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1、第6章 员工的使用与管理,主要内容,员工使用员工管理员工管理的问卷调查,千里马的悲剧 一个农场主买了一匹千里马，回到家中发现实在没有什么大事需要千里马去完成，便把马养在那里。时间长了，家里人开始埋怨好草好料养了一匹没用的马。农场主决定给千里马安排工作。先是用千里马耕田，千里马驰骋惯了，把扶犁的农人拉着摔了好几个跟头，再没有人愿意用千里马耕田了。农场主又用千里马去拉车，可千里马跑得太快，很快就把车轮损坏了。农场主没办法只好把千里马送到磨坊，让它和一头驴子一起拉磨。开始千里马总是跑得太快，驴子根本跟不上，农场主就让伙计用鞭子抽打，直到千里马适应了拉磨，慢了下来，和驴子配合默契了。农场主看到千里马终
2、于派上了用场，很是高兴。他又想，既然千里马干着和驴子同样的活，就要享受与驴子同样的待遇，于是千里马的特殊待遇也没有了，每天吃和驴子同样的草料。,案例,一天，农场主摔伤了腿需要立即送到城里救治。农场主忽然想起了那匹千里马，把他从磨坊里拉了出来，由医生护送自己去城里。千里马终于又有了驰骋的机会，一上路就开始奔跑。但没跑出多远，千里马就因为体力不支放慢了速度，最后索性在原地转起圈来了。医生只好回去找了别的马把农场主送到城里。因为延误了治疗，农场主的那条腿被截掉了。回到家后，农场主做的第一件事情就是宰了那匹千里马。思考：这个故事给了你什么启示？,企业要做到“人尽其才，物尽其用”,由“博士被炒记”谈起,
3、第1节 员工使用,一、员工使用的概念（狭）员工使用是人力资源管理部门按各岗位的任务要求，将其招聘的员工分配到组织的具体岗位上，给予员工不同的职位，赋予他们相应的职责、权利，使他们能进入工作角色，开始为实现组织目标发挥作用。,（广）员工使用，还包括干部的选拔任用，岗位配置，劳动组合，人事调整等内容。,二、员工使用的内容,1、新员工的岗位安置2、老员工的职务升降3、余缺员工的调配4、劳动组合5、员工的退休，辞退,善于用人的关键,选拔重德能，考核重勤绩做好事还是做事，由品德决定做事的成效由能力决定努力工作是取得业绩的必要条件业绩是德、能、勤的综合表现,三、人员使用的程序,人力资源部门根据企业的目标，
4、岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。,基本程序,1、确认员工的上岗资格2、分派员工上岗3、考察并评估员工的工作绩效4、进行员工调配,员工使用过程,任职资格确认,辞退（退休）,员工赋职,考核评价,人事调整,培训,联想选人,柳传志有一句名言：办公司就是办人资源的竞争，最终是人才的竞争。选人是严格的、用人是慎重的、培养人肯花力气联想选人的三条原则（1）能独立做好一桩事的人（2）能带领一班人做好好的人（3）能审时度势具有对业务
5、一眼看到底、能定战略的人,四、员工使用的方式,1、委任制2、选任制3、聘任制4、考任制,各种员工使用方式的比较,五、员工使用的原则,1、人事相符原则2、权责利一致原则3、德才兼备、任人唯贤4、用人所长、容人所短5、兴趣引导原则6、优化组合原则,用人艺术,在实践中，总的用人原则是：选贤任用。包括：识别人 选准人 任贤才 用能人,松下公司的人才标准,不念初衷而虚心好学的人不墨守成规而常有新观念的人爱护公司和公司成为一体的人不自私而能为团体着想的人有自主经营能力的人随时随地都有热忱的人能得体支使上司的人能忠于职守的人有自概担当公司重任的人,用人艺术多方位了解,选准人查人事档案与看当前表现相结合 因事
6、择人正面了解与侧面了解相结合 知事识人,以下八种人不宜重用,1、长时期什么都学不会、干不好的人2、专挑别人老病，自己又不干实事的人3、拨弄是非，搞小动作的人4、个人利益第一，稍不满就消极怠工的人5、以自己为中心，难以与别人合作共事的人6、嫉妒心理极强的人7、两面三刀，阳奉阴违的人8、阿谀奉承，吹吹拍拍的人,可予以优先考虑使用的人,1、不计较个人得失的奉献者2、不徇私情的“耿直者”3、勇于创新的开拓者4、遇到危机或困难时态度顽强者5、善于独立处事者6、乐于团结协作7、非正式群体“领袖”8、犯过错误差有强烈的悔改愿望的人9、某些“不安定分子”,希望集团的用人机制,人才是企业的第一资本。在市场竞争日
