导任务绩效,工作奉献,人际促进,经济指标、计划、组织、公文处理、技能、工作知识等,引导、指导、激励下属、为下属提供反馈、
2、威信等,遵守规章制度、责任心、进业、组织承诺、加班等,团队协作、帮助他人、体贴关心、公平待人、结构性调情等,美国空军机械师绩效考核指标,空军机械师工作绩效,任务绩效,人际促进,工作奉献,总体绩效,*对设备问题检查、测试。*修理*操纵设备*使用技术备忘录*计划和组织工作*工作安全*清洗机舱*清洗和润滑设备部件,*赞扬取得成绩的同伴*在同伴工作前加油和鼓劲*对有人际问题的同伴支持和鼓励*鼓励同伴求同存异*公平对待他人*对他人有求必应,*为准时完成工作加班加点*对重要细节十分注意*工作格外努力*请求委派有挑战性的工作*自律*主动解决有困难的工作*坚持克服障碍而完成任务*对工作充满热情,*与工作标准相
3、比的优劣程度*与同级员工相比的优劣程度*对部门（或单位）绩效的贡献程度,例2、王重鸣等（1997）对我国企业中层管理者绩效划分：,中层管理者绩效,职能管理绩效,工作关系处理成效,团队管理成效,时间管理成效,对工作的满意感,经济考核指标,一些经济财务指标,组织、计划、控制、指挥等,与上级、下级、同级和外界的关系处理成效,部门间和部门内的凝聚力等,时限管理和效率管理等,对被评人员工作的满意程度,例3、员工通用考核要素,员工绩效,工作态度,工作业绩,工作能力,纪律性,遵守规章制度、服从命令等,协调性,集体和组织观念等,积极性,合理化建议、主动承担任务等,责任感,确保任务完成、勇于承担责任,工作数量,
4、工作质量,工作效率,工作效益,完成任务的工作量及费用节约,完成正确、及时与目标一致等,以岗位职责规定标准为依据,以岗位职责规定标准为依据,业务知识水平,综合分析能力,学习能力,创新能力,本岗位知识和其它知识的了解,考虑问题周全、细致、逻辑性,广泛和迅速获取新知识等,开拓、首创、提出改革建议等,例如，对一个管理者，我们可以考虑：A、命令、指示的准确性；B、指示、帮助的程度；C、工作水平，包括给下属分配工作的难度、工作量、工作条件等；D、态度与责任意识等。,评价要素的选择-,用于奖励考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 40%60%80%态度考核 60%40%20%能力考核 0 0 0
5、,用于提薪考核项目 现场人员 职能人员 管理人员业绩考核 0 30%50%态度考核 80%40%20%能力考核 20%30%30%用于晋升考核项目 现场人员 职能人员 管理人员业绩考核 20%30%50%态度考核 60%20%10%能力考核 20%50%40%,评价要素的选择-,评价要素的选择-,考核项目 细分因素 管理职能 指导职能 一般职能 1、工作质量 25%20%0业绩 2、逐个数量 25%10%0 小 计 50%30%0 1、纪律性 0 8%20%2、协调性 0 8%20%态度 3、积极性 10%12%20%4、责任性 10%12%20%小 计 20%40%80%1、知识技能 4%8
6、%10%2、判断能力 6%5%10%能力 3、筹划能力 5%5%0 4、交涉能力 5%5%0 5、指导管理 10%7%0 小 计 30%30%20%合计 100%100%100%,评价要素的选择-零售商推销员,1、上架品种数（报表）*2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）*3、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查）*4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）*5、客户开发（报表）6、发货准确性（统计）*7、发货及时性（统计）*8、零售回款率（统计）*,9、费用控制（统计）*10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）*11、客情关系*12、退货率（统计）13、坏帐风险控制（
7、报表、统计）14、工作态度15、服从性16、创意采纳率（统计）17、规则遵守（规章制度、行为规范）*,评价要素的选择-区域经理,1、销售额*2、回款率*3、市场预测*4、合同管理*5、市场策划*6、业务风险控制*7、社会关系维系*8、费用控制*,9、新产品推广*10、财务制度执行11、人员管理*12、重点客户管理*13、信息反馈14、发送及货物管理15、大客户拜访16、退货率*,个体绩效考核技术方法非系统化的个体绩效考核技术分类表,以业绩报告为基础自我报告法:是利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法。(对象一般为管理人员；自我鉴定表)业绩评定表法:是一种被广泛采用的考评方法，它根据
