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1、母子公司管控讲座教案,母子公司管控的疑问,母公司为什么要进行管控什么是管控？集团管控的症结何在？管控要解决什么样的问题？管控什么？总部要怎么变革怎么管控?管控的障碍何在?管控如何模式化？如何建设管控能力？,母子公司管控的疑问,母公司为什么要进行管控什么是管控？集团管控的症结何在？管控要解决什么样的问题？管控什么？总部要怎么变革怎么管控?管控的障碍何在?管控如何模式化？如何建设管控能力？,关于集团型公司,企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能多层次控股及资本
2、运作2，协同，共享及内部交易，整体战，超限战3，通过投资及产业组合抵御风险组合及均衡集团有几个最大的软肋1，风险越来越大（速度慢下来更危险）2，信息黑洞越来越多3，管理越来越复杂,从形成的动力上，典型形态有以下几种,1，中央或部辖直属大型企业2，主管部门翻牌成为总部，其余下辖单位变位子孙公司3，政府指令或协助区域或产业龙头企业牵头，整合其它企业，通过债务或资产重组成集团型企业4，企业通过内部分裂和外部投资，购并形成的集团型企业,四种基本的母子公司管控,显性母子公司管控集团总部对子公司的管控隐性母子公司管控总部对分公司，办事处等模拟法人的管控超边界母子公司管控供应链主对成员管控泛化母子公司管控联
3、盟或协约组织对成员管控,在集团型企业，其实是这几类状况往往混在一起发生！,母公司带来的管理损耗,多决策主体的利益导向不一致，利己动机导致的执行脱节,管理层次增加可能引起的基于不完全信息或错误信息的决策风险,管理层次增加带来的决策时滞（决策前信息反馈时滞、决策中研讨协商时滞、决策后部署落实时滞）,多法人主体的重复纳税,职责权限衔接的空白和交叉带来的权力争夺和推诿卸责,总部人员的重复性低增值劳动和冗员现象带来的管理费用,母公司的管理损耗,真正的集团企业不是堆出来的,多体的有机整合：母公司异化，横向管理体系，子公司异化,单体的物理整合：个数积累，功能叠加，分层分类,在子公司之上构筑集团总部，尤其要注
4、意管控体系的搭建,母子公司管控的疑问,母公司为什么要进行管控什么是管控？集团管控的症结何在？管控要解决什么样的问题？管控什么？总部要怎么变革怎么管控?管控的障碍何在?管控如何模式化？如何建设管控能力？,管控就是控制+管理-基于控制的管理,对子公司的管理应该基于对子公司控制框架的设计对子公司的职能或业务的管理应该基于对子公司相应职能或业务的控制框架对子公司的风险管理应基于对子公司的控制对子公司的业务支持与服务应该基于对子公司的控制,管控框架,内控监督,信息流动与沟通,偏差分析,风险评估,交易授权,组织结构与责权分派体系,企业文化,治理结构,程序与稽核控制,控制框架,独立稽核,内部审计,管控框架,
5、职能与业务管控,职能管控,预算,流程,信息管控,业务管控,各种企业里的声音,1，子公司的独立法人说2，上市子公司的投资份额话语权说3，一抓就死说4，股权激励制约一放就乱说,母子公司管控的疑问,母公司为什么要进行管控什么是管控？集团管控的症结何在？管控要解决什么样的问题？管控什么？总部要怎么变革怎么管控?管控的障碍何在?管控如何模式化？如何建设管控能力？,集团总部普遍的错误在于,1，认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。2，混淆了治理与管理，单纯用治理去解决管理问题3，为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题！4，混淆了管理与管控5，把政府职能直接应用于总部职能6，把总部打造成出资人和服务
