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1、圣仑集团岗位评估体系,理念沟通2001年10月,九略管理顾问,议题,岗位评估是什么？为什么要做岗位评估？岗位评估工具的内容包括什么？如何操作岗位评估工具？岗位评估的结果是怎样的？,1.1 人力资源管理体系中的定位,岗位评估,1.2 岗位评估,是一种系统地测定每一岗位在整体组织结构中价值的技术体系。衡量工具表现为岗位评估因素表以及数据测算模型。目的在于确定职位的相对价值，使得不同的工作之间可以进行比较。,议题,岗位评估是什么？为什么要做岗位评估？岗位评估工具的内容包括什么？如何操作岗位评估工具？岗位评估的结果是怎样的？,2.1 岗位评估的作用,是有公平性的工资等级根据能够明确划分职位的级别，宏观
2、了解职位的相互关系为职位发展计划的制定奠定基础有利于招聘工作、人员晋升及工作调整的进行,2.2.1 岗位评估与薪酬的关系,一般来说，员工较为满意的薪酬制度：内部一致性相对于统一组织内部的同事所得的薪金，它是公平的外部竞争性相对于其它组织中具有相似职位的员工所得的薪金，它是公平的雇员贡献公平的反映了雇员对组织的投入,2.2.2 岗位评估与薪酬的关系,2.3岗位评估与职位发展的关系,通过对各岗位的评估，明确划分岗位层级，从而为职位发展计划的制定奠定了基础。,议题,岗位评估是什么？为什么要做岗位评估？岗位评估工具的内容包括什么？如何操作岗位评估工具？岗位评估的结果是怎样的？,3.1岗位评估的工具,岗
3、位评估因素表,3.2岗位评估工具的技术思路,1、与教育和经验有关的因素教育程度、经验、知识技能.2、与责任有关的因素监督管理他人、计划、决定.3、与工作任务特点有关的因素人际交往的特点、思考复杂性、工作程序方法的确定性、问题解决的挑战性与创新性、接触的信息的清晰性.4、与工作环境有关的因素工作压力、环境的危险性、对身体的伤害.,3.3岗位评估因素内容,人员监管的职责,职位结果,思考的复杂性,人际交往的特征,思考和行动的自由度,工作环境的特征,（职位所需）知识技能,管理跨度,3.3.1（职位所需）知识技能,是衡量任职者从事本职位工作所应具备的知识技能的范围与水平，同时包括任职者获得这些知识技能的
4、教育和经验水平。,知识复杂程度,知识运用情况,工作经验,3.3.2人员监管责任,主要评估本职位在监督管理他人、帮助他人提高绩效方面所作出的贡献程度。,没有监管责任,具有提供技术支持的责任,阶段性工作组的专业技术指导,部门内专项小组的管理,部门的整体管理,公司高层直属无下属部门组织机构的负责人,通过下属主管进行管理工作,3.3.3管理跨度,评估任职者在管理他人和团队方面要做的贡献的程度以及行使管理职能的范围。,3.3.4职位结果,主要评估职位的最典型的成果（即产出），进而判断职位在组织中的责任/贡献的方式。,战略性管理职位,高级专业/管理职位,专 业/管 理 职 位,高 级 职 技 性 职 位,
5、职 技 性 职 位,支 持 性 职 位,高层战略性管理职位,3.3.5思考的复杂性,评估本职位所面临的问题的复杂程度以及对分析问题情景和作出结论方面的要求。,任务明确，重复性强,问题相似，答案趋于规律化,问题情境变化，通过推理进行解决,问题没有先例借鉴，需要开创性解决方法,问题具有挑战性，经过创意方可解决,3.3.6人际交往的特征,评估本职位在必须同他人交往时最常见的方式和水平。,只与内部同事进行接触，进行信息沟通,经常与外部人员接触，目的是提供或获取信息,经常从他人处寻求合作，需要说服或影响他人,需要具有熟练的人际交往技巧，能够激励、谈判劝说他人,人际交往技巧对于获得希望的结果至关重要，需要
6、具有领导谈判能力,3.3.7思考和行动的自由度,评估本职位处理问题和采取行动时考虑各种选择的自由度。,问题解决遵从详细的规则、指示和惯例,解决问题时参照规程可以决定任务完成顺序,有充分的自由根据以往的程序去判断解决问题的方法,解决问题在宏观的职能管理政策和目标的范围内,在最高管理层的指导下确定组织的职能政策和目标,3.3.8工作环境特征,主要评估工作环境对任职者身体或心理所造成影响的程度。,基本正常上下班工作很少被打断在固定地点工作,偶尔早到迟退工作有时被打断定期或不定期的外出办事,任务多样经常超出正常工作时间工作地点常常发生变化,议题,岗位评估是什么？为什么要做岗位评估？岗位评估工具的内容包
7、括什么？如何操作岗位评估工具？岗位评估的结果是怎样的？,4.1岗位评估的原则,避免偏见性,可更正性,一致性,信息的准确性,针对职位不是对任职者,评估的是 职 位，而不是任职的个人。职位现在及近期的状态，而非过去和将来 职位对企业的相对价值下属职位的评价结果可能会超过上级岗位评估需要在职位调整、变化之后重新进行对岗位进行评估时，须一定程度的考虑到公司战略的发展重点不是岗位非常繁忙就代表岗位的价值大岗位评估得分职位薪酬：岗位评估结果所对应的薪酬需要根据企业发展战略、HR战略、外部薪酬水平、及绩效水平做出调整,4.2岗位评估实施的关注点,4.3岗位评估的操作流程,评估结果,调整结果,整合后等级划分,依据岗位说明书，运用岗位评估工具,咨询公司评估企业岗位,企业根据企业特点进行调整,咨询公司进行分数整合,意见达成一致,议题,岗位评估是什么？为什么要做岗位评估？岗位评估工具的内容包括什么？如何操作岗位评估工具？岗位评估的结果是怎样的？,5.1岗位评估结果呈现样例,5.2岗位评估结果在薪酬方面的作用,一等,二等,三等,四等,五等,六等,七等,八等,谢 谢 大 家,
