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1、,人力资源管理体系,2,实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保障,战略制定,战略实施,做正确的事 DO THE RIGHT THING,正确的做事情 DO THE THING RIGHT,人尽其才、人尽其用,人力资源管理的核心目的,3,“中国企业危机周期”论,1-2年,3-4年,5-6年,7年以上,1、生存危机(Living),2、领导能力危机(Leading),4、企业文化危机(Culture),华彩“L2C2”模型,企业1,企业2,企业3,企业n,企业漏斗,客户产品现金流,决策方法管理团队组织结构,新品研发信息技术新业务发展,管理效率市场反应经营道德,4,中国企业家原创能力分析,注：
2、此图为概念图,5,传统机制企业五年生存周期,分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业如果不马上实施变革，未来5年后堪忧,6,中国企业的人才危机周期,管理职位,高,管理能力,低,高,高高配置,高低配置,低高配置,低低配置,1,2,4,3,管理危机孕育,管理危机爆发,7,中国企业的员工价值生命周期,8,人力资源在企业大厦中的作用至关重要,9,人力资源管理体系的四个方面,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,10,工作描述是人力资源管理体系的基础,流程设计,组织结构,定岗定编,明确部门职责,职务说明书,横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息,工作规
3、范/操作规程,工作报告标准,工作计划标准,岗位培训教材,公共职务资料,纵向描述了信息沟通的层级,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,11,职务描述体系四个层级的意义,公司组织结构图是明确层级关系的基础，岗位设置图是了解各岗位工作饱满度的关键总监作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展工作的关键环节部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证职务说明书是公司、总监、部门各级管理内容的具体表现,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,12,岗位说明书是人力资源管理工作实施开展的前提,内容,根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资
4、源的中长期战略及短期计划,根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划员工招聘的具体实施与员工录用,对新招聘的员工进行教育与上岗前培训对在职员工进行经常性的培训与再培训,根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系对员工进行绩效，决定奖惩,制订员工职业发展计划员工职业发展计划的实施,成果,公司人力资源战略规划、年度计划,员工招聘计划符合要求的新员工,各种培训班、再培训课程等,考核制度薪酬体系与激励制度,员工的职业发展计划,前提条件,了解公司各部门职能与发展规划,了解公司组织结构调整与岗位职责变化,了解各岗位工作职责与能力需要,了解公司岗位层级与员工自身对发展的需求,员工招聘 与录用,职业教育 与员工培训,绩
5、效考核 与激励,员工职业发展,了解各岗位重要工作和该工作对公司发展的供现,确定人力资源战略与计划,13,岗位说明书是人力资源管理部门完善人力资源管理制度的基础,激励制度,岗位说明书,由于岗位说明书明确了岗位工作职责，人力资源部可以在此基础上制定相应政策促使各岗位人员选择合理的流向，也可以促使员工制定自我开发计划，筹划个人奋斗目标,薪酬体系,人力资源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立完整的评价指标体系和评价标准，最终制定合理的薪酬体系,培训计划,人力资源部门应根据岗位说明书中各岗位的技能要求集中制定员工的培训计划，有针对性地进行职务专业知识和实际技能的培训
6、，最终提高员工胜任本岗位工作的能力,员工考核,岗位说明书是人力资源考核的前提，人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能要求制定关键考核指标体系,14,岗位说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的，体现出人力资源管理的“动静结合”的特点,随着公司的发展壮大，岗位说明书中工作内容、权限与责任是需要做出相应改变的在一段时间内，岗位说明书有一定的参考价值岗位说明书的结构可以是不变的岗位说明书的标准用语可以是规范化的，不变的,15,绩效考核与激励机构一起构成了控制系统，考核的关键不在于考核本身，而在于是否形成有效的绩效改善考核循环,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,16,绩
7、效管理的目的,对远景规划和价值观进行沟通 建立目标和行动计划 通过测量监控绩效,设置基本规则 设置团队的宗旨和目标 测量结果 提供团队奖励,雇用合适的员工 让员工从正确的起点开始 提供持续的培训和发展机会 激励员工 鼓励员工自主管理 分析处理个体绩效中的问题 提供绩效反馈 运用承认、报酬和奖励,17,绩效目标不明确的薪酬与激励体系易使员工缺乏努力目标而失去工作热情与动力,技术责任努力程度工作条件,员工没有明确的努力目标,晋升加薪奖励,18,处于不同发展阶段的企业，运用绩效评估的侧重点也应不同,期间目的,人事决策,培训计划目标,职业发展反馈,检查有效性标准,组织问题诊断,创业期,成长期,成熟期,
8、衰退期,更生期,19,处于不同发展阶段的企业，绩效评估的内容也应不同,举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比重是60%，而检查有效性中工作业绩的比重是40%，两者算术平均得出创业期工作业绩的比重是50%,20,绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面,说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例,21,绩效考核体系举例,C 销售人员的能力,A销售人员的业绩,人际交往能力影响力员工发展*沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务,销售量回款销售单价销售费用,B 主要工作职责履行情况,安全质量领导*绩效管理*财务管理和盈
