人力资源-人事管理的基本命题.ppt

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1、人力资源管理课程 第一讲 人事管理的基本命题（组织与人的对立统一）第二讲 现代人事管理体系设计 第三讲 职务分析 第四讲 人事考核 第五讲 工资管理,第一讲 人事管理的基本命题（组织与人的对立统一）目 录 一、巴纳德理论 二、西蒙理论 三、得鲁克理论 四、组织行为学（OB）五、人力资源管理概念,近代人事管理学的局限在“基本命题”上两派有分岐，且都没准确解题；人事管理的基本命题：提高工作效率的同时，实现组织目标；从人际关系入手，不能有效处理“组织与人”的矛盾；从工作层面对劳动进程进行组织，不能解决“组织与人”的对立；组织理论是人事管理学的工石。,组织与人的对立统一,一、巴纳德理论 二、西蒙理论

2、三、组织行为学（OB）四、德鲁克理论,组织与人的对立统一,一、巴纳德理论,巴纳德（Barnard）简介巴纳德协同理论组织的定义组织存在的三个必要条件协作的意愿共同的目的信息的交流组织存在的两种充分条件,1、C.I.巴纳德（Barnard）简介1886年生于美国马萨诸塞州 1906年考入哈佛，三年后退学进AT&T1927年任下属新泽西 子公司总经理1938年经营者的作用(The Functions of the Executive),2、巴纳德协同理论个体行为-在责任与能力基础上的自律行为（自由 意志与自我节制）协同行为-超越个人承担责任的能力，寻求协作协同体系-基于个性活动的“非个性行为体系”

3、（社会因素是正式组织克服个性障碍的内在力量）正式组织的内在矛盾（权威/自治）（独立/从属）（支配/服从等）,3、组织的定义一种关系，一种行为关系，一种协调的行为关系，一种协作行为关系；人的协作活动或由人的行为构成的协作体系；有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个体系；组织是一种重力场或电磁场的构成体；物体是环境或协作体系的一部分，而不是组织的一部份。,4、组织存在的三个必要条件彼此能够互相进行信息交流（信息的交流）各自愿意作出贡献（贡献的意愿）有共同的非个性化的协作目标（共同的目标）,5、协作的意愿构成组织的是人的贡献意愿或协作意愿，而不是人手；个人行为的非个人化，才能予以协调，合乎组织的

4、行为；个人作贡献的意愿强度存在差异，组织中只有小部分人有着积极的贡献意愿，所谓社会性惰化；这与组织的物质与社会性诱因不足有关，产生普遍的不满与不足；满足感是主观的、个性化的。,诱因列举：非物质的诱因（显示优越、威信、个人权力、获得支配地位的机会）基于某种理想状态的诱因（个人技艺上的自豪，以健全感情为基础的工作关系，有挑战性、有活力的工作，有效的组织）,组织诱因不足的原因,提供各种诱因，需要高度发展的管理才能与领导技能，以及向不同成员、在不同时间提供组合的诱因,6、共同的目的必需有一个协作目的，协作意 愿才能发展起来（无法要求个人如何作贡献）（无法预测产生预测成果）（无法告诉个人可望获得何种满足

5、）共同目的是外在的、非个人的、客观的事物（尽管个人对它的解释是主观的）共同的目的对个人来说没有直接的意义，对个人有意义的是组织与自己的关系，即付出与回报关系个人目的是内在的、个性化的、主观的事物组织与个人的目的（动机）上的差异（个人：生理、心理、社交、金钱与权力）（组织：永续长存或存在的理由）,7、信息的交流共同目的源于共识并形成信念（信息的不对称如瞎子摸象）组织的结构、广度与范围取决于信息交流的深度与广度，取决于心灵上的沟通，以及共同的经历取决于信息交流的技术与 能力，以降低内部日益复 杂化的沟通成本,8、组织存在的两种充分条件组织的有效性，涉及组织的目的同外界 环境的关系组织的能率，涉及组