8、所限定的因素来对员工进行考评。（工作有关因素和个人特征相关因素）,以员工比较为基础 包括：A、交替排列法B、因素排序法C、配对比较法D、强制分布法E、简单排序（简要介绍）,A、交替排序法（比较）,我们没有办法准确地了解在管理者心目中所考虑的绩效标准是什么，他们所考虑的绩效标准是否一样-或者说，他们是否事实上确实应用过某种较为集中和稳定的绩效标准,B、因素排序法（分因素比较）,C、配对比较法,随着下级人数的增加和组织的越来越扁平化，这种方法会越来越费时间,D、强制分布法,卓越,优秀,无法接受,高标准,有改进余地,问题：迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据雇员个人绩效来将他们进行归类。（当某一位
9、管理者手下所有人都不错或者人太少怎么办？）,对比较（相对）评价法的评价,优点：是区分雇员绩效的有效工具；排除了出现趋宽、趋中、以及趋严误差的可能性；结果用于加薪、晋升等管理决策尤有价值；设计容易、使用方便缺点：缺乏对未来绩效提高的指导作用，对个人也缺乏指导作用。而且易导致员工关系恶化。,关注员工行为及个性特征,因素考核法图解式考核法行为锚定等级评定表法,因素考核法,是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考核结果。例如四尺度考核：出勤(表现)，30%；能力(行为特征)20%，业绩(
10、,30%）；组织纪律20%。,图解式考核法（图表尺度法）,*选择绩效评价要素；*确定评价等级；/阐明每一等级的标准*直接上级根据图表对员工进行评价。,评价尺度,图评价尺度法举例,行为锚定等级评价法(Behaviorally anchored rating scale,BARS),建立在关键事件法基础上的一种方法。通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定。在设计行为锚定之前，首先必须收集大量的代表工作中的优秀和不好绩效的关键事件，然后再将这些事件划分为不同的绩效维度，能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件将会被作为指导评价者的行为事例。管理者的任务就是根据每一个绩效纬度
11、来分别考察员工的绩效,与图评价尺度法的区别？,对行为锚定等级评价法的评价,优点可以通过提供一种精确的、完整的绩效定义来提高评价者信度。,存在问题在信息回忆方面存在偏见,在实际运用中，管理者和下属在行为锚定法和特征评价法之间并不作实际的区分,以个人绩效合约为基础的考核,确定每个员工的绩效范围，设定相应的绩效目标并确定具体的考核指标，员工与其直接上级进行沟通后签定个人合约。借用了目标管理的核心思想，强调员工绩效目标的实现以及员工对组织目标达成的具体承诺。,以特殊事件为基础的绩效考核：关键事件法（critical incident approach）,*规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为
12、考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）；*在日常工作中记录并保存限度事例；*根据保存的记录，对员工进行评价。,对关键事件法的评价,优点可以重点强调那些能够最好地支持组织战略的关键事件而与战略相联反馈的明确性,存在问题可接受性不强不利于进行比较,拒绝记录,事件的特定性,全方位考核：360度考核：从员工自身、上级、同事、下级（如果有）及客户的角度来对员工的绩效进行全方位的考核。,180度考核,360度考核,不同岗位3600考核的信息来源,3600考核评估问卷设计,公共事业单位3600考核评估指标,只能做到近似量化,有关360度考核的争论,支持由于信息是从多方面收集的，因此这种方法比较全
13、面信息的质量比较好由于这种方法更重视内部外部客户和工作小组这些因素，因此它使全面质量管理得以改进减少了存在偏见的可能来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工自我发展,反对综合各方面信息增加了系统的复杂性如要员工感到与考核人是联合起来对付他，参与考核人可能受到胁迫，而且会产生怨恨有可能产生相互冲突的考核，尽管各种考核在其各自的立场是正确的需要经过培训才能使系统有效工作员工会做出不正确的考核，为了串通或仅仅是对系统开个玩笑,行为法试图对员工有效完成工作所必须的显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。其主要内容是：首先利用各种技术对这些行为加以界定，然后要求管理者对员工在多大程度上显示出了这种行为作出评