6、者7，混淆内部交易和管理协同,集团公司管控乏力的根本问题,集团无战略，沦为出资人总部空心化，总部文职化用单体公司的管理手法管理集团型企业无法用跨层次管控代替直线管理或干预母公司中央服务差，业务不增值 横向战略无财务漏洞大子公司内部人控制，法律架构妨碍管控企业文化散业绩管理弱,母子公司管控的疑问,母公司为什么要进行管控什么是管控？集团管控的症结何在？管控要解决什么样的问题？管控什么？总部要怎么变革怎么管控?管控的障碍何在?管控如何模式化？如何建设管控能力？,利润从何而来,产品利润,公司利润,集团利润,固定/变动成本结构，产品批量，盈亏平衡点，毛利结构，分摊成本,资产，周转，管理效率，产品组合，,
7、产业组合，协同效应，资金循环，内部市场，宏观调控,单体公司与集团公司的利润模式不同,市场化利润,母公司注入利润,协同利润,市场化利润,母子公司管控的疑问,母公司为什么要进行管控什么是管控？集团管控的症结何在？管控要解决什么样的问题？管控什么？总部要怎么变革怎么管控?管控的障碍何在?管控如何模式化？如何建设管控能力？,职能与业务管控,战略管控,财务管控,人力资源管控,研发管控,供应链管控,营销管控,品牌管控,流程管控,预算管控,母子公司管控的核心解决方案,治理,管理,控制,分层决策分条线管理分板块管理,产权与决策管理 治理结构 多层次委托 治理的运行与优化,职能与业务管控流程控制授权体系决策程序
8、财务内部控制审计与稽核,决策体系来应对复杂,动态运作来应对复杂,预设结构来应对复杂,管理体系的实际运作,控制,管理,治理,母子公司管控,母合与调控,集团战略,控制结构,高频度评测与反馈,职能/业务管控,业务管理系统/管理报告,控制机制,决策管理,业绩管理,职能/业务管理,治理导向,母子治理结构,治理体系优化,治理体系的运行,世界投资神话巴非特,巴非特世界上最多元化的人管理世界上最多元的投资，搭顺风车的投资者只相信治理,简单的理念，保守的行为背后的控制思想,华人翘楚李超人,李嘉诚三层次控股集团相信强有力的控制产业投资强人,李的运作策略，是典型的影响力换取发展模式集团总部将吸纳到的资源，按照公司战
9、略，精确注入到子，孙公司体内,长实各层次战略计划的侧重点各不相同,长实,子集团,业务单元,远景目标长期/财务目标事业部业务组合资源配置大型发展机遇,业务单元组合投资分配相关增长机遇创造和利用协同效应,发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争如何竞争价值定位竞争优势来源相关增长机遇,母公司的典型的价值创造者和横向战略运作者如盐田港洋山港天津港,母子公司管控的疑问,母公司为什么要进行管控什么是管控？集团管控的症结何在？管控要解决什么样的问题？管控什么？总部要怎么变革怎么管控?管控的障碍何在?管控如何模式化？如何建设管控能力？,总部治理运作设计三种模式,第一种模式-集团为执委会制，二级公司总经理制,控
10、股层董事会比较超脱，权力重心在执委会，执委会成员需要很强的经营决策能力和沟通协调能力,第二种模式-集团为执行董事制，二级公司总经理制,权力重心在控股层董事会，控股层董事会成员需要很强的经营决策能力和沟通协调能力,第三种模式-集团为执委会制，二级公司董事长兼总经理制,权力重心在执委会尤其是集团总裁，执委会成员需要很强的操作能力和管理能力,控股公司董事会构成,集团派出董事,其他主要股东代表,中小投资者代表,执行董事：为董事会成员，同时担任管理职务,非执行董事：董事会成员，不担任管理职务,独立董事,非执行董事,董事长,总经理,财务总监,所有董事人选，均 应经股东单位提名，由集团控股公司的 股东大会决