6、织成员个人之间的交换,两种充分条件的关系组织的活力在于成员贡献力量的意愿这种贡献意愿，要求有共同的信念，确信 共同目的可以实现这种贡献意愿，要求在共同追求中个人的动机得到满足组织的有效性是指目标的实现组织的有能率是指动机满足（为成员个人提供满足，以维持协作体系的能力）,（1）有效性（Effectiveness）总体目标的实现及其程度总体目标是非个性化的/非人格的总体目标的选择基于某种客观真实性必须被共同认可，产生合力（具有微分意味）最低限度的有效性（否则，协同体系瓦解）有效性与能率有关,（2）能率（Efficiency）能率与个人动机的满足有关能率就是个体的能动性以及实际贡献能率大小与个人动机

7、的满足以及对协同的信念有关物质利益与社会利益的满足（不满/物质的）（不足/社会的）创造用于满足动机的剩余协同过程/交换过程/分配过程（动态的调整过程）,协同、贡献、交换与分配过程统一当个人有能力克服环境的限制时协同不可能发生当协同可望突破这种限制或可望获得更多剩余，协同过程发生这种协同过程的持续，取决于成员贡献过程的持续，以及贡献的强度成员能否持续作贡献，取决于贡献与满足之间的对等交换过程，即个人与组织的交换过程这种交换过程就是价值的分配过程（物质利益与社会利益）,机会金钱名誉权力地位信息,可分配的价值,对有效性与能率的限制人们在组织中进行有意识、有目的的协作是常态（无所不在、难以避免）并非有

8、组织的努力都是成功的，这是一种错觉成功的协作是无数失败记录中的极个别的特例组织的不稳定或短命的本原因来自外界力量,时代背景（作为一种信念）机械化/自动化社会机构化/职工社会化（分工协作体系的深化）人格等级被否定组织的力量，源于个人自由意志 基础上的协同行为,二、西蒙理论,管理行为理论决策能力的重要性管理行为的重要性决策的价值前提决策的等级体系从巴纳德到西蒙,1、管理行为理论H.A.西蒙（Simon）管理行为组织中决策过程的研究1947年（Administrative Behavior,A study of decision-making process in administurative o

9、rganization）组织内在结构的实质是“行为关系”维持组织均衡的关键是决策行为决策过程的合理性，有赖于管理行为,“组织与人”的核心命题科学管理学派忽视人的行为只有少数人，机械地对待“行为”人际关系学派，把行为问题从属 于情感关系核心命题是 组织中人的行为,2、决策能力的重要性条件与贡献均衡组织均衡（接受成员的贡献）（向成员提供条件）“条件”源于组织目的实现“贡献”源于个人目的实现取决于组织的统一决策能力（在个人目的基础上，按组织目的决策）,3、管理行为的重要性决策过程合理性的关键在于管理行为确保决策价值前提合理确保决策等级体系合理,决策的两种前提,价值前提（Value Premise）价

10、值判断/值或不值（现实合理性/令人满意）事实前提（Factual Premise）事实判断/对或不对（客观正确性/完全正确）,事实判断（决策）的条件穷尽各方案（受情报资料/时间限制）把握各方案的结果（受知识限制）比较各方案优劣（受现实限制）,4、决策的价值前提决策等级体系/过程充满矛盾依靠沟通，建立共同的价值观（心理环境）使目标设置在合理限度内在合理限度内对决策体系施加影响,5、决策的等级体系 等级体系/过程（计划层面决策 执行层面决策）等级体系的构筑（决策机能的分担）等级体系的贯通（决策机能的完善）,6、从巴纳德到西蒙主线是提供一套分析组织 的概念框架（分析工具）这种概念框架简明得便于应用，

