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1、分销渠道策略,第九章,DELL案例,DELL的业绩表现,1984年销售额为620万美元1991年销售额达到5.46亿美元1997年销售额为120亿美元2000年销售额达270亿美元，成为全球增长第二快的计算机公司2009年销售额达到611亿美元，世界500强里排名115位,直销的贡献,DELL的网站每周接待来自80多个国家网址的200万人次的访问对大企业和政府机构等大客户：派出直销队伍对中小企业和家庭个人：广告宣传，用电话和网络定货,DELL直销模式运作流程,电话、internet订购,五个工作日,DELL直销成功的原因,利用现代信息技术及时掌握信息，实现个性化生产和一对一服务，更好满足客户需
2、要以信息代替存货。与上游顶级供应商合作,采用最新技术,实现庞大虚拟经营体系,高效的供应管理。实现产品的零库存和零件的低库存，保持库存期为7天的标准减少流通环节，加快产品周转速度适宜的性价比，价格比竞争对手低10-15%,第一节,分销渠道的性质,商品从生产领域向消费领域转移的过程中，所经过的一切取得商品所有权和帮助所有权转移的组织和个人产品所有权转移过程中所经过的各个环节连接起来形成的通道,分销渠道的定义,分销渠道的特点,分销渠道成员包括：生产者、商人中间商、代理中间商、消费者分销渠道的起点生产者，终点消费者产品所有权至少转移过一次不仅有商流，且有物流、信息流、促销流、资金流,为什么利用中间商？
3、,制造商缺乏直接进行分销的财力资源 专业化生产获得更大的收益率中间商比制造商推动产品进入市场更有效,获取大规模的分销经济性协调制造商与消费者之间矛盾,没有分销商时的交易数量MC=33=9,B.有分销商时的交易数量M+C=3+3=6,分销渠道如何降低交易次数？,卡特彼勒公司的分销系统,卡特彼勒是世界上最大的生产工程机械的公司，它生产的起重机、履带式牵引机和载重设备，都漆上醒目的黄色，成为建筑工地上常见的标志，占有全世界重型建筑设备市场销售额的60%。虽然面临许多强有力的竞争对手，小松、日立、约翰.迪尔，但该公司一直保持领先地位。2009年销售额达513亿美元，全球500强中排名第144位。,卡特
4、彼勒成功原因,优异的实绩：产品以可靠性和耐用性的高质量而闻名，这是用户购买重型设备考虑的关键因素具有竞争力的服务溢价：比竞争者高10%20%的溢价，因为产品有购买者认知的额外价值对顾客的关注+专业而有效的分销系统,卡特彼勒的分销系统,产品生产出来后，由经销商掌管一切，负责确保一切正常：寻找客户、存货、产品配送为顾客培训操作员产品使用过程中，提供持续服务监控产品运行，定期诊断维修以避免停工了解顾客，与客户建立紧密联系，赢得信誉与制造商的关系：共享收益，分担劳苦,分销渠道的价值,分销系统是企业重要的外部资源,广泛而有效的分销系统是企业获取竞争优势的来源.,联系,融资,信息,风险承担,促销,调整,谈
5、判,实体分销,以下职能应该交给那些能最有效的以令顾客满意的方式将产品和服务送达目标顾客的渠道成员去完成。,分销渠道的职能,第二节,分销渠道类型,分销渠道的类型,生产者,消费者,生产者,中间商,消费者,1、按分销渠道有无中间环节分为直接渠道和间接渠道,分销渠道的类型,生产者,批发商,生产者,批发商,消费者,2、按中间环节的多少分为长渠道和短渠道,零售商,消费者,代理商,零售商,生产者,零售商,消费者,分销渠道的类型,二级批发,消费者市场分销渠道,分销渠道的类型,产业市场分销渠道,分销渠道的类型,3、按每个中间环节上中间商的数目多少（1）密集性分销（2）独家分销（3）选择性分销,分销渠道的类型,（
