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1、高绩效团队的塑造,一、形成期共同愿景人员构成二、激荡期相互信任积极倾听冲突处理,三、规范期制度化程序化四、高绩效期进取心责任心团队创新,企业竞争的层次,企业在不同的发展阶段，考核的重点也因此随之变化,抓住机会，活下去,成长壮大,规范、避免衰落,机会,实力,凝聚力,业绩,业绩+职业化,团队协作+业绩+职业化,团队的四个发展阶段,形成期（磨合期）风暴期（激荡期）规范期高绩效期,一、团队形成期,1、共同愿景2、人员构成,1、共同愿景,愿景：在头脑里出现的一个愿望。这个愿望不是别人给的，别人给的叫任务，而是你自己想要的，发自内心的。共同愿景：共同愿望中的景象即共同理想,好领导（good leader)
2、,为民、这社会谋福利的领导(leader for good)不能为民、为社会谋福利的领导，基业为能长久，迟早会崩溃的，领导生涯也就很快结束了。,认识自己，有愿景并能指导这种愿景传达出去，在同事间建立信任，通过采取有效的行为实现这种愿景。,-沃伦本尼斯关于领导力的定义,企业家发展四境界,自我满足,愿景（shared vision),景象：我们想要的未来图像价值观：做成功后的意义使命：组织存在的理由目标：我们期望在短期内达到的里程碑,窝里斗是因为眼睛只看见窝里的人，心里只惦记窝里的事，以为他所在的窝便是世界的全部。,2、人员构成,（1）人员数量（2）角色认知（3）合理搭配,（1）人员数量,下八律一
3、个人只能指挥8个以内的人或组织，一般以3至6个人为宜,重要的事=大家做=重要的事=大家做=,责任稀释定律,（2）角色认知,组织的平衡者团队的主席 组织的塑造者 播种者资源开发者检验和评估者团队合作者任务完成者,团队中最重要的东西是知人善任。人力资源部的一个值得注意的问题就是试图用绩效考核和薪酬标准改变人性，而人性实际上是很难改变或者说根本就改变不了的。,把每一个员工的素质模型测试出来，然后找他们对应的工作，这是实施团队建设最重要的问题。,（3）合理搭配,尽管人们习惯于独赢的成就感，但是这个世界上比你聪明的人有的是，与其冒着失败的风险去追求独赢，不如与他人一起分享胜利。,五味相调才能做出美味佳肴
4、六律相和才能奏出动人乐章团队合作才能产生共振双赢,在这个社会上，再聪明的人也有你过不去的坎。,知道自己“有限”,凡事不只靠自己的力量，学会适时地依靠他人，既是一种谦卑，更是一种聪明。一般人看事情多用二分法：非强即弱、非胜即败。其实世界之大，人人都有足够的立足空间，他人之得未必就视为自己之失。,不要把团队成员看作是竞争者，他们是合作者，相互完善比相互竞争更重要。,依赖,成熟,成熟,人的成熟发展阶段,组织强大竞争力的根源，不在于其员工个人能力的卓越，而在于其员工整体“团队合力”的强大，其中起关键作用的，是那种弥漫于其中的无处不在的“团队精神”。,一般人看事情多用二分法：非强即弱、非胜即败。其实世界
5、之大，人人都有足够的立足空间，他人之得未必就视为自己之失。,二团队激荡期,1、相互信任2、积极倾听3、冲突处理,1、相互信任,信任的重要性相互信任是有效团队的显著特征,信任，是减低社会复杂度的一种机制。,信任这种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。,生活遵守牛顿定律,你对他怎样，他就对你怎样与人方便，与已方便山不转水转，水不转人转责人之心责已，恕已之心恕人,如果你把别人看作魔鬼，你生活在地狱里 如果你把别人看作天使，你生活在天堂里,对信任的最后几句真言,许多人认为，要赢得他人的忠诚与信任，最好的办法是给其恩惠。其实