14、价。,共有五种方法1、关键事件法；2、行为锚定等级评价法；3、行为观察法；4、组织行为修正法；5评价中心法,行为观察评价法（behavioral observation scales:BOS）,行为锚定等级评价法的一种变异形式；不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，界定几乎所有行为。不评价哪一种行为代表绩效，而是评价员工每一种行为的频率，最后将所得结果进行平均，算出总体绩效。,对行为观察法的评价,优点很好地区分员工绩效维持客观性（信度效度高）便于提供反馈（明确性）易被使用（可接受性）便于确定培训需求,存在问题需要的信息超过了大多数管理者能够加工或者记忆的信息量,时间长下属多,组
15、织行为修正法,通过一套正式的行为反馈与强化系统管理员工行为；基本上可以有四个部分：界定对于工作绩效来说是必要的一套行为。建立一套衡量系统来评价行为是否表现出来将关键行为告知员工向员工提供反馈和强化,以行为科学为依据,列出需要达到的行为，达到一项减掉一项的方法进行强化,主要用于开发和培训,对行为法的评价,优点信度效度高（以深度工作分析为依据，有培训支持）战略一致性高便于提供反馈（明确性）可接受性（使用者参与开发设计）便于确定培训需求,存在问题对组织背景过于依赖假设存在着一种完成工作的“最好方法”的假设不太适合复杂工作,对个体绩效衡量的其 他 方 法,作业标准法,*预先确定各项作业的标准，作为绩效
16、评价的客观基础；*建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法；*根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。,适用于操作类的员工,评价中心法,在评价中心，通过一系列方法接受自身技能和潜力的评价,主要用于开发和管理技能培训,其他,工作标准法（劳动定额法）自我考核法短文法：由考核者写一篇短文描述员工绩效，并特别举出长处缺点的例子。面谈考核法,支付计件工资用，一般只作为考核的一个程序,适用于以员工开发为目的的绩效考核，能减少偏见、趋中、过宽误差,只能作为考核的补充,总结,方法的适合性最重要。往往几种方法配套采用。,进行业绩评价,1）如何进行正确评价A、强化原始记录，帮助评价质量B、对评价标
17、准形成一致的理解C、为自己的主观感觉寻找事实和客观依据。,2）常见评价因素的判断基准A、工作过程的正确性*优秀标准：一贯遵循既定的方针、政策、程序和方法注意有否以下情况发生：*未经批准擅自违反既定的方针政策；*破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵权行为；*擅自改变规定的程序和方法等。,B、工作结果的有效性优秀的标准：工作的结果总是超过和达到预期的要求注意有否以下情况发生：*以某种借口为由，达不到预期的要求；*存在返工、投诉和有关部门抱怨；*需要经常指导、监督和控制，存在对其工作不放心的感觉等。,2）常见评价因素的判断基准,C、工作方法选择的正确性优秀的标准：总是能够选择正确的工作方法。注意有否
18、以下情况发生*在工作方法选择方面经常需要上级指导，对自己的职业能力缺乏信心；*因工作方法选择不当而造成工作的失误或损失等。,2）常见评价因素的判断基准,D、工作效率优秀的标准：总是能够在规定的时限内完成工作注意有否 以下情况发生*拖延工作具有一贯性；*完成工作需要上级或相关人员的不断催促；*工作缺乏逻辑性，没有条理性等。,2）常见评价因素的判断基准,E、工作数量优秀的标准：承担明显超过平均水平以上的工作量，并能同时推行多项工作。注意有否以下情况发生*承担的工作任务与大多数人相仿；*不能同时推行多项工作任务；*一旦工作数量增加，工作的质量产生明显的恶化等。,2）常见评价因素的判断基准,F、工作的
19、改进与改善优秀的标准：主动改进工作方法，不断提高绩效水平。注意有否以下情况产生*墨守成规、安于现状、缺乏创新意识；*缺乏改善工作的热情和有价值的建议；*固执己见，反对改革等。,2）常见评价因素的判断基准,G、统筹安排与计划优秀的标准：合理分配工作，有效利用资源。注意有否以下情况发生*在工作分配上出现职责重叠，时间安排发生冲突；*员工各种任务与符合明显不均衡；*存在人浮于事现象等。,2）常见评价因素的判断基准,H、知识优秀的标准：拥有足以履行各种职责的专业知识和管理知识：注意有否以下情况发生：*因相关知识欠缺而需要频繁指导；*难以理解和把握上级意图，造成因理解困难而产生的执行不利等。,2）常见评