6、1）密集性分销,生产者,批发商,批发商,批发商,零售商,零售商,零售商,零售商,零售商,消费者,分销渠道的类型,（2）独家分销,生产者在一定地区、一定时间内只选择一家中间商销售产品,独家分销的优点,产品容易进入一个地区，增加了制造商所提供的产品包的价值提高经销商的经营积极性，更多的赢利机会初创企业获得资金的支持价格昂贵的产品排他性分销是一个卖点,独家分销的弊端,排他性分销合同期如果太长，制造商最终将听命于渠道（1）损害品牌利益（2）损失机会成本,分销渠道的类型,（3）选择性分销,在一个地区选择几家中间商销售产品,小区独家代理,给予零售商或其他中间商在一特定地区和时间段内销售你的产品的独占性权利
7、,三得利产品的分销模式,背景,1996年，三得利进入上海，销量一路上升，市场份额突破50%，有垄断趋势,上海的弄堂文化造就了无数弄堂小杂店，约有5万家，为居民提供亲情式服务。,三得利的分销模式,片区分销制 精选67家有实力的批发商，精心改造成自己专业分销商，每人严格划定势力范围，在保护区内享有独立经销权，严禁跨区销售。一个分销商管辖的零售店数量是400-500家，配送半径3-5公里。实现“以小见大，小就是大”的营销理论,三得利的分销模式,厂家直接渗透零售终端，全面掌控零售网络，对产品价格、流向、流量严格控制，渠道结构扁平化分销商由承销制转为配送制，解决了制造商的高成本问题“胡萝卜”+“大棒”的
8、管理模式,三得利的分销模式,缩短了供应链，严格控制了分销价格和串货，产品流通速度加快，保持了啤酒的新鲜度和资金的回流速度。,一石三鸟,结论,第三节,分销渠道设计决策,分销渠道设计决策,分析消费者在服务方面的需求确定分销渠道模式和限制条件确定分销渠道的宽度评估主要的分销渠道,分销渠道设计决策,1、分析消费者在渠道服务方面的需求了解目标顾客的购买行为:在哪里买?何时买?怎么买?,AC尼尔森调查：中国青年一代的消费调查,年龄：2535岁男性和女性，家庭购物的主要决策者形式：座谈会、陪同购物地点：上海、成都,消费者的整体背景,期望成功和自我成就面对激烈的职业竞争急于表现自我快节奏的生活有限的休闲生活强
9、烈希望放松和娱乐期望得到方便和解决需求,越来越重视生活质量对产品和服务要求更高希望看到专门化的产品,花费最多的店铺类型,年轻人更喜欢到现代销售渠道购物，传统渠道受到挑战。大卖场、超市40%百货店及其超市、便利店40%传统食品店9%菜市场7%,大卖场概述,特征 好处面积大、宽敞 方便 品种类、数量多 周到价格有竞争力 放松、随便购物时间长 感觉比较现代一站式购物 有逛的心情大众化 交通方便 促销活动多,对大买场的不满意,购物环境：太拥挤、通道狭窄、通风不畅付帐出口：效率不够高，等候时间长、方式单一人员素质：不够热情、不够专业,大买场的一般购买习惯,更倾向于家庭活动，尤其在一类城市女性是大卖场的忠
10、实者倾向于周末购物一般购物过程11.5个小时消费者期望大买场提供一种完整的放松和娱乐的体验购物环境好,超市,特征中等规模离家近日常用品：牛奶，零食，蔬菜，饮料，日用品,急用品促销活动少与大卖场比价格不占优势仅为购买有限品类,好处,为了便利,新鲜及急用的时候二类城市仍然是重要的渠道,超市一般购物习惯,在一类城市，超市更多的是为了方便大卖场的补充和晚上的急用,便利店,特征 小规模（40-50平米）地点便利、方便环境好附带服务便民产品（蒸煮的小吃、包子）店员态度热情营业时间长,好处,便利和急用的场所受欢迎的程度仅限于特定消费者和某些便利品问题价格高阻碍了消费者光顾的频率,便利店的购物习惯,晚上十点以
11、后的购物场所，买零食、电池等特定消费者常光顾购买蒸煮的小吃、早点、糖果、香烟便民服务时购买,结论,随着现代零售渠道持续的发展，有理由预测购物者在现代渠道的花费会继续增长；因为它能够为消费者提供：更多的实惠更多的便利更多的品种更好的购物环境营业时间更长,现代渠道拔高了消费者的期望值，对零售商的要求也更高面对众多的选择，零售商要在产品和服务上准确定位和创造差异，才能保持持久性和竞争力,分销渠道设计决策,2.确定渠道的模式和考虑因素例如：某公司欲销售汽车万向节，可选择的模式：生产者 与汽车制造厂签合同直接供货生产者 汽车经销商或代理商 汽车厂生产者 批发商 零售商 汽车厂,分销渠道设计决策,考虑因素