6、，这是对人性的误解，在现实中真正对你忠诚和信任的，都是曾经给过你恩惠的人。-摘自艾森 波德默回忆录,这世上不是被爱得愈多的人，愈懂得回报爱。反而是爱得愈多的人，愈会加深地去爱。-台湾作家刘墉,2、积极倾听,聆听与倾听的区别听主要是对声波振动的获得倾听则是弄懂所听到内容的意义，它要求对声音刺激给予注意、解释和记忆。,聆听时常见的几种现象,价值判断对别人的意见肯定或否定追根究底依自己的价值观探查别人的隐私好为人师以自己的经验提供忠告想当然以自己的行为与动机衡量别人的行为与动机。,交流的目的是让对方明白你的意思，交流的意义来自于对方的回应。沟通在一定程度上就是一种感知。,积极倾听技巧的原则,-要站在
7、对方的角度进行理解沟通-用积极的语言代替消极的语言,你要相信，每一位员工都有其独特的智慧和闪光点。你要让他发表看法，发言的过程就是思考问题的过程。善于利用员工的智慧加上你的经验，也许就是重要的商业价值。,积极语言代替消极语言,我恨这事儿，真浪费时间你的意思是说，本来今天你是可以很好地利用时间的，对吗？这都是纸上谈兵你是说你想要一些实际的建议，对吗？我不干了你真的不能做什么了吗？,表达技巧：将“但是”换成“也”,“你说的很有道理，但是”他是指你说的没道理。若把“但是”换成“也”，这么说：“您说的有道理，我这里也有一个满好的主意，不妨我们再议一议，如何？”,表达技巧,“我感谢你的意见，同时也”“我
8、尊重你的看法，同时也”“我同意你的观点，同时也”“我尊重你的意图，同时也”,最简单有效的人际沟通要诀,人与人之间不能使诡计，但可以设计。诡计是算计他人，设计是根据他人的特点为更好地沟通与交流，是对他人的一种尊重与认可。,倾听过程中应该避免使用的言语,你好像不明白你肯定弄混了你搞错了我们公司规定我们从没我们不可能,冲突的原因,（1）价值观和利益的冲突;（2）对有限资源的争夺；（3）相互分歧的目标；（4）信息不对称；（5）职责划分的不清；等等,3、冲突处理,1、“事实”冲突与处理2、“价值观”冲突与处理,产生分歧或冲突往往不是由于争论者看到了不同的东西，而是由于他们强调了不同的东西。,只有愚蠢的人
9、才轻视别人，而他们轻视别人，一半出于无知，一半出于还不了解自己无知。,1、“事实”冲突与处理,纯粹倾听，不带批评接纳差异，不作指责肯定别人独特的品格多往好的方向去看以关怀之心告诉别人你的真正想法,和谐是建立在差异性基础上的。差异就是不一致，不一致的外在表现就是冲突。,冲突是人际关系晴雨表。一个组织中的人际关系如何，就看它冲突的性质和你对冲突的处理能力。我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶冲突的能力。,面对组织冲突需要新思维,冲突或矛盾本身并不是坏事情，重要的是如何应对它。通常来讲，最具有活力的组织恰恰充满了矛盾或冲突。“刚性或静态稳定”最主要的缺陷就是组织管治目标的绝对性，以为为了稳定组织可以做
10、一切事情。,而且还经常把员工正当的利益表达当成是对组织秩序的破坏，以敌视的态度对待员工正当的利益表达。,两种不同冲突的性质,2、“价值观”冲突的处理,理解万岁价值观无绝对对错之分 价值观内含元素的排序问题 理解不等于接受,美国人吃牡蛎但不吃蜗牛，法国人吃蜗牛却不吃蝗虫，祖鲁人吃蝗虫却不吃鱼，犹太人吃鱼却不吃猪肉，印度人吃猪肉却不吃牛肉，俄国人吃牛肉却不吃蛇肉，中国人吃蛇肉却不吃人肉，新几内亚的加尔人却觉得人肉很美味。,-美社会学家罗伯逊（Robertson),（1）宽容和尊重,生活的意义在于差异性，而不在于同质化看别人不顺眼，首先是自己修养不够你的胸襟有多大，你的影响力就有多大,冲突处理五模型
