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1、供应商管理培训教材,基本内容,无论是米粒那样小的芯片还是像飞机一样大的机器都是供应链不可或缺的一环除非令人满意的产品能够源源不断的及时满足客户，否则任何企业都不会得到成功和发展任何一环的失误都会导致整个供应链的崩溃，所以要确保和你的公司相关的任何一环都处于良好的工作状态。,WIN,通常容易误解的几个问题：,供应商管理=进料检验 IQC/VQA应该全权负责供应商管理 Supplier 受产品成本的压力而不会重视产品的质量 一旦供应商导入某项制度（系统），他们就会自动的把它做好 有问题发生能够及时应对就足够了 如果当前的供应商发生了问题我们可以立即导入第二供应商,WHY?You will get
2、all the answers after finishing this course,流程图,BPI,流程图,调查/问卷,公司的基本咨讯/管理团队/员工人数&生产设备/认证/客户群/文献/质量体系给 supplier一个初步的评估（评分）给Supplier一段时间自我整顿/准备正式稽核,调查/问卷 基本内容,公司基本资料名称/地址&位置联系方式子公司/控股公司 贸易&产品投资&年收入状况管理团队总裁&总经理制造部经理&品质部经理市场/销售经理财务经理,调查/问卷 基本内容,员工/设备员工总数/品管人员总数/工作时间/倒班状况现有厂房面积/发展计划现有产能/发展计划转承包商&坐落位置主要业绩&
3、检测设备相关认证ISO9000ISO14000UL/CE其他,调查/问卷 基本内容,主要客户公司名称供应产品联络方式文件质量手册相关程序组织流程图作业指导书,调查/问卷 基本内容,质量体系品质管理-培训,内部稽核,管理评审,失效分析/改善措施,持续改善计划产品控制-工程图/规格书的管理,工程变更的管理制程控制-产品关键参数,作业指导书，DPPM,追踪能力,SPC检验/测试-对IQC,转承包商的管理,规格书/场地,仪器校验,可靠性测试等 包装/发送-标签,包装/存储/处理,调查/问卷 评级,通过（前面的）基本内容给供应商一个初步的评价将评分与其他潜在的或目前合格的供应商做比对，最终得出是否要开发
4、这个新的供应商的全面评价结果和决议,调查/问卷 自我整顿,使供应商了解audit checklist（稽核项目）和SQS（供应商质量标准）Supplier利用客户稽核项目开展内部稽核，改善所发现的问题 在on-site audit前和supplier 开会讨论其内部发现的问题点和相关的改善措施,实地 AUDIT,品质系统稽核(Quality System Audit)品质制程稽核(Quality Process Audit),实地 AUDIT-QSA,确认supplier质量体系能够保证基本的质量控制 audit后要明确提出需要改善的地方 QSA评级(承认/有条件承认/未通过),实地 AUDI
5、T-QPA,确认 supplier已经做好充分准备，能够保证产品顺利投产 强调audit需要改善的地方 QPA评级(通过/不能通过),改善 and追踪稽核,Supplier要在规定时间内提供对所有问题点的改善计划所有发现的问题点都要以CLCA/8D的格式回复 Supplier需及时提供相关数据表明/验证改善及预防措施的执行状况,改善 and 追踪稽核,追踪稽核其改善对策的有效性追踪稽核只是针对已经发现的有限问题点，所以评分不能改变,品质协议,某些产品品质的特定要求需要相关法律、法规认可当拟订商业合同或变更品质要求时可能需要重新商议品质合约至少对重要的策略供应商有品质合约的要求,品质协议-内容,
6、品质的责任归属 资源条件 早期设计的参与 新产品导入 品质管理计划 品质控制流程,品质协议-内容,生产工艺 失效分析能力要求 变更通知 产品处理、存储、包装、运输 文件管理 供应商相关的培训、支持 质量目标与索赔,SUPPLIER-选择,Supplier Selection,记录履历供应商调查合约的要求 Audit 稽核 报告 品质协议做出是否选择供应商的决定 更新承认供应商列表,Quality Mgmt Plan,QMP 内容 概要 组织结构 程序文件 工艺开发过程/限定条件/资格认证 文件变更控制 质量控制 异常处理 质量指标 持续改善,管理/管控,CLCA 明显超过目标或要求时的警告 纠