11、定聘任 与否 对非上市企业，可 不设独立董事,一般而言，控股总部的战略定位应为战略投资中心、产业监控中心和服务支持中心，以及价值创造中心，制度输出中心和宏观调控中心（后三者功能后面讲）,投融资中心,产业监控中心,服务支持中心,组织行业研究，制定战略规划，决定公司发展方向根据业务逻辑制定有战略意义的投资决定进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作保证实现利润最大化，关注净资产回报率,建立内部银行，调剂资金余缺，为下属运作提供资金上的支持面向控股公司及下属子公司提供共享和专业的职能支持服务提供对外公共关系的支持建立资源撮合平台，发展战略合作伙伴关系,对下属机构的经营指标的监控，确保实现完成对下属机
12、构的业绩考核加强控股公司范围内各运作层次的审计监察工作,价值创造中心，制度输出中心和宏观调控中心,总部重新定位,总部定位,投融资中心,产业监控中心,服务支持中心,总部再定位,投融资中心,产业监控中心,服务支持中心,宏观调控中心,价值创造中心,制度输出中心,集团投资组合战略,投资决策体系,投资方式,价值策略与价值管理,信息系统,投资组合调整策略,投资领域与对象,财务模型与资金管理,制度与流程,投资政策管理,集团公司发展什么?保护什么?鼓励什么?限制什么?确立母子公司各自的战略发展主题方向、目标、领域、任务和原则，从而实现集团公司整体的投资战略思想。,价值管理战略管理核心竞争力管理,建立规范的内控
13、制度,投资组合的幅度，深度和强度,投资战略、投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准等,建立行之有效的产业组合策略,退出性产业,风险投资性产业,准战略性产业,战略性产业,财务性产业,集团产业组合战略,协同与共享体系,战略控制力体系,业务阶梯与核心能力,横向战略,风险管理组合,增长方式组合,资源与能力管理组合,财务战略组合,核心圈（巩固，强化，发展）照明、主要电器、马达、交通、汽轮机、承包设备,技术圈（加强R&D，建立技术领先）,工业电气、医用系统、材料航天、飞机发动机,服务圈（扩大服务种类和服务深度）,通用信用公司、信息、建筑和工程，核服务,家用电器 中央空调视听光缆移动通信电力传输广播
14、站石化半导体贸易等等,新的经营策略取得了成功，到1997年，通用电气所涉足的13个业务中，有12个占领行业第一或第二的位置,照明 主要电器马达交通汽轮机承包设备工业电气医疗系统材料发动机服务,通过业务调整，通用电气保留了15个事业部，并将其归集为核心业务，高技术业务和服务业务三大类,一般而言，子集团（或事业部）的战略定位为利润增值中心、业务管理中心、运营协调中心,一般而言，第三层面的子公司（或分公司）的战略定位为生产中心、成本中心、质量中心,管理整合,子公司,母公司,事业部,总部再定位如何形成控制力如何管理投资组合下一步涉及如何强化投资管控功能，事业部管理功能,如何完成产业整合者转型如何建立行
15、业研究功能和机制如何对下面的子公司进行战略管理如何形成一套可复制的机制,项目或产品的运做者如何完善和强化管理如何打造核心竞争力如何与上面公司保持协调,组织的整合,总部建立战略管理板块、资本运营板块、资源管理板块、经营协调板块、监控板块等相关机构，实现以下四个方面的管理功能,战略管理,风险控制,运营协调,职能支持,制定并执行集团发展战略及业务组合战略参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处理制定集团的政策和标准培育集团/板块核心能力变革管理,财务风险控制运营风险控制政策风险控制,资金协调技能协调品牌协调市场协调关系协调,人力资