7、益残酷的今天，谁拥有高素质的人才资源，谁就将在竞争中获得成功与发展。纵观和总结希望集团由小到大，由弱到强近二十年的辉煌历史和经验，其中的重要一条就是建立了以市场经济为中心的一整套人才机制，依靠一大批优秀人才，使企业获得了超常规的发展。独特的选才方式 为了保证人与人、人与事的最佳结合，努力发挥人才的最大效益，希望集团多年以来建立了独具特色的被称之为五化的选才进入方式：即招聘的公开化、考核的严格化、选拔的程序化、录用的法律化和任用的合理化，其中公开招聘、双向选择、择优录取、适才适所是核心原则。为此，人事部专门制定了一整套科学的选才方法，从思想素质、知识水平、专业技能、综合能力、身体素质等五个方面。
8、对各类人才进行严格的选拔与考核，并按人职对位原则进行合理安排，做到人尽其才，才尽其用，也从而使集团的人力资本得到了有效的积累。,灵活的用人机制 希望集团在用人方面坚持三看三不看标准：即看学历、看能力、看品质，不看出身、不看背景、不看年龄，并非常重视人才丰富的实践经验和精湛的操作技能。出于对企业忠诚度的考虑，希望集团对三次以上跳槽者原则上不予录用。集团在实践中始终奉行一种大人才观：凡对企业有用的人才皆可为我所用，并创造性地跨行业、超区域使用各类人才。能者上，庸者让，无能者下的灵活的用人机制已经形成。合理的竞争机制 希望集团独创了百分量化考核办法，全部考核分月度考核，季度考核和年度考核。考核结果与
9、职称、职务、工资、工作任务挂钩，奖惩严格兑现。在干部聘用上，集团实行合同聘制，并区分不同情况分签订长期合同（5年以上）、中期合同（1-5年）、短期合同（1年以下），从而给人一种信任感和稳定感，使每个员工在相应的岗位上专心尽职，使每个员工在相应的岗位上专尽尽职，发挥自己的能力与作用。如此，每一位员工的个人利益和集团的整本利益密切联系，共同推动了希望事业的发展。,有效的激励机制 以一流的待遇回报一流的人才。希望集团创造性地将体现中国传统文化的仁义、博爱、大同、共同富裕思想与高薪养廉的国外管理模式相结合，在分配制度上建立了有效的利益结合，在分配制度上建立了有效的利益驱动机制，鼓励、提倡员工多创效益、
10、多作贡献、多拿薪金、多得奖励。,第2节 员工的管理,共性管理个性管理,知识型员工与中层经理的管理,管理的目标、需求与表现、价值体系、提高工作效率、员工保护管理等,一、员工管理的基本内容,基本目标（阿布雷的管理的演进）应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现；应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系；定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展；协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础；应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率；使员工从工作中得到满足感。,（一）宣传公司目标的途径,（1）讲座（2）讨论（3）内部刊物,（二）使员工了解其职责、职权
11、范围以及与他人的工作关系,1、上行分析法 2、“工作日记法”也叫“工作日志法”，3、“工作描述法”4、下行分析法,（三）定期检查员工的工作绩效及个人潜力,使员工个人得到成长和发展绩效考评是人力资源管理中的重要内容，绩效考评的水平在很大程度上制约着其他人事政策的效力。,（四）协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础,员工素质培训，由人力资源部门主持专业技术培训，可以组织技术讨论，或轮流进行技术讲座；综合素质培训，可由人力资源部门自行组织或联系专业培训机构进行培训。人力资源部门应该促使员工主动提高自身素质。另外还可以将一些培训形式如讨论、轮流讲座等固定下来，成为制度，使员工养成不断提高的习
12、惯。,（五）恰当及时的鼓励和奖赏,为提高员工的工作效率，任何一个优秀的企业，都会对员工有名目繁多的奖励。重奖励，轻处罚应该是现代员工管理中的一个趋势。采取精神奖励和物质奖励并重的方式；而在处罚时，应注意采用以耐心说服和做思想工作为主，一般不应采取经济处罚（给公司带来直接经济损失除外）。,（六）使员工从工作中得到满足感,从管理角度讲，管理者应该为员工创造一个宽松的环境，它包括物质环境和心理环境两部分。物质环境是指员工是否有良好的完成任务的物质条件，如设备、资料等等；心理环境是指员工是否具有愉快的心情和完成任务的冲动。,二、员工的调配与晋升,（一）、人员调配的原则1.因事设人2.用人所长3.协商一