12、:产品因素 市场因素企业因素中间商因素环境因素,一、确定渠道的模式和限制因素,产品因素 产品的物理化学性质产品的体积、重量产品的时尚性产品的技术性和复杂性产品的价格,市场因素潜在购买者的数量潜在购买者的地区分布生产者因素企业的实力和声誉企业的市场营销能力和市场服务能力中间商因素中间商的经营能力中间商的信誉、知名度,中国空调企业营销渠道模式,美的模式批发商带动零售商 海尔模式零售商为主导的营销渠道系统格力模式厂商股份合作制 志高模式区域总代理制,一、美的模式批发商带动零售商,渠 道 成 员 分 工,批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价
13、由制造商制定。制造商负责促销:美的要求批发商上报其零售商名单。这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。共同承担售后服务:安装和维修等售后服务的工作由经销商负责实施，费用由制造商承担。,美的模式的利弊分析,渠道优点:可以利用批发商的资金，降低营销成本。充分发挥渠道的渗透能力。渠道弊端：价格混乱。渠道的不稳定。,某公司的年度销售政策,1、经销商必须淡季投入一定数量的资金给制造商才可以获得旺季的进货权，以淡季付款额的1.5倍作为旺季供货额度。,2、经销商淡季累计付款返利表：,3、经销商旺季累计付款返利表：,
14、二、海尔模式零售商为主导的营销渠道系统,渠 道 政 策,在海尔模式的分销网络中，零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。海尔的销售政策也偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在810%之间。海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有34%。,渠 道 成 员 分 工,制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。海尔公司严格规定市场价格，对于违反规定批发或零售
15、价格的行为坚决制止。零售商：只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司。,典型的海尔模式的商业流程,海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。全套店面展示促销协助品（POP），部分甚至全套样机。由于一般的零售商无论资金，场地都无法囤积太多的货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是有海尔公司负责。,海尔公司的市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材，活动计划和实施。实现销售以后顾客马上就会要求安装，海尔 的售后服务网络承担起现场的安装和后来的售后服务工作。某些大的零售店可能还有帐期，
16、每一批销售款可能要过几周才能收到，零售店中的种种财务手续都需要海尔的业务人员去办理；直到收回了货款，一次销售周期才算完成。,海 尔 模 式 的 利 弊 分 析,海尔模式的优点 提高企业的利润水平。占据卖场位置，有利于品牌建设。市场应变能力强。由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。海尔模式的弊端 渠道建设初期需要消耗大量的资源。收效慢。管理难度大。,三、格力模式厂商股份合作制,渠 道 成 员 分 工,分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。促销：在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而当地的广告和促销活动以及店面装修
