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1、专业求实严谨诚信,企业实用管理技巧,开一个有效的会议,会议管理,会议管理,会议的好处,会议管理,1.传达信息并接收,2.产生新构想,3.对决策或行动达成共识,4.集合专家解决疑难问题,分析现状,会议管理,会议成本有多高，是否大过所获益会议是否订规划，事先妥善来安排因为姗姗来迟者，会议延后有多少会议召开所费时，是否总比预计长会议召开之期间，设施有无出问题,分析现状,会议管理,是否会议我参加，能使成果有影响其他与会之人员，有无相当之贡献会议是否常跑调，脱离议程之轨道会议内容有记录，是否日后可查找会议所做之决定，会后是否都落实,有效会议经过的三个步骤,第一步会前准备,第二步会中控制,会议管理,第三步
2、会后落实,会前会议主席,会议管理,是否真有必要开，还有什么替代案会议目的要明确，达成靠谁要清楚会议目标达到后，会有何种好结果会议需要准备什，什么设备做辅助,会前会议主席,会议管理,会议议程可充分，是否公布已周知准备议题要具体，价值高者放前面与会人员都明白，确知时间与地点与会人员可收到，相关资料和说明是否所有与会者，需要全程来出席,会前与会人员,会议管理,是否真需我参加，有无其他好方法会议时间与地点，是否知道很准确自己计划安排好，以便准时能赴会希望这次会议上，做出何样之贡献会议背景可知晓，准备资料和提案我应全程来参与，还是半途可退场,会中会议主席,会议管理,首先面对迟到者，时间一到大门关不可多人
3、等几人，既便他是领导人不可鼓励迟到者，为他重把话题开应该惩罚迟到者，面对他人才公平会议干扰如果多，一个牌子挂出来会议正在进行中，请勿打扰谢谢您,会中会议主席,会议管理,一定准备开场白，会议要有检查表设定会议之目标，决定谁来做记录开会目的要明确，隐藏议题不要引漫无目的之讨论，不可不管任其远讨论重点在议题，不着边际要拉回预定议题时间表，会议议程严遵守确认每项之议题，都要讨论不遗漏,会中会议主席,会议管理,人人要有参与感，给予肯定很重要大会发言无机会，可以分组来讨论会场如果陷沉默，设法带动起话题整个会议过程中，保持积极之态度追踪上次会议中，订出决策和行动面对会议之争议，举手表决来解决所做决定要记录，
4、完成日期负责人会议进行之阶段，措施行动做小结会议最后要总结，结束会议要准时,会中与会人员,会议管理,自己看法要表明，意见要有建设性限制自己别跑调，只对议题来发挥目光集中会议上，避免私下来讨论清楚了解会议中，所做任何之决定,会后会议主席,会议管理,主席会后所做事，是对成果做评估与会是否已全数，人员是否全必要议题之中所有事，是否全都讨论到未完之事何处理，是否还需再开会会议记录发各位，这样是否有必要下次会议如何开，如何主持才更好这次会议不召开，是否会有同效果,会后与会人员,会议管理,参加是否很必要，做出建设性贡献清楚了解决定后，我该采取何行动下次我该如何做，参与才能会更好,目视管理,目视管理,目视管
5、理,目视管理,目视管理,让人们通过眼睛的感知,自我学习,从而实现自我管理,目视管理,目视管理,东西在哪，一眼能明白。谁都知道东西怎么使用。防止出错。,定位法 将需要的东西放在固定位置，位置 的四个角可以用定位线表示出来。,目视管理方法,目视管理,目视管理方法,标示法 将场所、物品等用醒目的字体表示出来。财务室,目视管理,分区法采用划线的方式表示不同性质的区域。,目视管理方法,目视管理,工作区,工作区,工作区,工作区,图形法 用大众都能识别的图形表示公共设施。,目视管理方法,目视管理,颜色法 用不同的颜色表示差异。,目视管理方法,目视管理,目视管理方法,目视管理,方向法 指示行动的方向。,目视管
