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1、人力资源中心2010-2012年战略规划,人力资源中心2009年11月,人力资源现状与分析2010-2012年人力资源战略规划2010年上半年发展计划,目 录,人力资源现状与分析2010-2012年人力资源战略规划2010年上半年发展计划,目 录,集团人员概况,此数据截止至10月31日,员工学历结构及年龄结构,统 计 时 间：截止2009.10员工总人数：58401人,分部总经理岗位人员状况分析,分部总经理信息一览表,门店管理人员学历分布情况,8,门店管理人员年龄分布情况,店长副店长30岁以下人员数量应控制在15以内,！,主任副主任25岁以下人员数量应控制在15内,人员基本情况分析,关键岗位（
2、副店长以上人员）年龄结构偏低，管理团队成熟度不足;整体学历层次偏低，特别是分部总及门店店长这种关键岗位的学历结构有待提升;从分部总的背景看，自营运体系晋升的比例过小。,解决源头问题：营业员招聘的学历构成是门店管理岗位学历结构改善的关键，新聘人员学历比例构成为本科5，大专55，大专以下40后续主任/副主任及以上人员选拨，原则上须为大专及以上学历加强现有人员培训与培养，做好关键岗位的梯队建设，使关键岗位知识技能结构整体提升,在人员培养过程中引入轮岗制，提升分部总综合管理能力,现状分析,改进方向,通过人员调整，提升管理团队成熟度：店长/副店长-30岁以下人员占比调整为15%,主任/副主任-25岁以下
3、人员占比调整为15,07-09编制与员工数量,07-09入离职情况对比,07-09离职情况分析,离职原因分析,人员流动情况分析,营业员,07年到08年经历了人员增长高峰，自08年下半年起，通过人员调整员工数量大幅下降,优化编制模式：建立以成本包干为基础与多维度定编原则（管理模式和管理幅度、组织规模、盈利能力、区域特点以及人员服务比例等）相结合的各岗位定编模型,从人员离职情况来看，主动离职率明显高于被动离职率。离职原因主要是薪酬福利的问题、工作压力问题及发展前景问题。,适当提高薪酬福利待遇：将人工成本预算分解到各业务单元，通过人员调控，实现结余分享，提高员工收入 通过绩效考核，实现“多劳多得”,
4、现有单一的编制模式不足以支撑分部的个性化差异，对实际工作的指导作用不强,现状分析,改进方向,66830,83256,79039,核心骨干概况,国美九格图,Aa类人员原则上为核心骨干人员Ab、Ba类人员择优进入核心骨干核心骨干占比原则上不超过35,半年度总晋升率,5014,5174,2619,155,152,69,核心骨干总晋升人数,核心骨干总晋升人数,半年度核心骨干晋升占比,半年度经理级及以上核心骨干晋升占比,核心骨干晋升情况分析,17,每录用10000名蓄水池，可培养：总监2人经理27人店长38人主管291人,蓄水池员工培养情况分析,人员发展现状与分析,核心骨干离职率整体显著低于平均水平，但
5、09年剧烈上升，说明伴随组织机构调整造成了一定的人才流失,加强对核心骨干的关注与培养,核心骨干中的晋升人员在整体晋升人员中占比偏低，多数核心骨干人员未获得发展机会,蓄水池员工有效的补充了中层管理岗位，但整体出苗率较低，特别是05年扩招的蓄水池员工。,坚持蓄水池人才培养方式，通过政策引导促进良性发展引导各体系重视蓄水池工程推进，加大对SOL教练/导师的管理和考核的力度,现状分析,改进方向,0709年销售及人工成本分析,9700万,07-09人效及投入产出分析,0709年销售及人工成本分析,09上半年在销售额有所下降的情况下，人效与投入产出均有显著的增幅，人工成本管控效果较为显著,调查结果（样本：
6、49470人,占比84.71%）,结论,1、占调查总数82.62%的员工认同日常奖罚的考核方式；2、占调查总数56.81%的员工认为该考核方式具有激励作用；3、占调查总数65.92%的员工认为奖罚文件数量较多，以09上为例，全国共计下发了16897个文件，其中关于五一活动下发了557个；4、占调查总数67.53%的员工认为奖罚不合理；5、占调查总数59.28%的员工希望日后能够减少奖罚文件。,绩效单项奖罚问卷调查结果及分析,绩效单项奖罚现状与分析,营业员,半数以上员工认为日常考核的频次过多，奖罚力度不一，导向作用不明显,通过规范单项奖罚范围、频次、力度及流程，提升单项奖罚的导向意义与激励作用,