17、这样一类工作则由合资销售公司负责完成 售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。,格 力 模 式 的 利 弊 分 析,渠道优点:1.与自建渠道网络相比，节省了大量资金。2.消除了多个批发商之间的价格大战。存在的问题:股份制销售公司缺乏规范的管理。以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性。不符合产业发展的趋势，缺乏竞争力。,四、志高模式区域总代理制,渠 道 政 策,总代理制的销售政策其实比较简单，制造商和总代理商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后就由代理商管理区域内品牌销售，至于代理商
18、是再发展其他批发商还是自己直接向零售商供货，制造商都不会过问。,渠道利益分配：代理商的毛利水平较高。由于批发商可以完全自由的制定区域内的分销政策，所以代理商的毛利水平是非常高的，一般都可以有1015%，比起前几种分销模式都要高。零售商的毛利水平也较高。虽然批发商可以决定分销价格，但是零售商对于不太知名，销售量又不大的小品牌所追求的毛利率一般都比较高，没有10%以上是很难接受的制造盈利水平降低。零售价格：消费者也不会以比名牌产品更多的钱去买这些品牌的空调，这就要求市场零售价格要很有竞争力。批发商，零售商和消费者都要求获得利益，那么制造商只能让出自己的利益了。,渠 道 成 员 分 工,分销管理：总
19、代理商的这种分销方式，是相对弱小的制造商和相对强大的经销商结合的产物，所以从一开始，双方的定位就比较明确。制造商开发出相关的产品，总代理根据市场状况选择所中意的产品，而把分销全都交给经销商来管理，例如当地的批发和零售价格等等，都是当地总代理决定的。促销管理：由于志高公司在各地的营销人员很少，所以很难开展大规模的促销活动，针对各地的情况制定灵活的促销活动就更谈不上了，所以几乎所有的促销活动都交给经销商去管理了。售后服务：每次总代理商进货时多发给其提货量的10%作为售后服务的“保证金”，而所有的售后问题都由总代理商在当地解决。一般来说，国内制造商出品的空调在国家规定的“三包期”内出现的不良品率是不
20、会超过35%，因此，有10%作为保证，经销商肯定乐于把售后服务承担下来。,志高模式的利弊分析,渠道优点：能借助经销商的力量迅速扩大销售额：这种模式可以发挥批发商的积极性。由于享有垄断利润，代理商会全力以赴的投入到销售中去，而制造商利用代理商的网络可以迅速打开局面。能借助经销商的力量快速募集资金。降低财务风险。由于制造商可以省去一大笔用于建设分公司的费用，大大降低了固定成本，而将之转变为变动成本。,渠道弊端：不利于品牌建设：由于在当地的促销和售后服务这些工作都由总代理商包办，制造商失去了主导地位，而总代理商也怀疑制造商是否会让自己长期垄断市场，因此对于品牌建设这种长期行为并不热心，制造商给了代理
21、商许多包括返利，样机，展台等政策性支持，代理商对下级经销商却往往从中克扣。在处理一些问题上，短期行为较严重。销售不稳定：过分依赖单一的批发商，一旦合作出现问题，销售就会大受影响。由于失去了市场控制力，制造商不敢得罪代理商，代理商反而可能得寸进尺，制造商的长期利益受损。,各种分销模式中企业分工的比较：,各种模式中的利润分配,1、不同分销模式下价格比较,2、各种分销模式中企业盈利水平比较,各种模式的综合比较,分销渠道设计决策,3.确定渠道宽度密集性分销独家分销 选择性分销,规定彼此的权利和义务价格政策销售条件地区权利双方服务和责任,4评估主要的分销渠道控制标准适应性标准经济标准,分销渠道设计决策,
22、第四节,分销渠道的管理,分销渠道的管理,选择分销渠道成员激励分销渠道成员评估分销渠道成员,选择分销渠道成员,经营历史、产品系列、目标顾客运输和储存能力财务能力和市场服务能力中间商的信誉、合作态度地理位置、发展潜力,分销渠道管理,激励分销渠道成员,产品价格合理 尽量减少中间商的风险 协助中间商销售产品 为中间商培训技术或管理人员，帮助中间商改善管理 与中间商共同合作组成紧密的价值传送系统，能够取得更大的成功,GE设备：与经销商建立密切的关系,在20世纪80年代，GE设备部以一种传统的方式经营着，尽可能让其经销商多购买它的产品。它认为，买的多的经销商是忠实的，因为他们购买的GE产品越多，就越不会重