6、理方法,目视管理,影绘法 将物品的形状画在要放的地方。,透明法 公用物品要开放，以便让其它了解其中的东西。,目视管理方法,目视管理,目视管理方法,目视管理,监察法 能随时注意事务的动向。,公告法 以公告牌的形式通知有关人员。,目视管理方法,目视管理,地图法 将公司的布置表示出来。,目视管理方法,目视管理,备忘法此方法可避免忘掉与他人相关的事情。,目视管理方法,目视管理,实效改善与PDCA,实效改善,实效改善,实效改善的目标,使生产系统投入的要素得到有效利用降低成本保证质量和安全提高生产率获得最佳效益,实效改善,实效改善的ECRS四大原则,实效改善,1.取消(Eliminate),2.合并(Co
7、mbine),3.重排(Rearrange),4.简化(Simplify),实效改善,实效改善时的六大提问(5W1H),为什么要完成什么？做这，必要吗？何处做？在此处做？何时做？在此时做？由谁做？此人做？如何做？这样做？,好的东西？合适的地方？合适的时间？合适的人？合适的方法？,有无其它更,实效改善去除非增值工作,实效改善,1.作业2.搬运3.检验4.贮存5.等待,实效改善去除七种浪费,实效改善,1.过量生产 2.等待工作或物料3.搬运 4.多余的作业 5.不必要的存货 6.不必要的动作 7.生产不良品,PDCA环,实效改善,处理(Action),计划(Plan),P,D,A,C,问题的分析与
8、解决,解决问题,解决问题,问题的分析与解决,解决问题,发现问题定主题,调查效果常修正,总结方法订标准,实施对策落实人,把握现状定目标,解析事实找主因,检讨方法订对策,图表的应用,图表的应用,图表的应用,推移图,表示某个数值随时间变动的图形,图表的应用,带状图,图表的应用,将矩形划分，以矩形的大小表示数量的多少。,进度图,图表的应用,用来反映日程计划与进度的图形。,某产品生产进度表,流程图,图表的应用,用来描述一件工作的图形，用箭头指明流程的方向。,A,醒来,该起床？,早餐备好？,刷牙洗脸,吃早餐,离开宿舍,B,稍睡一会,准备早餐,否,否,是,是,组织管理,高层领导中层领导基层领导熟练或非熟练工
9、人,总经理或总裁 部门经理：如：人 事部、生产部等前线主管和领班、车间主任等。,计划组织控制指导协调,高层领导中层领导基层领导,人（Man)管理层、中层、基层员工。,物（Materials)用于生产或支援生产的物料。,机（Machine)机器、厂房和其他生产设备。,法（Methods)进行生产的工序和方法。,环境,人事方面良好的人际关系。排难解忧。传达公司政策。领导和监管下属的工作。提高下属的热心和兴趣。帮助下属解决问题。,培训方面向新员工讲解公司政策。确保员工获得足够及清楚的工作指示。培养副手。,生产方面确保生产准时。控制和保证质量。控制或降低生产成本。,把握全体,便于比较,迅速了解,简单明
10、了,印象深刻,判断正确,预测将来,分析用的图表管理用的图表计划用的图表统计用的图表说明用的图表,目的明确。数据要准确，前后一致。明确表示何人、何时、用何种方法绘制。刻度单位要合理划分。图上的坐标名称要表示清楚。不要使用过多的颜色，尽量标准化。实用第一，美观次之。图表上有必要的文字说明。,为什么要制作？需要收集什么资料？谁去制作？谁要看？实用性和时间性如何？是否经久耐用？使用是否方便？符合正确、简洁、清楚的原则吗？,棒形图扇形图推移图带状图进度图流程图,将若干等宽的长柱排列，以长短表示数值的大小,第一季,第二季,第三季,第四季,一车间,20.4,27.4,90,20.4,二车间,30.6,38.