13、致4.照顾差异（l）性别差异。（2）年龄差异。（3）气质差异。（4）能力差异。（5）兴趣差异。,（二）员工调配理论基础,1、要素有用原理2、能级对应原理3、互补增值原理4、动态适应原理5、弹性冗余原理6、激励强化原理7、竞争强化原理,请谈谈西游记中师徒组合,请谈谈西游记中猪八戒的优点,讨论：人才高消费和59岁现象,库克曲线,“过劳死”案例分析与讨论,“朝三暮四”,鲶鱼效应,（三）员工职务的晋升,正常的职务升降具有以下功能：1、经常保持人事相宜 2、激励人员进取 3、使干部队伍充满活力 4、突破“关系网”的重要措施,（四）职务晋升的实施,1.美国的“功绩晋升制”2.日本的“年功序列制”3.德才兼
14、备原则4.机会均等原则5.民主监督原则6.“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则7.有计划替补和晋升原则,三、知识型员工的管理,（一）知识型员工的特点 1、较高的个人素质（6大素质）2、很强的自主性、有很高价值的创造性劳动、劳动过程难以监控、劳动成果难于衡量、强烈的自我价值实现愿望、蔑视权威，难于管理,（二）如何管理知识型员工,、提供一种自主的工作环境，最大限度地发挥他们的创造力、实行弹性工作制，使工作更加灵活多样、强调以人为本，给予知识型员工充分的尊重和参与感、加强培训和团队建设，使知识型员工可以成长、实施股权计划进行激励,四、中层经理的管理,（一）中层管理者的分类请分析以下的管理者诸葛亮刘
15、备关羽张飞周瑜唐僧,管理者的分类,1、按对待上级的不同态度分类A、B、C、D、E、Know how?Know why?,（一）中层管理者的分类,2、按对待下级的不同态度分类A、B、C、D、E、,3、按处理问题时的不同态度分类,A、B、C、D、E、,（二）管理能力的培养,放任型管理者温情型管理者专政型管理者 中庸型管理者,重在加强责任心重在改善业绩重在建设人际关系重在培养创新能力,（三）中层管理者的撤换,设置考察期选择继任者撤换面谈,第3节 员工管理的实践,员工管理的问卷调查分析、讨论企业的管理问卷模拟设计管理问卷,1.确定人事相宜合理的配置体系2.培育以人为本、尊重个人的企业文化3.要有科学的
16、机构、岗位、编制和职能的划分4.建立、健全有效的激励机制、监督机制和新陈代谢机制5.具有高效率、高满意度、高成就感和合理人力资源成本,良好人力资源管理的标志,（一）概述1、定义：它是指通过员工回答问卷的方式接受管理者对相关管理问题的调查。,一、员工管理的问卷调查,一、员工管理的问卷调查,2、员工管理问卷调查涵盖的内容根据管理学家的研究总结，一套完整的员工管理调查问卷应涵盖下述15个方面的内容：1）薪酬制度；2）信息沟通；3）组织的效率；4）关心职工；5）组织目标；6）合作；7）内在满意度；8）组织结构；9）人际关系；10）环境；11）职工参与管理；12）工作群体；13）群体间的协调能力；14）
17、第一线的管理；15）管理的质量。,3、特点,主要特点为：客观，公正，便于统计及操作简单。它可以解决员工谈话的缺点。它是一种标准的调查方式，调查的结果可以为改善管理计划和控制起到很大的作用。它可以是一种制度式的调查方式，比如每个季度或每半年进行一次。它即可以是针对公司全体员工，也可以是针对公司某个部门或某个特征群体，如可以针对市场部的销售员工进行问卷调查，也可以对应届本科生或女员工进行问卷调查。,（二）员工管理调查问卷的设计,1、前期准备在进行问卷设计之前，首先要清楚以下几个问题：1）该问卷希望调查哪些方面的管理问题？2）调查对象是公司所有员工，还是某特征群体员工？3）是抽样调查，采取什么样的抽
18、样方法？4）如果抽样调查，采取什么样的抽样方法？5）使用署名调查，还是匿名调查？（署名调查有助于对调查结果进行分析，匿名调查有助于提高调查数据的真实性。）,2、题型,在进行设计时，以选择题和问答题为主。一般选择题较多，占70%以上，问答题占30%左右。问答题一般是让员工谈谈自己对某些事情的看法，或让员工对公司提出一些管理建议,（三）员工管理问卷调查的实施和反馈,1、实施的注意事项员工管理问卷调查是一件很重要的工作。人力资源部门在实施调查时要与公司领导和各部门经理密切配合，争取他们最大的帮助。为了确保数据的真实性，一定不要让员工有所顾虑，鼓励他们坦诚地表述自己的观点。最重要的是：不要根据回收的问