11、同时又可精确地洞察错综复杂的组织过程（安德鲁斯语）西蒙沿着协作行为、决策（选择）行为的线路，把组织研究命题，推进到了管理行为从而开启了组织行为学（OB）的大门组织行为学又称行为科学，探索主题是“组织的能率”代表人物，马斯洛、麦格雷戈、赫茨伯格、利科特与阿吉里斯,三、组织行为学（OB）,行为科学的产生马斯洛的需要层次理论麦格雷戈的 Y 理论阿吉里斯的成熟理论赫茨伯格的双因素理论利科特的管理类型理论组织行为学的产生巴纳德的功绩,1、行为科学的产生行为研究纳入科学研究领域天体物理学的科研历程（古希腊哲学/托勒密体系/正圆）（第谷。布拉赫/观察/椭圆）（开普勒/公转周期平方与太阳距离的立方成正比）（牛

12、顿/行星运行周期的平方与轨道半径立方成反比）西方的科研精神（斯宾诺沙伦理学，用几何学方法写成，166275年）（笛卡尔：人类行为可用科学加以解释）确立公理，演绎知识体系（人的思想、感情、欲望=点、线、面）,2、马斯洛的需要层次理论S.弗罗伊德（F）的精神分析/J.B.沃森（Watson）的行为主义的缺陷对人的心理研究，必须考虑人的情感、欲望与主观诉求需要层次理论（生理、安全、归属、尊重以及自我实现）核心观念是自我实现（Self actualization）(Self-realization),3、麦格雷戈的 Y 理论管理者应象医生一样，按需 要层次理论,去调拨人的行为不是依靠等级权力，调控人

13、的行为根源在于对人的假设发生偏差（X理论）改变管理行为的关键是，调整 对人的假设（Y理论）只要具备一定条件，工作本身 能给人带来满足，工作者也会承担责任,4、阿吉里斯的成熟理论心理学学士、经济学硕士、组织行为学博士（知识结构特别适合研究行为科学）中兴了行为科学组织的三项基本任务（实现目标）（维持内部系统进行）（适应外部环境变化）取决于“组织与人”两者在需求上的相互适应,个性成熟及内在需求人的个性存在着向成熟发展的倾向（被动 主动）（依赖 独立）（单一能力 多种才干）（兴趣多变 专心致志）（服从 支配等）人的内在不断发展的需求（个人增值）（贡献被承认）（参与决策）（有作为）（有成就）（自由创造的

14、机会等）,组织成熟及内在需求组织结构趋向严密（等级结构）（有序的工作流程）（程式化的沟通体系）（严格的规章制度等）直接影响到成员的受控程度（影响个性成熟）导致不满与个性上的紧张,5、赫茨伯格的双因素理论工作积极性因素调查满意类因素/工作上的满足/激励因素（实现目标）（被承认）（工作内容）（晋升）（个人成长等）不满类因素/难以满足/保健因素（企业政策与管理）（监督方式）（人际关系）（工资待遇）（保障）（工作作业条件等）只有通过工作本身才能调动积极性,6、利科特的管理类型理论提高业绩的管理类型调查权威/控制力量具有负面效应（下属反感 影响业绩）高业绩管理类型的共同特征（良好的合作意愿）即把自己当作

15、组织一员良好合作意愿源于管理行为（不以“工作”为中心）（而以“职工”为中心）,7、组织行为学的产生（Organizational Behavior：OB）起源于“人际关系”问题研究受西蒙理论影响，展开对人的行为研究70年代后，趋向对组织中人的欲望、动机、态度、认识、激励、群体行为与领导方式的研究并受人力资源理论的影响，产生完整的理论体系（OB）,8、巴纳德的功绩确立了现代组织理论的基础，确立了人本主义企业的信念，确立了研究现代组织的工具，即从组织中人的行为入手研究组织其理论对后来管理学派的影响不断扩展，尤其是以经验为依据展开研究的学者与企业家其中有斯隆、钱德勒与德鲁克巴纳德的伟大在于他的抽象思