20、价因素的判断基准,I、经验和技能优秀的标准：在处理本职责内工作时总是得心应手，无须指导和帮助。注意有否以下情况产生*在履行工作职责时经常就具体问题寻求指导和帮助；*对处理常见问题时经常显得没有把握；*在事务处理过程中一贯缺乏主见；*难以独立承担一项完整的工作等。,2）常见评价因素的判断基准,J、沟通能力优秀的标准：善于选择适当的过头方式，对他人的意图理解准确，表达流畅。注意有否以下情况发生*不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式；*文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解；*无法准确理解他人意图等。,2）常见评价因素的判断基准,K、解决问题能力优秀的标准：总是善于发现问题，并正确解决问题。注
21、意有否以下情况发生*不能把问题解决在萌芽状态；*不能正确把握问题的本质和产生的原因；*不能选择正确处理问题的方法；*经常因问题处理不当产生抱怨等。,2）常见评价因素的判断基准,L、督导能力优秀的标准：经常检查下属工作进度，指导和协助下属解决工作中的问题，有效协调下属的工作关系，注重培养下属的工作能力。注意有否以下情况发生*经常抱怨下属工作开展不利；*经常抱怨下属工作能力不足；*不能准确把握下属工作进度和存在的问题等。,2）常见评价因素的判断基准,M、责任意识优秀的标准：忠于职守，尽职尽责，积极主动，实事求是，工作扎实。注意有否以下情况发生*强调客观理由，推脱应负的责任；*好大喜功，言过于实；*
22、畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作；*牢骚满腹，抱怨重重；*把问题简单上缴，提不出有价值的建议。,2）常见评价因素的判断基准,N、个人品格优秀的标准：自信、友善、公正无私、乐于助人。注意有否以下情况发生*没有主见，人云亦云；*语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语言；*缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人的困难等。,2）常见评价因素的判断基准,3）评价过程中的几点建议,A、要面向未来，而不是追究既往；B、关注事实依据，不能仅凭自己的感觉；C、注意考核记录，以便进行绩效面谈和日后的绩效指导；D、避免评价的主观效应,过去记录的影响（有利和不利的方面）；近期效应的影响；盲点效应；,无怨言偏差；完美主
23、义；友朋效应；自我比较效应等。,评价中的主观效应,4）考核结果的修正,A、宽严修正：为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不同，因此，需要对评价结果进行统计修正；B、部门修正：由于各部门确实存在绩效方面的差异，因此必须在宽严修正的基础上进行部门修正，以确保公平。,内容提纲,管理者的角色个人绩效考核结果的六个应用衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准个体绩效考核流程及技术绩效考核举例,个体绩效评价举例,四、绩效评价举例-销售人员,术语解释：有效访问率=有效访问次数/访问总次数访问客户停留时间=总停留时间/访问客户数销售活动率=商谈时间/总活动时间承定单价=承订金额/承订件数承订率=承订件数/总
24、访问户数潜在客户开发率=潜在客户件数/潜在客户访问数竞销率=同业（他人）承定户数/我承定户数开发率=新往来户数/新客户访问数,绩效评价举例-一般管理能力因素,1、对下属的评估能力2、对细节的用心程度3、对下属的训练4、一般沟通技巧5、对事件、资讯的分析6、与人相处的自信心7、创造性,8、决策的风格9、工作的授权与督导10、自我敬业态度11、下属敬业态度12、资讯掌控能力13、推动工作的效率14、面谈技巧15、领导风格16、会议主持能力17、判断能力,18、会议投入程度19、谈判技巧20、自我目标设定21、对下属的期望22、个人文书控制能力23、个人的外在风度24、讲演风格25、阅读速度和理解技巧26、撰写报告的能力27、选聘人才,28、推销技巧29、电话沟通技巧30、个人时间管理31、口头简报技巧32、驾御下属技巧33、冲突处理34、问题解决能力35、协调能力36、现场激励技巧,成功管理人员的特征,1、果断性2、决策能力3、外交手腕4、积极性5、正直性6、热忱性7、公正性8、坚定性,9、前瞻性10、稳定性11、领悟力12、判断力13、领导力14、信赖感15、自信心16、自制力,