23、视其他品牌，还会向顾客推荐GE的产品以减少存货。为了鼓励购买，GE设备部为那些购买的最多的经销商提供最低的价格。,然而GE公司最终认识到，这种方法带来许多问题。那些较小的、独立的设备经销商无法负担大量的存货，从而在价格上无法与较大的、多品牌的经销商竞争。GE公司从使经销商满意和盈利的角度重新考虑了这一策略，建立了另外一个分销系统GE顾客网，来为经销商服务。,GE顾客网使经销商能够随时（每天24小时，每周7天）了解GE设备部的分销和订单处理系统情况。只要登录到GE顾客网的网站，经销商就能够获得产品特征信息、照片、指标列项，以及几百种GE设备产品的样品对比。他们可以查看产品的可得性，发订单，察看订
24、单情况，甚至下载专业制作的广告片用于当地媒体宣传。GE设备部的销售副经理布赖恩凯利说：“使用这一系统，我们将我们所有的后台资源和能力与经销商共享。我们希望他们与我们的关系更加密切，更加了解我们的情况。”,GE顾客网为经销商带来了巨大的利益。这一系统使经销商们不必购买大量的存货，因为他们已经有了巨量的“看得见的存货”，完全可以满足顾客的需求。GE公司承诺，大多数产品都可以做到“第二天发货”，从而经销商只需在店里摆上样品，依靠“看得见的存货”系统满足订货需求。这极大的减少了存货成本，使那些小型经销商在价格上也有竞争力。,GE顾客网还使经销商能够更快更好的销售GE设备部的产品。经销商可以在展厅中放一
25、台计算机终端，销售人员和顾客就可以共同使用这一系统来浏览具体的产品信息，查看GE公司整个产品线的情况。如一个经销商所述：“你可以很快的告诉消费者某种产品是否有货，你还可以敲一下键，将产品的照片打印出来。,这个系统对经销商的激励，使他们在推动产品销售方面做出更多的努力。GE顾客网还建立了一个信息反馈系统，使经销商能够迅速并长期与公司进行有关产品、服务和网站方面的沟通。“我们希望有问题、抱怨或建议的经销商能够轻松的与我们交流，这能帮助我们不断增强与顾客的联系。”,评估分销渠道成员,评估指标：销售数量、市场覆盖率、平均存货水平、销售增长率、服务水平评估方法纵向评估：将每个中间商本期的销售额与上期销售
26、额比较，计算其增长率。然后计算该市场的整体销售增长率，作为评估的标准横向比较：计算每一个中间商的销量在该市场总销量中的比重，从高到低，排列名次,分销渠道管理,第五节,分销渠道的冲突和管理,常规分销渠道：高度分离网,制造商,消费者,批发商,零售商,渠道冲突类型,渠道冲突,垂直冲突,水平冲突,垂直渠道冲突,同一分销渠道中不同层次成员之间发生的冲突,水平渠道冲突,分销渠道同一层次成员之间发生的冲突,分销渠道发展趋势,垂直营销系统 水平营销系统 多渠道营销系统,垂直营销系统,消费者,批发商,零售商,制造商,制造商、批发商和零售商之间进行不同程度的结合形式：公司系统契约系统 管理系统,契约系统,制造商与
27、批发商的契约制造商与零售商的契约服务企业主办的零售特许系统,特许经营第三次商业革命,起源：19世纪初所谓特许经营，就是指“特许商将自己所拥有的商标（品牌）、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予加盟商使用；而加盟商按合同规定，在特许商统一的业务模式下从事经营活动，并向特许商支付相应的费用”的一种全新的商业模式 核心是特许权的转让,西方发达国家，通过特许经营方式进行创业的成功率95%，其他模式创业成功率仅25%左右。国际连锁品牌巨头肯德基、麦当劳、沃尔玛、家乐福、柯达堪称特许经营的典范,特许商的益处,一次性加盟费 一定比例从营业额中提取的特许使用费 向被特许商销售自己产品和设备