16、源财务信息系统行政,解决发展问题，培育核心竞争能力,解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量,解决集团的有效运转问题，提高效率,解决协同性问题，实现价值的最大化,集团公司管理的共同特征是强调“资源共享和整合”,资源共享和整合,围绕企业的核心竞争力将企业内部的动态价值链衔接起来，达成企业的战略目标。,注重效率,各业务单元必须有明晰的远景、目标和价值观，围绕集团的核心竞争力，建立从外部市场客户的需求开始到内部组织结构和价值流转的一条完整的企业动态价值链。,战略导向,以经营战略和企业价值创造的效率为主要原则，建立实质性的管理架构。,重在实质,管控的界面清晰划分,集团层面的每个部门有五种功能,1，基
17、本功能2，边缘功能3，培育与输出复合人才功能4，价值创造5，制度输出,总部运作管控八集中,横向协调的方式,工作标准化,随机性协调,经常性协调,标准化 工作流程,例会,工序服从,现场办公,联络员,跨部门 直接沟通,临时小组或委员会,专职协 调部门,职能部,常设小组或委员会,事业部,矩阵 结构,非结构性协调,结构性协调,常规性工作,例外性工作,局部调整,整体变革,母子公司人力资源管控八大核心,1，多层次人力资源战略管理与组织2，基于投资与产业组合的人力资源规划与职业发展规划3，基于横向战略的组织与核心人力资源管理4，基于多层次管控的继任管理，人才繁衍，人力资本管理体系5，基于多层次管控的治理与管理
18、派驻人员管理6，跨层次人力资源管理体系与职能管控7，跨层次述职与考核体系8，人力资源管控环境建设,母子公司财务管控八大要点,1，多层次财务战略与组织2，财务管控能力3，基于投资组合与产业组合的财务管理体系与制定支撑4，基于价值管理的跨层次财务管理职能管控5，BI系统构成的辅助决策系统6，全面预算体系，内部交易体系与成本核算，偏差分析与审计体系7，内部控制与风险管理体系8，财务管控环境建设（信息化，制度化，诚信，企业文化）,母子公司管控的疑问,母公司为什么要进行管控什么是管控？集团管控的症结何在？管控要解决什么样的问题？管控什么？总部要怎么变革怎么管控?管控的障碍何在?管控如何模式化？如何建设管
19、控能力？,母子公司管控体系咨询操作,规则清晰的治理结构,制度与流程化,总部功能与组织,分权界面,品牌,营销战略,供应链,客户价值管理,产品与服务组合管理等业务管理,对子公司的管理,对子公司的管理,对子公司的管理,子公司治理平台,战略,财务，人力资源等职能管理,投资,资金管理,核心人员绩效与激励,审计与风险管理等节点管理,对子公司的治理体系设计与内部控制,授权,流程与风险管理体系的设计,管控体系咨询共分环环相扣的七步,母子公司管控的疑问,母公司为什么要进行管控什么是管控？集团管控的症结何在？管控要解决什么样的问题？管控什么？总部要怎么变革怎么管控?管控的障碍何在?管控如何模式化？如何建设管控能力
20、？,管控障碍,法理障碍文化障碍能力障碍人力资源障碍,母子公司管控的疑问,母公司为什么要进行管控什么是管控？集团管控的症结何在？管控要解决什么样的问题？管控什么？总部要怎么变革怎么管控?管控的障碍何在?管控如何模式化？如何建设管控能力？,通常的三种权力/组织模式，并不是实质的管控模式,财务管控型,战略管控型,操作管控型,审查、备案下属企业战略计划,审批下属企业战略计划，必要时进行指导,为下属企业制定战略计划,集权,分权,战略计划,投资计划,经营计划,HR计划,为下属企业制定详细的人力资源规划，并监督执行,不参与下属企业的投资决策，提供资金支持，关注投资回报率,审批下属企业的投资计划，并控制资金使
21、用,为下属企业制定投资计划，并控制资金使用,为下属企业制定财务目标，不参与经营管理,为下属企业制定财务目标和重大经营目标，并对其考核,制定详尽的财务目标和重经营目标，并对其考核，参与经营,只对下属企业的一把手进行管理和考核,对下属企业的高层管理人员和核心技术、管理人员进行考核,设计母子公司管控模式,母子公司管控模式,管控导向,集团化整合模式,管控形态,一、集团化的四种整合模式,影响力横向的知识，资源或能力投资与业务组合纵向的知识，资源或能力,发展中市场,发达市场,二、管控导向,价值管理增长转型阶段能力和机制安全,三、管控型态,投资管控型财务控制型制度控制型组织控制型职能或业务控制型核心人员控制