11、6,34.6,31.6,将圆形进行划分，以扇形的大小表示数量的多少,大学生：13中学生：100小学生：40,监察权,生产设施使用权,质量控制权,其他权力,目标管理,（一）积极进取。（二）觉得自己有价值。（三）感恩。,幻想变革法,如何干,远景,现况,小笔记本法 每天记下最快乐的两件事、是自己何种能力或优点引发快乐。,自己优点,三步鼓励法,因何事,对公司重要,表达谢意,海豚训练法,分析近期目标,提高下一目标标准,给予鼓励,反向推拖法,凡事情要,化繁为简化大为小化难为易化虚为实,目标集中法要把重要的事情同急迫的事情区分开。,重要！急迫？,一、了解他真正需要什么,二、帮他设计远景，培养他,三、让他梦想
12、成真。,能够获得社会的尊重,经济有保障，环境和人事不会常变动，家庭和睦,自己想干的事情能实现,能和同事友好相处，能得到爱心和友谊,保证衣食住行,自我价值实现需要,名望需要,社会需要,安全需要,生存需要,有效地授权,有效地授权,有效地授权,一、发现具有潜力的人才,二、培养他,三、授权给他,四、追踪结果,自律、热诚、无私、竞争意识 工作伦理、诚实、自尊、团队精神长远观、集中专一、创造力,知识广博,有信心,积极主动（高度动能）,有效沟通,关于主题开会人员和场地记录的方式会议领导人的任务,（一）严禁批评。（二）自由奔放。（三）多多益善。（四）搭便车发展。,认识关口（认识能力有限）,文化关口（想法一成不
13、变）,感情关口（认定自己不行）,时间管理,分析现状十大时间浪费有效利用时间的十大良药,电话属于第三位管理不好掉陷井,干扰列在第四位应酬很多实在累,拖延列在第五位对人对已都不利,垃圾档案属第六鱼目混珠低效率,乱放东西是首位翻箱倒柜最费时,开会属于第二位好多会议无效益,看到文书第一眼，不想把它处理掉危机常常光顾我，不善规划是原因做事有时欠主动，别人催促才做好自己工作谁重要，优先顺序没概念每天不知要做甚，三十分钟找事做,只要会议我主持，必然超过实际时意外事情实在多，计划赶不上变化常常着手订计划，纸上要比完成多每天有事实在忙，却无效率可以言本来事情可授权，事必躬亲才放心,危机属于第七位接踵而至难应付,
14、颠倒授权属第八别人求援常应答,完美主义属第九精工细雕属多余,精神涣散属第十流畅受阻费时间,有用的东西定位放置。带着建议开会，带着任务离开。每个电话都是一个国际长途。把自己的计划当成老板的计划。当天的事情当天完成。,丢弃无用的东西。要快、要狠。事后处理，不如事前预防。通过别人把自己的事情做好。万事以最小的投入，达到效果。采取积极的人生观。,大,21世纪 企业发展必须要具备的两种能力：,1、决策力,=战略,=竞争力,2、执行力,强,一屋不扫何以扫天下?,比尔盖茨,比尔盖茨针对微软的执行提出这样一段话，他说：“微软在未来十年内所面临最大的挑战就是执行力的挑战！”,世界首富如何看待执行力？,什么叫做执
15、行？,一个价值百万的定义：,执行就是把目标变成结果的行动!,执行的起点是什么?,执行,预期结果,行动措施,达成结果,例：学习的结果定义：行动措施 工作的结果定义：成长、人生的价值,执行的起点：,清晰的结果定义,不做结果的根源是什么？,一是认识问题，不懂得什么是结果；二是态度问题，不愿意做结果；三是能力问题，做不出结果。,但是，大多数人不懂什么是结果！,什么不是结果？,企业中四大执行假相：,案例：70颗撞钉的故事,顺德纺织集团9月份接了一个合同,有一款衣服需要打五种撞钉，合共70颗。其中有两种撞钉打破衣服的机率特别高，成功率只有60%。当时有个跟单小郑主动承担这项工作。,1、协调客户看方案能否改