9、利性团队协作培训和发展*实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理技术实施能力,*:仅对销售经理,22,建立绩效考核体系阶段的主要工作,确定各岗位的关键绩效指标提出各岗位的绩效指标（KPI）清单检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性确定各岗位绩效指标（KPI）确定绩效指标的计算方法根据绩效指标的优先顺序确定权重确定绩效指标的目标值建立绩效考核体系设计员工绩效评估表完善考核体系编制绩效考核实施手册绩效考核结果使用分析原有考核结果使用分析提交考核结果使用建议,23,关键业绩指标（KPI）概述,根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。,确定战略目标,确定关键业务流程,确定关键绩效指标及目
10、标值,公司的目标及发展方向，公司应采取怎样的经营战略以满足客户需求,直接影响公司目标实现的活动,建立量化的指标（KPI）以引导和控制员工行动实现公司目标,24,关键业绩指标概述,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效指标,市场,产品,服务,XX公司的战略目标,25,关键业绩指标具有八大特点,与战略目标的联系：指标是否能和战略目标相吻合?可控性：结果是否能在职责范围内可控?可实施性：是否能采取行动以提高绩效?简明性：指标是否简单并能被清楚的理解?可信性：指标是否难以操纵?整合性：指标是否能有机地将整个组织联系起来?可衡量性：指标是否能量化?与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？,26
11、,KPI评估体系建立包含有四大标准步骤：确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程,内容关键,首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来,对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等,将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度,每
12、项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人,KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容,27,确定KPI指标是KPI评估体系的基础,28,软指标数据分析表格合理性是KPI准确性保证,29,建立KPI评估打分标准是KPI评估体系具备可操作性的保证,生产计划的定义 如何界定生产计划已完成 如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丢失,生产计划完成率,作业计划准确率,工作失误,投诉次数,生产作业计划的定义 计划的准确性如何定义 如何界定计划的不准确
13、是由该岗位造成的,工作失误具体包括的内容 影响生产的具体内容是什么 如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的,如何界定投诉的大小与范围 什么人对该岗位的投诉属于此范围内,30,整个KPI评估流程要做到统一和控制相结合,统一,首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映 明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整 要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划,控制,通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇 指定另
14、一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制 在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标 最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。,31,平衡计分卡,32,员工绩效评估样表,33,绩效指标体系使用手册,34,绩效管理贯穿整个工作过程，并不是只对业绩的考核,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,培训发展,培训发展赋予更大的责任,赋予更大的责任,培训发展内部转岗,培训发展,培训发展赋予更大的责任,内部转岗,培训发展内部转岗,培训发展,绩效评估矩阵,需要提高,达到要求,榜样,榜样,达到要求,需要提高,工作业绩
15、(产出指标),态度(投入指标),投入,产出,转化过程,态度,业绩指标,能力,全程绩效管理,35,设定绩效评估的目标和关键业绩指标（KPI），是整个绩效管理循环的起点与核心,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。公司管理层需要定期对绩效管理指标进行审视，针对企业发展中存在的问题作出相应调整绩效管理目标包括短期和长期目标,关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法关键评估指标(
16、KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进,绩效评估目标,关键评估指标(KPIs),36,基于公司战略分解的关键业绩指标体系,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,37,绩效指导与激励是绩效管理循环的最后一环,建立与绩效挂钩的激励制度配合绩效管理的推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整不同的激励制度如对员工或部门进行表扬给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期让员工拥有股权需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬对表现欠缺的部门或个人进行指导、批评与鼓励,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,38,薪酬激励体系必须体现公平原则
17、,员工努力,感觉到的努力与奖赏的关系,努力和品质,对任务的认识,工作绩效,外在奖赏,内在奖赏,感觉到的公平奖赏,满意感,奖赏的效值,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,39,由于不同层级员工的责任和权利不同，所以利益（薪酬激励）也应不同,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,注：绩效工资占薪酬的比例随员工层级不同而不同,40,企业高管人员应该采用国际通行的“长短结合”的薪酬激励模式,高层管理者承担的责任与风险,高层管理者需要的能力与素质,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,41,为员工建立具有广度和深度的职业发展道路，有益于员工满意度的提高，促进整体绩效提升,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,