22、型核心资源控制型,华润导入6S母子公司管控体系,业务战略体系,全面预算管理体系,管理报告体系,审计与稽核体系,经理人考核体系,业务评价体系,华润开始在内部全面导入6S管理体系；不仅覆盖了搭建平台的四个原则，更在推广，执行和相关的支撑性制度，表单上有着更多功能。,管控模式决定了企业的资源配置强度,组织资源,信息资源人力资源物质资源货币资源环境资源知识资源关系资源精神资源,计划、决策,组织、沟通,领导、指挥,协调、控制,企业战略,组织目标,经营,资源效用增强有跳越性，边界效应,母子公司管控体系的运作的整合性,母公司,子集团,孙公司,重孙公司,治理设计与参与控制体系的设计管理层面的介入,治理设计与参
23、与控制体系的设计管理层面的介入,治理输出制度输出文化管控战略管理投资组合产业组合,母子公司管控体系一个系统工程,集团总部对子集团的管控体系,子集团对孙公司的管控体系,管控实施体系维度,管控环境,战略规划,管控机制（七加二）,管控模式,集团战略,多层次治理体系,组织体系整合,经营计划,预算体系,业务评价,管理报告系统,绩效管理,审计监察,业务管理系统,推模管理,管控模式的优化,风险管控,信息管控,企业文化,管控体系,管控基础,信息管控,职能管控,职能与业务管控,职能，业务管控，流程与预算管控,管控体系越到投资型总部，越简化。越往子公司，孙公司，越健全。,母子公司管控的疑问,母公司为什么要进行管控
24、什么是管控？集团管控的症结何在？管控要解决什么样的问题？管控什么？总部要怎么变革怎么管控?管控的障碍何在?管控如何模式化？如何建设管控能力？,管控能力,母子公司管控能力,战略规划的能力,设计激励机制的能力,推进国际化的能力,整合的能力,精细管理的能力,整合计划制订和实施,沟通方式,引进国际技术和资本,产品市场的国际化,降低运营成本,完善管理制度和流程,行业发展和预测,竞争对手分析,3-5年发展战略,关键利益人的激励,全员责任制的考核,结构分析和调整,产品市场的国际化,核心竞争力管理的能力,核心竞争力的培育加强和管理,几个经典的做法,沙钢集团立足于本土的全球产业链的整合管控,主导产品“沙钢”牌热
25、轧板卷、高速线材、带肋钢筋已形成20大系列120多个品种规格，其中高速线材、带肋钢筋等产品荣获“实物质量达国际先进水平金杯奖”、“全国用户满意产品”、“国家质量免检产品”等称号。优质高线国内市场占有率35%左右，出口量居全国第一。热轧带肋钢筋国内市场占有率10%左右。板坯通过世界九家船级社质量认证，热卷板畅销国内外市场。,沈文荣 中国钢铁协会副会长；全国工商联冶金业商会会长；江苏省民营促进会常务副会长；沙钢集团董事局主席、总裁、党委书记;研究员级高级工程师、高级经济师；全国劳动模范；中共十六大代表,企业规模,沙钢现拥有总资产约510亿元，职工13000余名；具有年产铁1500万吨、钢1800万
26、吨、材1800万吨，不锈钢板100万吨的生产能力。沙钢是目前国内最大的电炉钢和优特钢材生产基地、江苏省重点企业集团、国家特大型工业企业，全国最大的民营钢铁企业。2006年，沙钢共完成铁、钢、材的产量分别为1141万吨、1463万吨和1272万吨，比上年分别增长45%、40%和65%；完成销售收入588亿元，同比增长45；出口创汇8亿美元，同比增长11%（包括淮钢公司）。,主要产品和市场分额,企业目标,未来十年沙钢将以“打造精品基地，建设绿色钢城，销售收入超千亿，跻身世界500强”为目标，坚持科学发展观，走新型工业化和循环经济的发展道路，继续把企业做大、做精、做强。沙钢希望携手各方仁人志士共创辉