7、正和防止品质的异常或品质不良 要有切实的数据表明问题得到根本解决方可结案 以下的情况要发出CLCA，但不仅限于以下情况：停线 重要的客户抱怨 导致清仓或挑选,一些常见的误解:,CLCA=改善措施CAR足以替代CLCA 只要应对迅速就可以了 品保部门应该对CLCA负完全责任 如果在一段时间内不再发生同样问题,改善措施就是有效的,基本信息CLCA代表闭环改善措施 根本原因 采取改善措施 采取预防措施 监控措施的有效性,基本信息 最重要的-找到问题的根源 提示一:5W1H what事件 when时间 where地点 who谁 why为什么 how怎样 提示二 5 Why基于已知的信息,问第一个Why
8、,得到答案;然后基于已知信息和第一个Why的答案,问第二个Why这样重复5次.,CLCA 步骤1,填写公司名称 确认失效品料号 描述失效状况,如时间,地点,批号填写CLCA号及客户号以便追踪,CLCA 步骤2,Step2:问题点解决小组成立(品质、生产、技术等部门人员)：组长：组员：_,成立解决小组 SQE主导推动、全程追踪、参与,CLCA 步骤3,评估对品质/客户会有什么影响?此种不良是否影响同系列的其他产品?已经生产了多少数量可能有问题的产品?都在什么地方?客户方有多少可能有问题的产品?如何处理?在途品/库存品的数量有多少?如何处理?良品是否可以区分开?是否有必要清仓?步骤3的完成时间,S
9、tep3:应急处理：在OTPV产品处理措施：_。负责人：日期：,CLCA 步骤 4,描述问题的根本原因如果失效原因是由于某一部分引起的,那么这一部分的失效原因也需要详 细说明 使用解决的工具如鱼骨图,推移图等来找出最根本的原因 第四步完成时间,Step4:原因分析：负责人：日期：,CLCA 步骤 5,提供短期改善对策,包括:制程中的专门检查 制程中的专门测试采取其他的短期对策以减少和消除问题相关的ECR需要经过customer的批准对策的有效性需要有数据来验证 第五步的完成时间,Step5:短期对策：在途品处理措施，数量：，处理措施：_ 厂内库存品处理措施，数量：，处理措施：_ 厂内待验品处理
10、措施，数量：，处理措施：_ 厂内半成品处理措施，数量：，处理措施：_ 负责人：日期：,CLCA 步骤 6,提供长期的预防对策,包括:针对根本原因的预防对策全检以消除任何一个可能存在的同样问题相关的ECR需要经过customer批准 第六步完成时间,Step6:长期对策：对策实施日期：负责人：日期：,CLCA 步骤,提供证据以证明对策的有效性,包括:短期对策的有效性 长期对策的有效性 如果对策由第二阶供应商提供,需要第二阶供应商和装配供应商 制程/OQA的数据确认需要追踪整个过程确认,包括:文件/训练的完成状况 对策导入时间/改善品批次的数量及性能 第七步完成时间,Step7:对策验证：验证时间
11、：验证批量：验证结果：_ 负责人：日期：,CLCA 步骤,修改相关的指导书/程序文件 版本控制保证使用最新版本的标准文件对相关人员进行教育、培训，明确变更内容及注意事项,Step8:标准化(如修正或增加程序文件、规格、指导书等)：时间：对 程序文件、规格、指导书_条款进行修正或增加。负责人：日期：Step9:教育训练：时间：_ 对_ 层级人员进行培训。负责人：日期：,稽核和追踪,稽核确认现有系统的配合度及系统/制程的有效性 通常要先制定一些基本原则；比如每年Audit 两次等 Audit 频次依据 supplier 以往的评级状况等问题来定 追踪稽核 Supplier新的或已经变更的制程改善及预防措施的执行状况 根据需要安排日程、计划,季度商务评审,关注supplier以往的品质状况 用供应商积分卡给供应商作出评价 强调未来发展方向和发展战略 根据QBR授权/剥夺商务权 加强商务关系 持续改善、化解隔阂 使产品以最优品质参与竞争 达成未来合作目标 将重要问题反馈到供应商最高管理层,季度商务评审会,成功的关键，品质是核心，它占25%的比例,Thanks!,