19、卷去追究任何个人。如果这样做，会失去员工对问卷调查的信任，今后这类工作就很难开展下去。,2、数据处理,回收问卷后，要尽快进行数据整理、统计和分析。,3、反馈,如果没有其他方面的问题，可以将问卷结果及时公开。对问卷中反映出的问题，要有整改措施和计划，并认真贯彻。计划也可以向员工公开，员工看到自己的提议得到了公司的响应，会增强工作中的责任意识，积极提高工作效率。问卷调查才能更好地开展下去。,关键职位员工离职对策,每年的九、十月份是企业员工“另觅新枝”的高峰，对员工来讲，其中充满机会和挑战，对于某些企业来说，“金九银十”意味着人才(人财)两丰收；但对于离职员工的公司来讲，则充满痛苦和煎熬，关键员工的
20、离职或许意味着人才(财)两空空。作为公司经理，收到优秀员工的辞职书，总免不了心生无奈。“天要下雨，娘要嫁人”，人心不在了，员工如果真想走，无论采取什么办法都是无济于事。某些企业可能会用户口、档案、培训费等挟持员工，但员工“身在曹营心在汉”，强留下来，员工的心不在公司，未必能充分发挥其能力和价值。企业应认真分析优秀人才“离职”的真正原因，采取妥善的措施，或许能在一定程度上减免人才的流失。特别身在某些行业、某些类型的企业管理层的人员，应当更加警惕人才流动的问题，完善用人、留人机制，未雨绸缪。,一、留人矛盾哪里更突出一定程度的人员流动是不可避免的，从卡兹的组织寿命学说和库克曲线来讲，企业人员合理流动
21、率(5-15%是最优的流动率)，这样的流动率可以保持企业良好的人员“新陈代谢”机制，通过新鲜血液，在一定程度上避免思维的同质化。但是因为关键优秀员工掌握着企业的关键技术或者是运营管理环节，所以企业应当特别注意这个人群，将其流动率控制在合理的范围，利于企业内部管理文化与制度、关键技术、客户群的延续和持续发展。关键职位员工的离职现象近几年屡见不鲜。除了个人离职以外，集体跳槽也是中国企业界一道独特的风景线。“方正高层人事地震”，周险峰带领PC骨干“集体跳槽”海信；清华同方4员销售猛将转投长城电脑；还有发生在猫人、南极人、波司登、青啤等的“团队跳槽”事件集体跳槽的故事接踵而至，层出不穷，一波未平，一波
22、又起。值得注意的是，当中国人的人均职业流动率远低于美国人一生平均流动率6.5次和日本人4.2次时，国内集体跳槽的密度与频率却相对较高。,相比较而言，企业管理愈不规范，留用人机制愈待规范，其人员流动矛盾愈突出；行业发展态势愈好，行业竞争愈激烈，人才流动频率愈高。一般来说，“离职”的易发地带为“一种类型一个行业三类人群”。民营企业管理不规范，利益的纷争，管理层意见容易产生不合，也容易出现“跳槽”现象。新兴的行业容易出现“跳槽”，尤以IT业为代表。在众多跳槽人群中，三种人是高危人群：市场销售人员、知名公司的高层管理者、技术研发人员。这三类人群掌握了企业价值链中的关键环节：销售、研发和运营管理。因此，
23、他们的离职尤其是“集体跳槽”对于企业影响杀伤力巨大。如湖北省十堰市经营汽车配件的企业富通公司上至总经理、下至公司一批中层干部和营销骨干一共12人几乎同时离去，导致公司经营管理陷入困境。,二、练好内功”是长远发展关键目前，很多国内公司管理人员头脑中还存在着“只要薪酬待遇高就能留住人”的观念。著名的波音公司的专家们对450多名跳槽者的调查表明，其中有40名为增加工资与老板进行了谈判。27名因被加薪而留下来继续为公司效力，但不到一年时间里，其中25名因各种原因又离开了公司。实际上，工资的多少并不是真正让他们继续留下来的关键。员工的需求是多方面的，企业不能简单待之，应当从关注于用人，转到合理的选才、用
24、才、育才、留才各方面，练好企业文化和管理机制两个内功。变过去的“人治”为“法治”，变“一事一议”为按规章制度办事，创造良好的工作氛围，建立有效的沟通机制，确定合适的人职匹配，建立足够的发展空间，储备适当的人才队伍。,一旦企业出现关键员工离职事件，除了运用好人才储备机制外，做好离职人员的面谈工作，把员工的离职作为改进企业管理的良好机会，给离职员工敞开回来的大门，可以维护好与离职员工的关系，并且利用好离职员工资源。摩托罗拉、联想等大企业对于离职员工的管理是各企业学习的对象。对于航空业这样的特殊行业，除了航空公司练好内功外，相关部门应建立必要的管理机制，可类似于足球俱乐部的转会机制，这既是对航空公司和飞行员的有效制约，也是对双方的一个保障，最终促使整个航空业稳定、协调发展。,谢谢!,