16、，客户说70颗撞钉的拼图 是卖点；2、选了三家合作厂家，选定一家后派专门技术人员 来解决这两种撞钉的问题；可出货时其中一种原来认为没有问题的撞钉出问题了！最后交货延期，造成损失18000元；,如果你是小郑的领导，你会怎么做？,小郑做结果的方法是：,1、罚：要他承担责任，一个对他而言很大的损失，无论他是出于多么好心后果：我做的越多，犯错误的概率就越大，最后就会形成多一事不如少一事的心态。事情没人做自己做，只是发展问题，走的慢而已。2、不罚：批评一下，但鼓励他的精神；后果：如果不是以结果为导向，就没有人为结果负责，下次就会有一个更好心的员工犯更大的错。他是好心，但公司损失巨大，公司却会死。,大多数
17、发展型企业的两种选择：,在走得慢与死之间，你选择什么？,没有功劳，也有苦劳！,这些都不是结果：拼命结果苦劳结果加班结果,重要结论一：态度不等于结果！,挥汗如雨,案例：俄罗斯人种树的故事,A挖坑B放树C培土A+B+C 植树？,都对流程负责，谁对结果负责？,职责是对工作范围和边界的抽象概括；没有结果意识，职责就是一纸空文！不止是要对职责负责，还要对职责背后的结果负责！,重要结论二：职责不等于结果！,老板会重用谁？,买车票是“任务”,到青岛是“结果”,北 京,任务VS结果,任务发传真培训招聘做报表,结果确认、回传、回复；把收获变成措施，把措施变成行动；招聘到合适的人；准时提交准确清晰报表；,挖坑了，
18、没有水，别怪我。,任务,挖井,结果,挖到水,我已经按照您说的做了,我已经尽最大努力了,我该做的都做了,但看似事情做了，就是没有结果！,听起来是否很熟悉？,完成任务是对程序、过程负责；收获结果是对价值、目的负责；完成任务不等于拿到结果！,重要结论三：任务不等于结果！,西点有一个悠久的传统：当军官向新学员问话时，他只能有四种标准回答：1、“是，长官！”2、“不是，长官！”3、“没有借口,长官！”4、“我不知道,长官！”,四、理由不等于结果！,没有任何借口(西点军校第2条军规),举例：上班迟到,因为所以,销售,生产,采购,财务,矿山,找借口只是冰山的一角,习惯,风气,氛围,企业文化,找借口的后果？,
19、企业竞争的四个层次:1、产品竞争：短期成功；2、营销竞争：中期成功；3、战略竞争：中长期成功；4、文化竞争：长期成功的保证！,战场上：无论条件是否艰苦、武器装备 是否先进、对手是否强大都不 你打败仗的理由！市场上：无论领导懂不懂管理、产品质 量好不好、市场景不景气都不 是你不提供结果的理由！,结论：能力再强，需要工作绩效（结果）来体现。绩效考核考评的是工作过程的行为和最终结果，而不是一个人的能力！,茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子！-任正非,华为的经典语录：,态度不是结果职责不是结果任务不是结果理由不是结果,事实和数据是结果承担责任行动是结果执行达成目标是结果想方法解决问题是结果,结论：,什么
20、才是结果？,什么是结果？,判断你工作有没有价值的唯一裁判就是客户！对客户没有价值的结果，无论你多么辛苦，你的辛苦都一文不值！,结果是用来交换的！是可以满足客户需求的一种价值。是客户愿意用钱来交换的东西，没有价值的东西就不是结果！,机密,学习结果追踪：,为什么要做结果？,05年超女冠军李宇春厦新手机、佳洁士牙膏代言人青春偶像剧主角出场费65万，大群的fans-玉米,对个人而言：结果改变命运,有时候机会均等，为什么结果不均等？,刘翔雅典奥运会夺金之后，身价和名气如火箭上升。以前代言2万，现在代言的 广告有可口可乐、安利、千 里马、白沙、伊利、光凯迪 拉克代言费就有1500多万据统计，刘翔的07年收