7、多数员工认同日常奖罚的方式及激励作用，但对奖罚执行过程中的合理性认可度偏低。,现状分析,改进方向,07-09士气度调查结果分析,人力资源现状与分析,营业员,08较07年士气度得分有所提升，但09年士气度在各项目上的得分均有下降。且07-09年的尊重与合作项目得分均为最低。,营造尊重与合作的工作氛围，提高员工士气度与敬业度,现状分析,改进方向,人力资源现状与分析2010-2012年人力资源战略规划2010年上半年发展计划,目 录,20102012年人力资源战略目标,高效HR,优化绩效管理人工成本效率提升,绩效体系优化编制模式优化薪酬体系优化用工形式优化工时制度优化,文化变革：打造公司软实力组织变
8、革：组织机构支撑业务发展,关注两个岗位打造一支团队,继任计划蓄水池工程领带计划促销员转化,E-HR信息系统建设共享服务平台和能力开发平台建设,2010-2012年人力资源战略目标,战略目标：组织变革-组织机构支撑业务发展文化变革打造公司软实力,高效HR,文化组织变革,组织变革组织机构支撑业务发展,组织机构支撑业务发展，通过集权和分权简化流程,逐步向沙漏型组织机构过渡,文化变革打造公司软实力,倡导群策群力，快速执行，行之有效,倡导平等、开放、坦诚的沟通氛围,提倡跨部门之间的协同,打造公司软实力,07-09年士气度得分回顾及结论,07-09年尊重与合作项得分始终最低，也是提升员工士气度的机会点和努
9、力方向。,建立尊重与合作的机制制度建设建立尊重与合作的氛围-企业文化体系建设建立尊重与合作的渠道-增强沟通,敬业度反映了公司能在多大程度上激发员工对公司投入感情，智慧与承诺。与员工士气度、满意度密切相关,重点工作1 敬业度及管理者管理风格分析,敬业度与企业业绩及股东回报有着密切的关系。计划通过敬业度调研以及管理者管理风格的分析逐步提升员工敬业度，提高员工绩效，减少人才流失。,重点工作2 企业文化体系建设,培训模块,高级,中级,初级,文化模块,体育模块,艺术模块,重点工作3 适当提升员工福利费用,09上半年用于员工沟通平均费用：50.7元,员工福利组合,巧妙而适当的福利组合可以起到长臂杠杆的作用
10、小投入高产出,员工敬业度工作绩效,2010-2012年人力资源战略目标,高效HR,战略目标：优化绩效管理组织考核到单店产品考核到单型号 绩效评估到个人 人工成本效率提升,目标设定,关注财务与非财务指标的平衡通过差异化实现精细化,重点工作1 绩效管理体系优化,产品考核到单型号 绩效评估到个人 组织考核到单店,关注绩效管理的规范性和连贯性关注绩效过程的沟通与反馈,通过差异化实现精细化,区分差异，针对性设定考核指标,重点工作1 绩效管理体系优化,人员服务比率,管理模式及幅度,业务体系,营运体系,行政体系,财务体系,监管体系,多维度的定编原则,盈利能力,组织规模,地域特点,重点工作2 人工成本效率提升
11、-编制模式优化,打破现有的单一维度的固定编制体系，建立按照体系划分的多维度的编制组合模型。,多种薪酬结构组合,菜单式福利计划,薪酬调研,薪酬构成单元模块化,复合式薪酬策略,岗位评价,薪酬体系优化,内部公平,外部公平,重点工作3 人工成本效率提升-薪酬体系优化,0 4%,1.46%2%,0 6.1%,4.3%4.3%,97.72%85%,合同制用工劳务用工实习生小时工临时用工劳务派遣,用工形式优化,0.39%8%,重点工作4 人工成本效率提升-用工形式优化,标准工时制,综合计算工时制,不定时工时制,B班次,C班次,A班次,.,工时优化,.,通过合理工时制与科学班次的灵活组合，降低用工风险及劳动力
12、成本,重点工作5 人工成本效率提升-工时制度优化,2010-2012年人力资源战略目标,战略目标：关注两个岗位,打造一支队伍,两个岗位：分部总经理、店长的能力提升及其梯队培养一支队伍（促销员转化）：具有较强销售能力与服务意识的营业员队伍,高效HR,人才开发的重点工作项目一览,针对分部总岗位的人才发展继任计划,选人才盘点与选拔,评人才评价,育人才培养,用人才的考核与晋升,利用在线360度评价系统对候选人进行遴选，形成梯队候选名单,使用评价中心，对候选人进行二次选拔，得出最终名单，并形成发展评估报告,辅导员制度与导师制度相结合，在职培养与课堂培训相结合,对培养效果进行评估，合适人选进行晋升和调配,
13、1、关注总经理的继任计划2、关注现任分部总经理的稳定、培养、中长期目标考核及离任审计,“领带”，就是指高管和主管级员工的优秀核心骨干（具备晋升至店长岗位的潜质）进行结对，使其管理领导能力、工作方式、工作思路得到迅快速提升，在一到两年的培养后可晋升至店长岗位。入职国美四年的蓄水池员工可优先获得领带候选资格,针对店长岗位的人才发展领带计划,以年度为周期，自2010年起，以店长为目标岗位有针对性的选择中层管理梯队人员进入“领带计划”，培养店长岗位的梯队人员，形成店长岗位的有效补充。,针对店长岗位的人才发展蓄水池工程,针对目前蓄水池员工留用率、出苗率低的现状，明确蓄水池的组织机构及发展路径，通过选育用