28、的利润 对特许店进行配送、培训费 特点：借钱生钱，迅速扩张，强力竞争,加盟商：跟巨人创业,加盟一个成熟品牌可立即获得一种成熟的赢利模式，减少投资风险分享管理模式及方法得到总部的指导和支持广告宣传上与总部资源共享加盟好的特许体系，也使自己具备采购、融资等方面谈判的筹码迅速实现当老板的梦想,一、特许商-低成本扩张,按照惯例，特许商在诚征加盟商时必须要公开成本和赢利。一个成熟的特许商要具备三个要素：品牌专有技术持续支持能力按照美国关于特许加盟的法律，特许企业至少向加盟商公开前三年的营业额、纳税情况，持续培训能力等信息。,对加盟商而言，必须对特许经营的品牌有极高的忠诚度，产品必须达到标准统一的经营模式
29、，不断的培训,特许经营：一把双刃剑,要志在必得，需要理智和规范。加盟商要衡量对方承诺的单店赢利水平是否合理、产品性价比、经营历史。特许商总部至少需要成立三年以上或拥有五家直营店才比较可靠。,发展快的投资项目,水平营销系统,同一层次的两个或多个公司联合起来,混合营销系统,制造商,产业细分市场2,产业细分市场1,消费者细分市场2,消费者细分市场1,零售商,批发商,零售商,邮购目录、电话和互联网,销售队伍,第六节,零售与批发,什么是零售?,零售,包括与直接向最终消费者销售产品或服务以满足其个人的非商业目的的相关的所有活动。,主要从事零售活动的公司,零 售 商,零售商的定义,零售商类型,商店零售商,专
30、业商店、百货商店、超级市场、便利商店、折扣商店、廉价零售商、超级商店和样品目录陈列室等,无商店零售商,直接推销、直接营销、自动售货和购物服务,零售组织,公司连锁商店、自愿连锁店、零售商店合作组织、特许经营组织和商业集团,中国市场终端战,表现在两各方面：制造商对终端的抢占零售业的业态竞争和连锁扩展,零售业发展趋势,市场高度集中化、规模化传统业态优势减弱，新型业态蓬勃发展大型、超大型商店迅猛发展跨国商业资本突破性扩张中国零售业必须准确定位,寻找差异,获取竞争优势.,批发包括将商品或服务售予那些为了再售或企业使用而购买的人时所发生的一切活动。,批 发,什么是批发?,主要从事批发活动中的公司,批 发
31、商,批发商的定义,批发商的类型,独立批发商对经营的商品拥有所有权的独立存在的企业,经纪人/代理商他们不拥有商品的所有权，他们仅承担一部分职能,制造商的销售分支 不通过独立批发商而是由买方或卖方自己完成批发业务,批发商的危机,如果一个产品有足够的利润，渠道的阶梯就会很多，相反，渠道利润越来越少，没人能养得起这繁杂的队伍。竞争力像刮刀一样，把产品的利润一层一层的刮掉，而渠道就应该像衣服一样必须一件一件地脱掉。目前惨烈的竞争使企业没有更多的银子来维系一级一级的代理链条，决定渠道模式的是产品的利润，如果现有利润养活不了那么多的渠道，砍掉是必然的趋势，使批发商遭到前所未有的压力与挑战。,专家预测，35年
32、中国将出现3家至五家世界级零售巨头，他们将控制中国零售商业60%的经营领域，中国的经销商和现有的批发商6-10年将消失。渠道结构扁平化，制造商纷纷取消省级总经销，自己建立省市级办事处，直接与当地零售商从事业务，使批发商失去生存根基，家电企业与国美、苏宁紧密合作。面对高额进场费的制造业，开始把触角伸向零售领域，独立发展自己的专卖店、连锁门店、特许经营专卖店。批发商应及时抽身转型，做物流支持或超大型批发。,沃尔玛革了零售的命,成立于1962年零售航母令人叹为观止的数据：全球最著名的企业之一，2009年销售额4056亿美元，其规模比紧随其后的全球5个大零售商的总和还要大.从来不做广告.经营的是矿泉水
33、、餐巾纸等平常、廉价的产品.,80年代就发射了私人卫星；全球分店总数5000 家，却很少网上销售；全世界最庞大的雇员人数，为190万，大多数初中文化。历年因盗窃而损失的产品金额20亿美元；沃尔玛是美国各大知名企业（宝洁、卡夫、吉利、露华浓等）的最大顾客；也是全美最大的照片冲洗店和眼镜店 其CEO李、斯格特认为，沃尔玛已没有直接的竞争对手名称，如果必须说，就是世界上所有卖和沃尔玛相同产品的商店,沃尔玛业态,1、购物广场：强调一站式购物体验。经营面积通常在10000平方米以上，经营品种在16万种 2、山姆会员店：商品采取大包装方式，以会员特惠价格向商业会员和个人会员提供。商品种类4000种左右，每