27、煌。,沙钢集团立足于本土的全球产业链的整合管控,一般的理解是，苏商通过大力发展乡镇企业领先于全国，并创立了“离土不离乡”的兴办乡镇企业模式。随着时代的发展，曾经兴起于“离土”，领先于“离土”的苏商，却因一味固守“不离乡”，企业的发展空间逐渐受到限制。地处张家港的沙钢，却对苏商模式作了全新的诠释，“离土不离乡”被赋了全新的内涵。从引进、吸收国际先进技术，到产品出口国外、介入全球资源供应市场，在全球范围内打造战略供应链。,沈文荣的“工厂不离土便可走世界”模式,复星集团与沙钢集团“联姻”着眼产业链,2006年6月25日，中国两家大型民营钢铁企业沙钢集团和复星集团在京签署了战略合作框架协议，拟通过联盟
28、和重组，共同应对全球钢铁市场的竞争。此举开创了中国特大型民营钢铁企业战略合作的先例。在国有控股钢铁企业纷纷建立联盟合作的情况下，国内两大民营钢铁巨头也开始探索联合重组的新路。,面临的两大管控难题,两大企业如何整合？,整个产业链如何整合？,宝钢集团的一体化母子公司管控,资料来源：宝钢股份网站,近年来宝钢股份通过收购、兼并等方式盘活不良资产，规模快速扩大,05年粗钢、商品坯材增长较快，粗钢产量较04年增长54.68%，坏材销量较04年增长62.04%。,近年来钢材价格上，宝钢股份大力扩张，05年总资产、净资产较04年增长较快，总资产增长高达120.84%，净资产增长高达77.80%。,数据来源：宝
29、钢2005年报,公司产能不断提高，品种结构不断优化，盈利能力大为增强，利润、股东投资回报保持较高水平,近年每股收益保持较高水平，03年为0.56，04年增长较快达0.75，05年略有下降为0.72；每股分红03年为0.25，04年0.32，05年与04年持平。,税前利润增长较快，04年增长率为27.53%，05年增长率高达34.36%；利润总额增长较快，04年增长率为37.37%，05年为34.58%。,数据来源：宝钢2005年报,宝钢的发展新战略“一业特强，适度相关多元化”，从自身的特点出发，实行紧密一体化运作。,wal-mart利润结构设计,第一层次；销售毛利，团体会员,卖场费用，展示与销
30、售功能第二层次：商品组合，卖场立体化，连锁效应第三层次：帐期理财，消费贷款第四层次：商业地产第五层次：物流集中，物流地产第六层次：自有商品，买断产品，独家代理第七层次：代客采购，成为进出口商第八层次：投资银行功能，咨询功能第九层次：多种卖场组合第十层次：知识与信息流动，数据挖掘,通用电器,航空发动机,电器,工业产品和系统,照明,工业系统,运输系统,NBC及附属公司,塑料,电力系统,电厂产品和服务,气轮机,技术产品和服务,医疗系统,金融财务服务,消费者服务,设备管理,中型市场融资,特殊金融,特殊保险,航空服务,商业设备,商业融资,结构融资,GE资本,金融,抵押,再保险,卖方信贷,房地产,全球消费
31、信贷,通用电器公司的组织结构,GE的横向战略与横向组织，横向流程,多元化的28项业务,GE资本服务公司,Consumer Servive消费者服务,Specialty Insurance特殊保险,Specialixed Financing专业保险,EquipmentManagement机械设备公司,Mid Market Financing面向中间市场的金融服务,Employers Reinsurance（再保险）Consolidated Financial Insurance（信用保险）信宅贷款保险Govemment Service（国营公司债券信用保证以及面向自治体的投资运用）,Struct
