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1、第六章 绩效考核与评价,导引：,刘总经理在全公司大会上宣布：“今年我们公司的绩效评估成绩如下：销售部优；财务部、人力资源部良；生产部中；其他部门及格。评为优的部门工资加20%；评为良的部门工资增加10%；评为中的部门不加工资；评为及格的部门降10%的工资。”员工们听了这个决定，议论纷纷。,第六章 绩效考核与评价,本章学习要点：1.绩效评估的功能；2.绩效评估的原则与内容 3.绩效评估主体的选择与培训 4.绩效评估中应注意的问题 5.各种绩效评估方法,绩效评估概述,绩效评估的功能 1.控制功能2.激励功能3.标准功能4.发展功能,绩效评估的原则 1.公平、公正的原则 2.公开、透明原则 3.制度
2、化原则 4.弹性原则 5.可行性原则,一月,十二月,激励手段,评估时段/考核周期,期末评估,六月,中期反馈,绩效管理周期,期初计划,绩效评估的周期 员工特征任务特征,绩效评估的内容,能力,业绩,外部条件 内部条件,态度,对奖金分配来说，依据成绩考核，依据态度考核；对提薪来说，依据成绩考核，依据态度考核，另30%依据工作能力考核。当然，根据企业的具体情况，比例可以适当调整。譬如说，在一些劳动纪律特别差的企业中，奖金和提薪，可以主要依据工作态度考核结果，把参考的比重提高到 以上。甚至可以调整“考核内容”，在工作态度考核中，增加劳动纪律方面的考核要素，并增大级数；使后继的奖金与提薪向服从命令、遵守纪
3、律者倾斜。其他方面也是这样。,与此相应的“晋升”为目的的考核工作，就可以纳人日常工作的考核过程之中。也就是说把日常工作能力、工作态度和工作成绩的考核结果，用之于“提薪”和“奖金”的同时，作为“晋升”的依据，如下图所示。,工作业绩考核,工作态度考核,工作能力考核,奖 金,提 薪,晋升,2,5,绩效评估主体的选择与培训,案例：,张明是一家超级市场的经理：三个月前，他辞退了原来的业务主管，重新提拔了另一个员工程洪。因为根据他的考察，程洪这个人的责任心是非常强的。每周二下午他去店里视察时，发现程洪总是忙个不亦乐手，不是在码发商品，就是在热心解答问题总之没有闲过。可奇怪的是，在程洪担任业务主管以后的营业
4、额非但没有上升，反而比以前下降了。“这是怎么回事?”张明有点摸不看头脑了。后来还是张明的秘书给他解开了这个谜团，“您所看到的一切，只不过是程洪故意做出来给您看的，其实他在工作过程中是非常懒散的”张明恍然大悟。,绩效评估主体的选择,遵循原则 1.熟悉被评估者的工作表现 2.了解被评估者的工作内容和工作性质3.有能力将观察的结果转化为有用的信息，公正而客观地提供评估结果4.有助于进行绩效评估,评估主体的类型,1.主管人员评估直接主管通常处于最佳的位置来观察员工的工作业绩。绩效评估是直接主管引导和监督员工的上佳手段；下属的培训和发展在每一管理者的工作中也是一个重要环节。,2.同事评估只有在奖惩制度不
5、具有竞争性的条件下，评估结果才有可能客观、公正。因此，管理者在运用时一定要慎重。,3.员工自我评估其一，许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的。如果给他们机会，他们就会客观地评估自己的工作业绩，并采取必要的措施进行改进。其二，由于员工的发展是自我的发展，所以自我评价的员工会变得更加积极和主动。最好用在绩效反馈阶段的前期,案例：,美国米奇林轮胎公司就曾在实验的前提下实施过一项“员工自我考评”的计划，作为对员工下放权利、促进团体合作、提高质量意识的手段。实验挑选了30名员工，实施过程中要求他们完成一份评估表格，其间他们将针对工作效率、出勤率、质量、安全性、合作精神、责任感等多种项目进
6、行自我考评。完成的考评表格将作为与试验员工所在部门的部门经理做进一步讨论的基础。经理人员免去了填表之劳，这样他们有更多的时间与下属进行交流。试验结果表明，与经理进行“单头考评”时的情况相比，参与自我考评的员工更能坦然地接受对自己的批评意见。,4.下级评估,自下而上的反馈 对于评估部门经理的信息沟通、工作任务委派、资源配置、协调下属矛盾、公正处理员工之间的关系都是十分有效的。效果会受到上下级关系以及下属自身能力和道德水平的限制。,5.顾客评估,案例：美国的马里奥特公司实行了在其下属饭店中的每一个房间都放上一张客户满意卡的做法，同时，它们还以随机抽样的方式向曾经在任何一个马里奥特公司的饭店中住过的