14、留四个环节促进蓄水池工程的良性循环。,通过精益培养，已沉淀并发展到公司主管岗位的蓄水池员工得到晋升和发展，有效的改善店长层级的学历及年龄结构。每年招聘新的蓄水池员工，通过一到两年的培养成长至公司初级管理岗位，形成公司初级管理人员梯队的有效补充。,管理通道,专业通道,见习3个月,针对店长岗位的人才发展蓄水池员工成长路径,育,提高人才选拨和招聘过程中人员评价的科学性和预测性，为高管队伍选拨和建设提供可靠依据。通过评价发现评价对象的优势与短板，与培训有效的结合，提高高管队伍培养的针对性,评价中心系统的数据整合,测量多重能力,多个评估人参与,多重方法的整合,多个被评估人加入,客观、公正的评价对被评估人
15、未来的工作表现预测性高,重点工作1 评价中心建设,评价中心技术的特点及价值,重点工作2 轮岗制,部门A的传统路径,通过轮岗制培养懂业务通营运的复合型管理队伍,A4,A3,A2,A1,B4,B3,B2,B1,部门B的传统路径,重点工作3 高管管理俱乐部,重点工作4 国美E学院,岗位实操,前店,课堂培训/E-LEARNING,教练示范,实操训练,实操考核,讲师授课,教材阅读,书面测试,后校,SOL培训模式,重点工作5 SOL建设,重点工作5 SOL建设,2010-2012年人力资源战略目标,战略目标：E-HR信息系统建设共享服务平台和能力开发平台建设,高效HR,E-HR信息系统建设,综合信息平台,
16、共享服务平台,能力开发平台,高效HR,人才引进校园招聘猎头。,入离职管理合同管理档案管理。,绩效考核日常奖罚年度评优。,薪酬调研薪资核算社保缴纳。,员工培训文化建设领导力开发,员工关系,绩效管理,薪酬管理,培训与发展,招聘管理,建设高效HR团队,能力开发平台绩效管理模型领导力开发能力素质模型测评中心编制核定模型,共享服务平台：员工招聘入离职管理劳动合同薪酬核发劳动保险,20102012年人力资源战略目标,高效HR,优化绩效管理人工成本效率提升,绩效体系优化编制模式优化薪酬体系优化用工形式优化工时制度优化,文化变革：打造公司软实力组织变革：组织机构支撑业务发展,关注两个岗位打造一支团队,继任计划
17、蓄水池工程领带计划促销员转化,E-HR信息系统建设共享服务平台和能力开发平台建设,人力资源现状与分析2010-2012年人力资源战略规划2010年上半年发展计划,目 录,2010年上半年重点工作,制定2010年上半年人员规划,制定2010年上半年人员规划,推演2010年人员配置,2010年经营计划公司既往经营规模下各岗位人员配比状况既往各岗位人员流动状况人均效率企业组织模式 新业务（电子商务、OEM等）的发展计划,形成2010年人员规划,2010年上半年重点工作,制定2010年上半年人员规划,结合人工成本进行编制优化,根据2010年各体系人员配置情况核定人工成本,根据多维度的定编原则建立各岗位
18、定编标准,建立以成本包干为基础与多种定编原则相结合的各岗位定编模型,在部分体系及区域进行试点,2010年上半年重点工作,制定2010年上半年人员规划,高管人才梯队建设继任计划,确定分部总岗位综合素质评价标准,根据标准对分部总监岗位进行评估,通过评价中心确定分部总梯队人选,进入培养与培训阶段,已通过OA系统在全国范围内对分部总进行了360度试测通过试测结果进行指标修订2009年12月形成确定的分部总岗位综合素质评价标准,2010年上半年重点工作,制定2010年上半年人员规划,促销员转化及营业员队伍建设,提升门店人员工作意愿,提升门店人员工作技能,门店人员经营能力的提升,门店一线人员的补充,营业员
19、绩效提奖方案的完善,营业员培训的推进与落实,推行试点校企合作模式,营业员培训的推进与落实门店三合一培训,门店三合一培训2009年下半年启动2010年继续深入推进,营业员培训的推进与落实门店三合一培训,营业员培训的推进与落实SOL培训推进,2010年SOL培训思路：有规划、成体系、按品类、分岗位,营业员招聘渠道的建设-校企合作,2010年上半年重点工作,制定2010年上半年人员规划,2010年绩效方案的制定日常奖罚工作指导书,形成日常奖罚工作指导书对奖罚事项种类进行规范;对奖罚频次、力度进行规范；完善奖罚流程与职责分工,加强各体系奖罚的整合改善奖罚激励效果明确奖罚的导向作用,绩效体系优化日常奖罚工作指导书,2010年上半年重点工作,制定2010年上半年人员规划,谢 谢,