32、ured Finance（根据GE Japan1998年企业概况制成）（Project Finance）Commercial Finance（企业金融）不动产贷款、投资Equity Copital（股票投资）,Ameri Com（通讯卫星的租赁、租用服务）飞机金融服务为企业提供汽车租赁GE西格（海上集装箱租赁）Information Technology Solution（面对企业的信息系统）Modular Space（临时住宅、设备的租赁、租用）卡车租赁铁道车辆金融服务拖车租赁服务,产业机器租赁、金融服务European Equipment Finance（欧洲机械设备金融服务）Vender
33、 Financial Service（面向制造商的销售支援金融）,Global Consumer Finance（面向国际消费者的信用服务）汽车金融服务GE Financial Assurance人寿保险、养老金服务住宅贷款服务美国国内信用卡以及其他零售业金融服务Visa/MasterGE Capital JapanGE Capital Australia,制冷产品本部,空调产品本部,洗衣机产品本部,信息产品本部,技术装备本部,厨卫电器本部,物流推进本部,海外推进本部,资金流推进本部,商流推进本部,海尔集团,职能中心,支持流程,产品本部,核心流程,推进本部,海尔奇怪的新组织结构,中国智慧的母子
34、公司管控,建设监理公司,能源公司,营销中心,国际贸易有限公司,技术中心,总裁办公室,企业文化中心,咨询认证中心,财务中心,资本运营中心,规划发展中心,人力资源开发中心,万科简介,“商品住宅市场在未来十年仍将是中国最具潜力和发展空间的行业之一。而从金融市场和消费者偏好两个角度来看，行业的集中化也是必然的趋势。”王 石,企业规模和发展简介,业务领域,企业优势和特点,品牌优势，万科品牌在房地产行业和消费者群体中具有毫无疑问的优势品牌地位，同时由于王石本人的独特性格和文化理念也赋予万科品牌独特的内涵；文化优势，万科提出的客户是伙伴、人才是资本、以及阳光运作等等核心价值观成就其长远的企业价值核心管理优势
35、，万科具有优秀的客户管理、项目管理制度体系，而不是依靠个别管理人员；技术优势，万科在技术的开发努力不懈，提高企业工厂化作业能力，已经拥有几十项国家专利,万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。2004年全年实现营业收入76.67亿元；净利润8.78亿元；公司总资产155.3亿元。万科集团于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向。已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都等经济发达、人口众多的大城市进行住宅规模开发，历年累计竣工面积263万平方米，土地储备量450万平方米。,1992年确立以房地产业务为核
36、心业务，在2001年彻底成为单一房地产业务的公司,示例,谈谈万科,万科在新战略发展策略下的组织架构,万科集团,创新研究部,产品品类部,工程管理部,市场营销部,人力资源部,监控线,产品线,管理线,运营线,物业管理部,总经理办公室,审计法务部,党群系统,规划设计部,资金管理中心,环渤海湾区域,各个城市子公司,长江三角洲区域,珠江三角洲区域,客户服务部,项目巡查小组,各个城市子公司,各个城市子公司,示例,谈谈万科,掌控到位的母子公司管控,集团公司管控体系的建设,管控战略的形成管控的核心导向,集团战略规划集团整体战略管理体系管控体系及实施的总体思路,模式设计机制匹配管控环境建设,治理架构组织架构关键部门与岗位核心管理流程纵向与横向关系跨边界团队,风险管理体系系统管理信息系统企业文化系统管控系统的优化与运行,转变促成,1.理解集团价值管理的内核,2.洞察核心业务系统,3.把握一体化管理过程,4.透视组织关系,5.考量支持体系,6.准备变革管理,强强携手,共创双赢,