7、顾客邮寄一张调查表。而惠而浦公司的消费者服务部也采取了在它们的工厂技术服务人员到客户家中提供服务后，通过信件或电话的方式去调查顾客满意度的做法。这些调查使得公司可以对单个技术人员在客户家中提供服务时的表现进行评价。,采用不同评估主体评估员工行为活动的频率,不同评估主体参与评估的优缺点,被评估者的焦虑,评估者的焦虑,抵触绩效评估,评估结果不理想,不明目的而担心,害怕批评与惩罚,害怕弱点暴露,担心与员工发生冲突,认为这件事无意义,管理者在评估中使用含糊的语言,没有及时奖励工作优秀者,评价员工工作目标不明确,管理者缺乏评估技能,管理者在评估过程中不诚实,管理者未对评估做好充足准备,员工没有得到回馈,
8、管理者缺乏对实际工作的信息,绩效评估失败的原因,评估主体的培训,培训的目的1.使评估者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位与作用2.统一各个评估者对评价指标、评价标准的理解。3.使评估者了解具体的评价方法、各种表格及具体的评价程序。4.避免评估者误区的发生5.帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导,评估主体误区,1.晕轮误差2.逻辑误差 3.宽大化倾向 4.严格化倾向 5.中心化倾向,6.首因误差 7.近期行为误差 8.评价者个人偏见 9.溢出误差,避免主体误区的方法,将绩效评估指标界定清晰 使评估主体正确认识绩效评估的目的 使评价者有足够的时间和渠道加强对被评价者的了解 了解评价系统的科学
9、性和重要性 收集资料作为评估依据,培训的主要内容,1.绩效管理观念和意识培训 2.绩效管理知识和理论培训 3.绩效评估技巧和方法的培训 4.绩效反馈培训,培训形式与方法,讲座法 角色扮演 行为示范,A公司主管考核训练课程表,绩效考核中的注意事项,1.不要让你和下属等到评估结论出来时，才明白你对他们的要求。2.评估应总结整个年度的员工表现，故必须整年保持必要的书面记录。3.评估不应是主管的一言堂，要给下属机会谈谈自己的看法、意见和设想。4.看看下属对你的评估是否感到公平、不可能百分百同意。5.在评估面谈中表扬员工的成绩，赞赏他们的能力。6.评价行为，而不是评价行为者，任何时间，把评估建筑在观察到
10、的行为上。7.善于聆听，评估是获得价值回馈的机会。8.鼓励员工说出你使他们工作产生不必要困难的某些习惯。9.在每次评估后，继续保持与员工连续交流。,10.建立相互信任关系，评估不上为追过去，而是为了改进未来。11.评估时请考虑被评估者奖励和薪资情况，与其工作表现价值相比。12.年中考核自1月1日起至6月30日止，年终考核自7月1日起到12月31日为止，在评估期间以前的成绩无论好坏，均不得考虑在内。13.要确实了解该员工职务及其责任的具体内容与标准。14.不可过分重视评估前的特别成绩。15.不可对自己所赞同的事项予以过高的评价。16.避免对自己亲自训练的下属，予以过高的评价。17.对各级主管的工
11、作实绩，以该所属全体实绩为实绩。18.各评估主体应注意其评估结果，将直接影响下属的待遇与地位，故当评估时应力求公平与客观。,19.如被评估人的考绩、行为、待遇等方面有须记过的事项，不保留地挤入考核评语内，并注意措词及内容。20.员工考核评分以100分为满分，等级分为五等。当评分时，不要对同一人就全部的考核项目同时加以评分。而必须就同一项目对全体下属评分，于全体下属评分完之后进行下一项目的评分，同时，第一项目的成绩分布情形，应考虑成绩分布比率，其比率相差太高时，复核人员应加以调整。21.各级复核人员可依规定调整下级考核人员成绩，但不允许夏季人员涂改考核成绩。22.评估结果（除直接通知当事人成绩外