16、考力、对实践的敏感，以及应用理论于职业经验之中的本领,四、德鲁克理论,德鲁克简介管理的任务企业的性质组织的命运工作的活力职工的成就,1、德鲁克简介1909年 生于维也纳1929年 为英国某银行的通讯员（自由撰稿人）1937年 移居美国，担任通用汽车、IBM等公司顾问1942年 本宁顿学院政治与哲学教授1950年 纽约大学工商研究院的管理学教授1966年 有效的管理者1974年 管理：任务、责任、实践（Management：tasks,Responsibilites,Practices）,2、管理的任务管理者的作用，就是让组织中人的努力(贡献)行为，朝着共同的目标具体化为三项任务，即使组织富有前

17、途使工作富有活力使职工富有成就具体化为三种机能，即经济机能政治机能社会机能依靠三种机能完成管理任务，实现“组织与人”的对立统一,3、企业的性质企业是产业社会中的经济组织作为产业社会中的一员，必须自律必须依靠内在组织的力量，突破种种限制，去实现组织的经济目标与经济利益企业不能实现目标，组织就必然瓦解，企业不能满足于个人工作上的动机，组织也必然瓦解 组织必须在根本上确立起存在的价值与 理由，确立起立身之本,4、组织的命运企业依赖其经济机能，去实现经济目标与经济利益经济机能的建立是客观的，这种客观性要求经济机能具有外在适应性与内在统一性外在适应性强调企业的竞争地位，强调企业有效的竞争方式，以及在竞争

18、要点上超越对手内在统一性强调依靠权威，依靠政治机能，确立起等级结构条件下的秩序，所谓“战略决定组织”所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序（亚里士多德语）,5、工作的活力工作的活力，源于组织成员普遍的承担责任的意愿与承担责任的能力取决于各级管理能否为整体目标的实现承担责任，并在责任基础上行使权力取决于各级管理者能否为下属的成长，以及为下属做好工作承担责任取决于各级管理者能否按经济机能的要求，确立起管理上的合法地位，确立起责任等级体系，确立起自我约束与自我激励的规程与原则，即政治机能,6、职工的成就使每个中工充满热情地服从管理协调（计划、组织、领导、控制），有赖于企业内社会机能的健全成员间的工

19、作行为关系，是一种社会关系，离开了社会机能，无法统一协调成员间的工作行为（知识经济时代尤其如此）扩大企业内的开放度，按组织的使命要求，确立起组织的正义与成员的公心，确立起公正的价值观基础，并不断提升公正的价值观体系,确保各级管理者在公正的基础上行使权力，使管理权不仅具有“目的“上的合法性，而且具有“行为”上的合法性确保全体成员获得公正的价值评价与合理的价值分配，使公正感不断复归，使每个成员乐意为组织的目标作贡献并依靠工作本身获得成就感上的满足，通过做好工作获得晋升与人事待遇上的好处,行为科学对人事管理的影响由直线管理者承担人事责任（组织不只是责权体系）（组织更是协同体系）强化了人事管理运行过

20、程的功能（领导、激励与沟通等）G.斯特劳斯（Strauss）（主张组织行为学与人事管理融合）（理由是两者基本命题一致）,人力资源管理的产生T.W.舒尔茨(Schultz)1961年（美国人民收入增长源于投入资源的“质”）（人的能力human capacity）（人力资本human capital）E.F.丹尼松（Denison）1962年（192957年美国经济增长，23%源于劳动力平均教育水平的提高）,R.利科特（Likert）（最早在组织行为学中引入人力资产概念human asset）（人力资源会计human resources accounting）（知识、能力、教育培训、激励、领导、沟通、团队、革新等要素对生产力的价值）R.E.米勒斯（Miles）（最早使用人力资源管理模式）（人力资源模式human resources model）,人力资源模式的要点参与式管理有两种模式（人际关系模式/人力资 源模式）通过参与管理，开发利 用下属潜在的全部资源（不只是确保指挥系统的运行）,通过参与管理，提高决策效率与下属在自律基础上更大的行动能力（不只是让下属事先了解执行方案）通过参与管理，激发合作意愿，创造性地作出努力与贡献（不只是令下属满足，满足是这种过程的结果）,