11、,不善于妥协的人，就不善于谋求事业的成功不善于妥协的人，就不善于谋取生活的幸福不善于妥协的人在工作中互相较劲，两败俱伤，团结和谐的工作是以妥协为原则的，来调节矛盾，使大家保持协调的。,职场冲突处理守则,1、你也许不能让事情变好，切忌不能让事情变得更糟；2、不要在意小的琐碎损失，也不要顾虑别人的看法，要学会谨慎地妥协；3、不要成为你情绪的奴隶，要成为你情绪的主人；,职场冲突处理守则,4、这既不是世界末日，也不是天国降临，仅仅是一个“关键时刻”而已。无论如何，生活还要继续5、人生是个舞台。这个时候，这个舞台属于你，请不要浪费。,突发事件的小程序,同情心交流承认工作不到位对事不对人妥协处理局面失控，
12、远离现场,同情心,亚当.斯密：利己是人的第一天性，同情是人的第二天性，同情是人类所有道德的基础。人类的道德分为两大类，一种叫做公正、正义；另外就是仁慈。孟子：侧隐之心人之端也对别人的同情心，是人的道德的开端,启示,促使冲突成为建设性而不是破坏性,只要有协作，有团队，各方的合作关系其实就会构成一个囚徒困境博弈。个体的理性行为，对于团队而言，就未必是理性行为。个体的福利最大化使得大家走向集体福利的反面，无法使参与博弈的各方达成双赢或多赢的合作关系。,问题实质,走出囚徒困境,幸运的是现实中的长期的交易关系不都是单次的囚徒困境博弈重复的囚徒困境，在一定条件下则有可能形成合作的均衡解,大量研究表明,重复
13、的囚徒困境的合作解只是所有可能均衡解中的一个，任何经济手段、理性设计都无法保证合作的自动实现合作只有靠博弈各方的“常规”、“预期”、“信念”来实现这种“常规”、“预期”、“信念”只能是外来的、外生的变量，只能靠共同的精神信仰来提供,三、团队规范期,1、制度化的建设2、程序化的操作,1、制度化的建设,集权与放权的两难困境集权：全知全能放权：同心同德二者的妥协：制度的产生任何制度一旦产生，都有拘泥的成分,问题？,全知全能的管理者和同心同德的被管理者到哪里去找？正式制度是这个问题的均衡解，是一种可持续、可复制的次优方案制度建设优先于文化建设,在一个组织持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之
14、有效、人人平等、贯彻始终的制度管理才是可怕的，它会导致管理流程的混乱。,何为制度,所谓制度就是利益相关者经过数次重复搏弈妥协后，由组织将其稳定化和普遍化并将其强制推行的正式文书。,制度是组织矛盾的最优解决方案,制度的实质在于妥协而不在于强制，妥协不是苟同和吞忍，而是共同价值目标之下的一种正和博弈每一个规章制度都是一个经过充分博弈的均衡解，是一定时期和一定条件下组织矛盾的最优解决方案一个规章制度的诞生可以节约组织无数次重复搏弈的成本,制度是低成本的组织管理方法,制度的全部魅力都体现在如何实现对组织生活内容的高效、有序与可持续的组织和安排之中对于以推动企业发展，造福社会为己任的企业家而言，制度恰恰
15、是降低组织运行成本的一种可靠方法。从长远看，组织中的制度建设为领导者提供了一种低成本的组织管理方式。,制度的确定性,制度提供了一种确定性，这种确定性为我们节省了巨大的组织交易成本制度为我们提供了一种有预期的生活，从而让整个组织的运转有条不紊不确定性正是传统组织体制的基本特征，它给利益相关者的工作和生活的有序进行造成了巨大的困扰,制度的简单智慧,制度正是用简单的方法处理复杂的社会关系，以尽可能简化和固化社会关系，最大限度地节省彼此耗散的社会成本“简单”并不是制度应该被嘲笑的理由，它恰恰体现了现代企业降低组织运行成本的一种简约而又深刻的智慧,2、程序化的操作,描述他的一个进步解释这个进步对他及本单