12、）请各级主管严守秘密，不得泄露。,绩效考核技术,相对评估法绝对评估法特征导向评估方法行为导向评估方法结果导向评估方法,相对评估法,1.排序法 交替排序法实施步骤：（1）列举出进行评估的所有员工名单，之后将不是很熟悉因而无法对其进行评估的员工名字划去；（2）运用表格，来确定在评定的某些绩效要素上，哪位员工表现是最好的，将他排在第一个位置上，哪位员工表现是最差的，将他排在最后一个位置上；（3）在剩下的员工中挑出最好和最差的，将他们分别排在第二个位置与倒数第二个为位置上。以此类推，直到所有必须被评估的员工都排列到表格中为止。,绩效评估排序表,优点：简单实用，其评估结果一目了然；能够为员工培训奠定良好
13、的基础。,缺点：（1）当个人的绩效水平相近时难以进行准确排序；（2）对于存在工作性质差异则该方法不适用。（3）容易对员工造成心理压力（4）只能根据较少的指标进行排序,2.配对比较法 也叫对偶比较法或两两对比法 基本做法是，在每一个评估因素上将每一个员工与其它所有的员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次，,表 运用配对比较法对员工工作绩效进行评估,优点：评估结果更为可靠,缺点：收到被评估者人数的制约，当有大量员工需要评估时，这种方法显得复杂和浪费时间 这种方法一般适用于10人左右的绩效评估,3.强制分布法（强迫分布法）,优点：有利于管理控制具有强制激励和鞭策功能,缺点：如果一个部
14、门员工的确都十分优秀，还要强制进行正态分布划分等级，可能会带来弊端。,通用的活力曲线,五级：A-B-C-D-E优秀良好合格需改进差,四级：A-B-C-D杰出良好正常需改进,三级：A-B-C优秀正常需改进,活力曲线需要奖励制度来支持:提高工资/股票期权/职务晋升A类的奖励是B类的2-3倍,并得到大量股票期权B类中有60-70%的会得到股票期权C类通常必须走人（158000人，173个CEO）,太阳微系统公司采用强制分布法对其4.3万名雇员进行绩效评价，把所有雇员划分为很多小组，每个小组30人左右，每个小组大约10%的人会被放到绩效水平最低的等级中，企业提供给这些人90天的绩效改进时间，90天后仍
15、然在10%中，可以选择辞职会被解雇（无解雇费）。,4.相对评估法的优缺点,优点：成本低、实用，评定所花费的时间和精力非常少。有效地消除了某些评定误差,缺点：（1）评分的准确性和公平性就可能受到很多质疑。（2）不能充分地指导或监控员工行为。（3）不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较,绝对评估法,1.自我报告法 是利用书面的形式对自己的工作进行总结及评价的一种方法 员工自我鉴定表,员工自我鉴定表,2.业绩评定表法（等级评定法）,根据所限定的因素来对员工进行评估。主要是在一个等级表上对业绩的判断进行记录。最后给出总的评估。,公司绩效评估表,优点：简便易操作,缺点：人们容易做在进行等级评定时敷
16、衍了事 较多的主管人员和员工习惯于评定为较高的等级 等级评估的标准表示的比较模糊和抽象,改进措施让评估者做出等级评定的同时，请他们对评定的结果做一个简单的评语，用一些事实来说明被评估者的绩效水平。,3.因素评价法 是将一定的分数按权重分配给各项绩效评估指标，使每一项绩效评估指标都有一个评估尺度。然后根据被评估者的实际表现在各评估因素上评分，最后汇总得出总分，就是被评估者的评估结果,4.360度反馈法,360度反馈也称为全视角评估或多源反馈评估，是一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法，包括上级、下级、自己同事等，有时甚至包括顾客。专业人员根据有关人员对被评估者的评估，对比被评估者的自我评
17、估，向被评估者提供反馈，以帮助被评估者提高其能力水平和业绩。,(134),54,360度评估（不是考核工具，是发展工具）,顾客,团队成员,直属主管,自己,同事,老板,360度反馈的特点主要有：全方位多角度基于胜任特征匿名性促进发展,360度反馈法的基本步骤：（1）明确反馈目的（2）资质模型设计（3）问卷设计（4）评估者的选择与沟通（5）反馈结果统计（6）针对评估结果的解决方案,评估主体权重配比表,优点：（1）可以弥补传统直线型经理评估的不足（2）增强员工特别是管理者的自我发展意识。（3）增强部门之间的沟通（4）有助于人力资源部门开展工作,2.质疑（1）反馈的真实性和有效性（2）时间和金钱（3）