34、种商品种类经过挑选，为会员免除挑选商品的烦恼。3、社区店：根植社区，强调便利，提供日常生活用品。,经营哲学（独门利器）,天天低价和细心关照使上帝成为上帝“吝啬成性”和“信息革命”使低价成为可能，其名言“每当我们浪费一块钱，就等于让顾客多掏一块钱；每当我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈了一步”其核心竞争力就是“天天低价”“薄利多销”超低的价格使其产品在短期内自货架上一扫而空,1、山姆.沃尔顿的节约意识“节约每一分钱”2、控制进货成本和和运转成本。最先进的、最精密的供应链系统，各地分店和供应商通过联网成为一体，制造商及时追踪商品的销售情况，在货品卖光之前就已经运交新货。使沃尔玛和供应商的库
35、存都保持在最低点。任何一个地方的采购员都能瞬间给所有商店发出新产品的信息，并做摆放示范。,3、零售的本质是细节管理，不断对员工培训，留住顾客严格的规章制度和家长式的建议三米微笑管理层迎接顾客周五邀请老会员喝茶，听取意见借助信息系统，不受欢迎的商品及时撤换较长时间未光顾的会员会收到商店的促销单，了解商场最新商品信息,太阳下山原则4、尊重个人、无职务的胸卡、倒三角的“公仆领导”结构5、与供应商博弈的三大法宝“大棒+红箩卜+大饼”与供应商锱铢必较在与供应商关系方面，沃尔玛绝对站在消费者采购代理的立场上，近乎苛刻地选择供应商，顽强的讨价还价，告诉采购员，你们不是为公司讨价还价。永远不必对供应商感到抱歉
36、，他们自己清楚什么价格能赚钱，只要求供应商给出最低的底价。,沃尔玛的胡萝卜讲信誉，及时付款购销而非代销不收进场费建立伙伴关系增加供货商的资历，无形广告沃尔玛的大饼“伸手可及”与沃尔玛共同成长,案例一：福耀玻璃,1976年，是福清市高山镇一家乡镇企业高山异形玻璃厂。2000年，美国福特汽车公司将年度全球最佳供应商金奖颁给了在产品质量、产品成本和交付时效三方面均表现突出的中国福耀公司。2001年10月，美国著名的福布斯杂志举办的该年度中国内地100富豪排行榜上，福耀集团的创始人、董事局主席曹德旺名列其中。,今天，美国福特汽车公司、中国的通用别克、广州本田、奥迪、一汽红旗、捷达、上海桑塔纳、二汽富康
37、等合资轿车全部采用了福耀汽车玻璃。同时，福耀是国内184家汽车生产厂家的配套供应商。公司在中国汽车玻璃配件市场上占有50%的市场份额。,美国配件市场的12%市场份额澳洲15%的市场份额日本7%的市场份额俄罗斯10%的市场份额美国本土行业亏损,国际化历程第一步：向外发展,1995年，上市不到两年的福耀公司已经是在中国汽车玻璃领域已经是当之无愧的老大，福耀的产品在OEM市场上占有50%的市场份额，在配件市场的占有率也高达40%，全国范围的销售网络基本成形。即使这样，产值还是无法做上去,主要原因是因为当时中国汽车业的整体规模较小。福耀集团选择了国际化道路：海外发展，进军美国市场。,国际化历程第二步：
38、营销管理差距,在美国选择销售方式：建立销售分公司，美国绿榕玻璃工业有限公司选址在美国南卡罗来纳州。它的地价只有中国的三分之一，而且电力充沛，在税收方面还有很多优惠政策。虽然人工成本高一些，但是他们认为减少代理这一中间环节带来的利润可以弥补这一项支出。,当美国绿榕玻璃工业有限公司真的开始运转的时候，他们却发现，有很多的问题，只有置身其中才可以感受到的。首先，福耀派到美国的管理干部虽然已经是国内非常优良的员工，但和美国当地管理人员比起来仍有很大的差别。,曹对此进行了总结：一是在文化上的差异，就说英语，中国人讲得再好，都不如美国本土长大的人，对市场的深入了解相差很远。二是美国人长期形成的对中国的偏见
