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1、职业经理人领导力提升,2,经验表明，企业的成长从来都不是一帆风顺，需要专业化的外部支持,确立规范 的组织结 构和功能职 能定位,明确中长期 战略目标各业务领域 分权管理,确立新战略 导向集权与分权 相结合强化财务和 人事管理强化资源管 理,强化创新理 念建设具有创 新精神的企 业文化培养核心团 队,确立独特和 长期竞争优 势围绕技能进 行过程优化建立精练高 效的管理和 决策体系,控制危机,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,专业的外部支持,成长危机,领导危机内部秩序危机,专制危机战略危机,控制危机,丧失危机,可持续增长危机,3,中国企业的管理层危机周期分析,管理职位,低,高,工作
2、角色,低,高,高高配置,高低配置,低高配置,低低配置,1,2,4,3,管理危机孕育,管理危机爆发,4,制约企业发展的关键因素,中国,发达国家,企业家资源,职业经理人资源,技术劳动力资源,5,企业竞争力与行业竞争力,加入WTO以后，国家的竞争力主要表现在中国吸引资源、人才、技术的能力，而企业竞争力则表现在一个全球化的市场中的盈利能力。(15:5)WTO以前的竞争力来源：(1)廉价资源：(土地、资金、人才、原材料(军工厂)(2)政府的垄断和地方政府的保护(如银行、电信、教育等)(3)吃苦耐劳(4)家族管理(5)产品优势,6,知识经济的挑战,竞争方式的改变：,产品？,技术？,资金？,服务？,无形资产
3、,7,知识经济的挑战,股票市值与帐面值的倍差,8,价值的来源已从有形资产转化为无形资产,无形资产,有形资产,38%,62%,38%,15%,62%,85%,1.布鲁克林学院2.标准普尔500公司的Baruch Lev分析,1982,19921,19982,9,用无形资产创造价值是不同的,制造过程,客户管理,客户服务,劳动力,螺丝,电线,管道,竞争,环境,技术,工业经济销售额($),知识经济销售额($),产成品存货($),未加工的材料,顾客忠诚度,无形资产具有“潜在”价值-它们必须转化并创造出有形资产,($),($),($),($),(?),(?),(?),10,当前的管理体制设计无法适应无形资
4、产的复杂现状,测评体系资产负债表,价值创造体系损益表,可以测评宏观价值 无法测评特殊无形资产的价值,无法描述价值创造因素 循环次数 经验水平 无法处理因和果的时间问题(收益计算不充分),11,图型表示.,品牌价值,12,文字表示.,品牌价值 包括下列相关的维度.,顾客品牌资产人们对每个品牌的想法是什么,市场品牌资产每个品牌的相关市场影响力,运营品牌资产把品牌资产推向市场的支出是多少,品牌价值的货币化品牌的货币化,13,定位在顾客品牌资产上的品牌价值体系,品牌价值,品牌资产测量模型,品牌忠实,品牌定位,品牌认知,品牌价值,品牌经验,15,16,17,“才干”的冰山模型,知识,技能,态度,个性/人
5、格,内驱力/社会动机,18,唯有才干能够解释工作表现的优劣,19,才干的公式,20,表1 许多公司注重绩效约束,对公司总体目标的集体承诺,明确的个人责任,严格的绩效管理,协作平台,能干的员工,表2 而其他公司注重个人激励,共享远景、价值和荣誉,个人成长道路,互助环境,自主权,认同和赞赏,表3积极参与约束激励,充分利用约束太多，未得到充分赞赏,目标明确，积极参与热情积极的企业主人翁,目标不明确毫无兴趣，士气低落,非常关心但没有责任感热心但找不到方向,绩 效 约 束,个 人 激 励,双重激励,21,以战略为聚焦的组织原则：将战略转化为可操作的术语,#2,测评方法是将模糊的概念变清晰的语言 测评方法用于交流，而不是控制 战略可以被描述为成一系列的因果关系,战略,22,优秀经理的管理哲学,才干与技能，重才干 结果与步骤，重结果 优势与弱点，重优势 用其所长，尽其所能,23,人是不会改变的 不要为填补空缺而枉费心机 而应多多发挥现有优势 做到这一点已经不容易了,优秀经理的管理哲学,24,优势理论对企业的启示,花钱培训，更要花钱选拔 哪里有优势，哪里就有潜力 识人用人，重在优势 重奖一招鲜的员工,