16、位工作的重要意义富有同情心地倾听雇员关于取得这个进步所作努力的陈述询问雇员，为他作什么，能使他的工作更方便、更有效如果方便的话，对他提起你将对他采取的奖励计划谢谢他的优良表现,书面或口头投诉,业务员受理,倾 听,致 歉,自己解决,回复客户将跟进解决,回复客户,报告并呈报,收报,落实情况,协商解决,归 档,客户投诉处理训练卡片,即席演讲的黄金程序,昨天今天明天祝贺感谢希望,致欢迎词的程序,1、表示欢迎2、介绍人员3、预告项目4、表明态度5、预祝成功,致欢送词的程序,1、表示惜别2、感谢合作3、回顾过程4、征求意见5、期盼相逢,四、团队高绩效期,1、团队创新2、责任心3、进取心,1、团队创新,什么
17、发生在我们身上并不重要,重要的是我们怎样去处理发生在我们身上的事情世界上有光明，也有黑暗；黑暗可以转化为光明；凡是发生的都是有用的。,变消极认知为积极认知,Albert Ellis Rational-Emotive Therapy,A,C,B(beliefs):代表信念、认知、评价和看法,B,Activating events诱发事件,Consequences情绪与行为的结果,孔伯的经验学习圈,经 验,观察/反思,结 论,计 划,双循环学习模型,新发现的 新的理解 模式转换 反 思 体验 理论提升 应用,反思是一个考察并质询自己的假设和想法的过程。这个过程为真正的改变提供了基础。有效使用反思是
18、一种社会过程，个人的领悟是有限的，相互之间的交谈和对话的作用是不可低估。注意放慢思考过程，这样我们就更能意识到我们如何形成自己的思想模式，以及影响我们行为的方式有哪些等。把过程放慢让思路打开促观点碰撞使学习发生,不许反驳欢迎异想天开(想法越离奇越好）追求数量寻求各种想法的组合和改进,3、进取心,不用别人告诉你，就能出色地完成工作，这种人总能得到最高的奖赏，包括荣誉。别人仅告诉你一次，就能圆满地完成任务，这种人会得到很高的荣誉，但不一定总能得到相应的报偿。别人告诉你二次，你才会去做。这些人不会得到荣誉，报偿也很微薄。,做事的态度与报偿,有些人只有在形势所迫时才能把事情做好，他们得到的只是冷漠而不
19、是荣誉，报偿更是微不足道。这种人是在磨洋工。还有些人，即使有人追着他，告诉他怎么去做，并且盯着他做，他也不会把事情做好。这种人总是失业，遭到别人蔑视也是咎由自取。,为什么我们不能选择主动，选择卓越？请相信：用我们的忠诚与热情，用我们的主动去追求卓越，世界会给你以厚报的，既有金钱也有荣誉。如果我们能以极大的热情去做最平凡的工作，也会成为最精巧的能手；如果以冷漠的态度去做最热门的工作，也不过是个平庸的人而已。在这个社会上，没有哪一份工作是可以蔑视的。,我们可以选择态度,我们不能左右天气，但我们可以我们不能改变容貌，但我们可以我们不能控制他人，但我们可以我们不能预知明天，但我们可以我们不能样样胜利，
20、但我们可以,我们可以选择态度,我们不能永远不输给别人，但是我们永远我们不能改变生命的长度，但我们可以选择愿大家都能以主动积极的心态来面对每一天,与其让别人对你彬彬有礼，不如让别人对你有依赖之心。一旦别人对你不再有依赖之心，也就不会对你毕恭毕敬了。在生活和工作中，你所能做的就是一直完善自己，使之变得不可替代。如果你的公司离了你无法运转，那你的地位就是最高的。,工作不是我们为了谋生才做的事，而是我们要用生命去做的事。工作就是付出努力。没有卑微的工作，只有卑微的工作态度，而工作态度完全取决于我们自己。卓越就是比别人更为执着；卓越就是比别人更敢于冒险；卓越就是比别人更富于梦想；卓越就是比别人有更高的期望！,