39、，他们认为中国很落后，不相信中国企业的产品。这对要在美国推销自己产品的中国的企业来说，自然带来很大的阻碍。三是美国人的工资很高，不管老板是否赚钱，工人每周都必须拿钱。造成了企业人力成本的大大增加。,四是没有认识到美国市场虽然分销和直销之间有一定差价。但是差价是无法弥补分销费用的最后，就是营销理念上的差距。因为分销是一个行业，是另一个系统，它需要很大的资本作后盾，这种商业性很强的物流和生产玻璃是完全不同的概念。这一决策上的失误就证明了我们和他们在营销决策上的差距。,国际化第三步：分销渠道改革,初到美国，福耀看到的是近乎无限的大市场和井然有序的供销渠道，怎样加入到这个链条中去却让福耀和绿榕颇费踌躇
40、。思考和论证之后，福耀选择了仓储式的自我销售方式。首先把货运到美国，在绿榕的仓库中进行开包，整理，按客户的要求重新包装，然后再交给顾客。这样做福耀可以为小规模的客户服务，从而使渠道尽可能的扁平化，同时服务尽可能多的客户。此外利用为客户增加服务的方式增加它在渠道中的附加值，可以制定更高的销售价格。,但是，事与愿违，这种周到的服务并没有给福耀带来丰厚的利润，相反却连年亏损。福耀以为到美国卖玻璃可以一箱一箱的卖出去，但美国人却是几片几片的买。这种分销所产生的费用极其昂贵，生产一块玻璃才二十几块，但运费、重新包装、重新包装所需的包装纸以及人工费用等加上去，分销费也要二十几块。它完全吃掉了中间的差价。自
41、成立开始总共四年的时间里，公司连续亏损已经超过500万人民币。,在这个生死存亡的关键时刻，1998年曹德旺亲赴北美调研，并聘请美国的顾问公司到各地调研。经调研，顾问公司认为公司现在面临二个选择：一是彻底关闭，退出美国，亏几百万了结；一个是改变分销渠道。如果继续自己销售的话，调研公司认为会继续亏损。曹果断采纳他们的意见，关闭仓库，改变经营方式，货物从福耀的工厂用集装箱直接发给美国的大客户（当地经销商）。,福耀把美国分公司职能紧紧锁定在接单和售后服务上，将包装和整理等其他一切辅助工序都放在国内完成，尽量减少在美国的人力开支和管理成本，同时重新定义目标客户群和销售价格，在价格下调了十几个美元的情况下
42、要求客户把每次订购的批量提高到一个货柜。渠道的改革让福耀的美国绿榕公司起死回生，销量连续3年以超过30%的速度增长。,案例二、万象集团的出口渠道变革,鲁冠球70年代初以4000元创办农机厂，生产镰刀和铁耙起家。今天，万向主业为汽车零部件。现有专业制造企业32家，在国内形成了4平方公里制造基地，拥有国家级技术中心、国家级实验室、博士后科研工作站。,万向坚持以生产专业化、产品系列化为基础，实现了产品走出去战略，成为中国最大的汽车零部件制造企业之一。主导产品国内占有率达65%以上，在海外8个国家分别设立了18家公司，产品进入了美国通用、福特等国际级大汽车公司的生产线，覆盖了世界60多个国家和地区。2
43、006年，实现营业收入252.15亿元，利税12.40亿元，出口创汇8.18亿美元。,万象海外市场渠道变革,万象认为：渠道比价格更重要 80年代渠道策略：生产者 国内外贸公司 国外经销商 汽车用户结果：价格战，市场混乱，经销商利润变薄，失去经销积极性经销商追求的是利润差价，不是低价,万象海外市场渠道变革,90年代渠道变革：销售大幅度上升没有选择：生产者 汽车用户选择：生产者 当地经销商 汽车制造厂和配件厂 没有在任何展销会上直接参展，一旦直接参展，进口商就变成直接的竞争对手，再也不可能向万象买货。即选择一家卖还是千家卖的问题。,片区分销制精选有实力的经销商，精心改造成自己专业分销商，严格划定势
44、力范围，五公里以内没有有第二家，在保护区内享有独立经销权，严禁搬砖头。实现“以小见大，小就是大”的营销理论。万象不直接参展，但参加展销会，把参加展销会的所有美国公司作为公司客户来对待，业务迅速发展。,特点,1、网点铺开，销量扩大2、价格和利润稳定，渠道稳定，保护品牌声誉3、经销商追求差价不是低价，如果没有差价的保证，经销商对便宜产品没有兴趣。,两个案例成功经验与教训,1、专业化生产和经营国内市场做到前三甲时，选择国际化道路。两只眼战略：一只眼国内市场，一只眼国际市场2、福耀生产同质化产品。同质化意味着早已存在的市场需求，发挥成本优势，国内生产是正确的选择 4、分销渠道的变革与价值 5、本土化战略,