21、入高 达1.6个亿。,对个人而言：结果改变命运,拿到冠军用了十几秒，但这个过程他用了多少年？,做结果的人生：看世界激励大师约翰库缇斯,商业人格，职业化团队底线：靠原则做事,用结果交换！商业的基本逻辑就是平等交换：公司要用结果和客户交换，才能生存和发展；员工要用结果和公司交换，才能获取报酬和发展空 间。所有的价值体现在“交换”中，这就是商业社会 的基本规律！,对企业而言：做结果是企业生存的底线！,做好结果要有三种思维：1、底线思维：先做好底线再考虑完美；2、外包思维：只有结果才能换取报酬；3、镜子思维：结果提前，自我退后；,如何做一个持续提供结果的执行者？,美国商学院做有这样一道考题，三个伟 大
22、的科学家坐在同一个热气球上，热气球在 中途汽不够了，必须把其中一人扔下去，其 他两人才可以生存三个科学家：一个是核专家，他的研究可以减少核对人类的伤害；第二个是粮食专家，他可以在不毛之地让粮食获得巨大的 丰收，让全世界的人远离饥饿之苦；第三个是环保专家，他的研究可以让有沙尘暴的地方都可 以呼吸到新鲜空气；,1、什么是底线思维？,钓鱼的底线：鱼杆和鱼钩,钓鱼的底线是什么？,某县长要与全县干部组织一场钓鱼比赛，县长让他的助理准备相关用品。助理很认真做了非常充分的准备 凳子休息用 手套保护手以免受伤 雨伞可以挡风遮阳 雨衣以防下雨淋湿 药品以防有人受伤 喇叭领导讲话用 摄像机做纪念宣传 照相机合影留
23、念还包括鱼饵、鱼篓、演讲稿、润喉糖、午餐、饮料,企业生存的底线是什么？,结果：是企业的生存底线！最基本的做不到，其他一切都没有意义，先保证底线结果，再考虑完美！,2、外包思维：,举例：老总让小王把一份重要的文件送到温 州,“外包思维”是职业化的起点！,1、假如你不是这家公司的人，凭什么拿报 酬？2、如果不是一家公司的人都知道提供结果交 换价值，那是一家公司的人，应不应该比 别人做的更好？,问自己两个问题：,企业和客户之间是什么关系？企业和员工之间是什么关系？,？,商业交换的本质是结果交换！,商业交换,企业,客户,员工,薪酬=结果,结果=贡献,公司用结果在商业社会上获得利润 员工用结果体现自己在
24、公司的价值 公司不做结果会被市场淘汰 员工不做结果会被社会淘汰,假如你做不出来，我可以外包给别人做,如果你做不好帐，我可以请个会计来做；如果你设计不出来，我可以请人来设计；如果你招聘不到人，我可以请人来帮我们招聘；,但是，如果别人做到了，这个钱你来付！,上班不是拿工资的理由.为企业提供结果才是得到报酬的原因！,只有提供令发包人满意的结果，对方才会付费；做事 过程中无论多辛苦、多艰难，没有结果就是零；从外包思维出发，来设计执行标准！员工要把自己设想成一家外包的“专业公司”，要提 供怎样的产品和服务才能让客户付费？,外包只看结果，不看过程：,3、镜子思维：,在美丽的海滩的旁边有一个屋子，屋子有一面
25、墙正对着大海，在这面墙上一共有三面镜子，这三面镜子都面对大海！第一面：凹凸不平，有污点看起来很脏。第二面：清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框。第三面：光秃秃的既没框子也没有装饰，只是一面清楚的镜子。,结果提前、自我推后！,过度在意自己的羽毛，就会忘记了飞翔！,自我提前：过分的强调自己个性，执著于自己的标准（对 错）从不考虑整体利 益。听不见意见。从不换位 思考为别人着想。,结果提前：凡事检讨和反思自己，有否定自我敢于和自己 较劲的勇气。看人之大，时刻归零，感恩团队。一个好汉就 三个帮。,提前,结果,退后,自我,几个思考：,你的市值是由谁决定的？谁是给你发工资的人？你为什么而工作？你愿意为做结果而挑战自己吗？,Thank You!,