18、反馈的后续行动,有效推行360度反馈法的注意事项（1）正确定位360度反馈的目的；（2）科学地确定绩效衡量指标体系；（3）评估前要进行有效的沟通；（4）对评估者进行有效的培训（5）确保匿名；（6）防止作弊和鉴别偏见,5.工作标准法（劳动定额法）6.自我考核法7.短文法8.面谈考核法,特征导向评估方法,图解式考核法,考核的内容以员工的工作行为为主，着眼于如何干什么，重在工作过程。在工作完成的方式对于组织的目标实现非常重要的情况下，此方法特别有效。如售货员的礼貌行为。缺点：无法涵盖员工达到理想工作绩效的全部行为。如售货员对顾客的礼貌行为，不一定能够达到理想工作绩效。适用范围：适用于管理性、事务性工
19、作的考评,1.行为锚定等级评定法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）建立一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述,对舍监老师的行为锚定量表：,建立行为锚定等级量表的步骤：选定绩效评估要素，选取需要评估的要素，并对其内容进行界定。获取关键事件。通过对工作比较熟悉的人提供一些关键事件，包括工作做得好的关键事件和工作做得不好的关键事件。将关键事件分配到评定要素中去。由另外一组对工作同样了解的人对关键事件重新进行审定、分配和排序。将这一组与前面一组在对关键事件的分配在一定程度上（80%）一致的关键事件保留下来，最为最后使用的关键事件。评定
20、关键事件，看看分配到各个要素的各个等级上的关键事件是否可以代表各自的要素和等级。,优点（1）工作绩效的计量更为精确。（2）工作绩效评估标准更为明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）各种工作绩效评估纬度之间有着较强的相互独立性。（5）具有较高的信度。,缺点：行为锚定等级评定法的失败可能在于评估者在尝试从量表中选择一种员工绩效水平的行为是会遇到的困难。,2.行为观察评价法（BOS）,它与行为锚定评价法有一些相似，但它在工作绩效评价的标准上更加明确，首先确定衡量业绩水平的角度，如人际沟通的技巧性，然后将每个角度在细分为若干个具体的标准并设计一个评价表，与行为进行对照，进行评分。,3.关键事件法 负责
21、评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告。评价者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进工作绩效的意见。,目标管理（Managementbyobjectives，MBO）是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。主要的内容为：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考
22、核的依据。目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说可以分为以下四步：第一步，建立一套完整的目标体系。第二步，组织实施。第三步，检查和评价。第四步，确定新的目标，重新开始循环。,案例 公司目标管理办法一、目的公正评估本公司所属各级单位年度努力的成效，并对绩优单位给予适度奖励，以激励士气，提高工作效率，促进经营绩效，达到公司目标管理及公正评估的目的。二、对象1、本公司业务部、生产部、品管部、工程部、财务部、资材部、电脑中心等，及其所属科级单位，均为目标管理评估成果及奖励的对象。2、本公司投资的海外公司也应遵循本办法，作为对该公司内部及派驻人员评估成果及奖励的依据。三、设定年度工作目标 1、每年12
23、月中旬召开下一年度“公司目标制定会议”，由处级主管共同讨论次年度的总目标。2、每年12月底各部门主管依据公司总目标填写“目标计划单”，与直属主管开会讨论后，送交营运管理部。3、营运管理部汇总各部门的“目标计划单”后转交各部门，各部门可填写“目标制定意见书”，对其他部门的目标提出相关意见。4、营运管理部并于每年一月份的第六及第七个工作天召开“工作目标检讨会议”，由各部门自行报告所定目标的合理性，以检讨各部门所定的工作目标是否适当。各单位将检讨后的“目标计划单”由直属主管签核后送交营运管理部备查。,5、各部门工作目标的制定，应以达成公司内部目标为优先，可分为量化及非量化目标，直属主管应协助部门制定
24、最适合的目标。6、为避免工作目标制定不公平影响评分结果，将保留一定的评分比重给直属主管、副总及总经理。四、每季工作目标追踪1、每季结束后的第五个工作天，各部门填写“每季目标追踪单”汇总至营运管理部。对于量化数据填写预计数值、实际数值及达成率，对于非量化之数值则依100、75、50、25四个等级自我考评，检讨改进意见，并经直属主管讨论后送交营运管理部。注：100达成并超越期望目标；75刚好达到期望目标；50未能达成期望目标；25期望目标未执行。2、营运管理部汇整各部门的“每季目标追踪单”后转交给各部门，各部门得于第八个工作天填写“目标追踪意见书”，对其他部门提出相关意见。营运管理部除提供给副总级
25、以上主管作为营运管理及绩效评分的参考外，不得将“目标追踪意见书”外流。主管并应以客观的立场评估绩效。3、营运管理部门并于第十个工作天择期召开“工作目标追踪会议”，由各部门自行报告所定目标的达成情形，并检讨是否需要重新修订部门目标，修正后的“每季目标追踪单”由单位直属主管于会后针对各部门目标困难度、各部门的努力程度及各项客观因素加减10分，签核后汇整至营运管理部计分。,4、须重新制定目标的部门应重新填写“目标计划单”，经直属主管签核后送交营运管理部存查。五、工作目标绩效评估1、目标管理成绩=每季目标达成考评各占204+副总修正10+总经理修正10 2、评估方式：(1)每季考评：a由各部门主管于每
26、季结束后的第三个工作天依据目标执行成果填写“每季目标追踪单”，自行考核执行绩效并检讨工作得失，针对工作困难提出改进意见，并转交“每季目标追踪单”给营运管理部。b.营运管理部于每季度结束后第六及第七工作天召开“工作目标追踪会议”，由各部门自行报告目标执行结果，单位直属主管于会后针对各部门工作目标的困难程度、各部门的努力程度以及客观因素加减十分，签核后汇整至营运管理部。（2）年终考评a.营运管理部于年终结束后的第十个工作天将各部门“每季目标追踪单”汇整列表呈副总经理及总经理核定成绩。b年度目标执行成果发生特殊现象，如目标达成率150以上或70以下者，应由处级主管以专案考评方式评核之。c副总及总经理
27、可分别对各部门依客观因素以10分为限予以加减分。d各子公司及各厂之综合考评由各单位汇整并经单位总经理核定后，函送总公司考评。,六、目标管理绩效奖励(一)奖励项目：原则上，奖金分派以部门绩效为优先考虑因素，再依个人绩效分派给个人，个人绩效评估部分详见员工绩效考核办法。1、年终奖金：年终奖金原则上以一个月为固定。2、绩效奖金：绩效奖金的分发将视是否达到公司预估的目标业绩及目标盈余而定。3、分红(现金及股票股利、认股权证)：以绩效、职级及年资为考量依据。4、晋升、加薪：目标管理绩效优良者，列入优先考虑的名单。5、嘉奖、记功：目标管理绩效优良者，视其情节依人事有关规定予以嘉奖以上的奖励。(二)惩罚项目
28、：推行目标管理综合考评成绩，视情况加以惩罚，例如未达70分或计划欠周、协调不当者，视其情节依人事有关规定予申诫以上的处分。七、附则1、本办法如有未尽事宜，可另行修订。2、本办法经总经理核准后，自年月日起实施。,当员工的工作任务的具体完成方法不重要，而且存在着多种完成任务的方法时，此方法非常适用。缺点：1、很多情况下工作结果不仅取决于员工个人努力和能力因素，也取决于其他多种因素。2、有可能强化员工不择手段的倾向 3、在实行团队工作的组织中，加剧了员工个人之间的不良竞争，妨碍彼此之间的协作和相互帮助，不利与整个组织的工作绩效。适用范围：对具体生产操作的员工较适合，但事务性员工不适合。,特征、行为、结果导向的评估方法优劣比较,
