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1、新世代百货商场的升级与转型 新经济环境下的创新营利模式与实践对策,熊海量2014年,新世代百货商场的升级与转型授课大纲,当前百货商场经营环境与发展趋势分析从创新赢利模式的角度谈百货商场的利益创造从业态经营角度谈百货商场竞争力的提升百货商场未来发展的绝对增长点杂货新生活运动家用品杂货人气发动机最新世代的食肆天堂如何靠自营部门的经营从根本赢起品牌的取得与经营集团下通路品牌群的建构越大、越多、越远、越多样、品质越好趋势下的管理模式,当前百货商场经营环境与发展趋势分析,美国零售流通业重要发展趋势,传统独立店逐渐减少（）业态间虚实零售业持续卡位战（）连锁店、折扣店、直销、电子商务店持续盛行（）零售业向上
2、整合取代传统供销模式（）单店营业额下降大型购物中心的吸引力下降娱乐活动成为主要卖点（）持续信息化进程（）,日本零售流通业重要发展趋势,综合商品零售业的竞争对象由小型店转为杀手店（）客群定位从过去锁定大众转型为锁定小众（）店铺规模从过去的小型及大型店铺并存转型为中型店铺普及商品组合从过去广度深度兼备转型为深度高（）广宣与服务从过去的顾客导向转型为成本导向商店建筑从要求具吸引力转型为简单与成本导向定价策略从过去的不积极转型为积极营业时间从过去的短而受限制转型为不受限制,当前国内百货商场经营环境的变化与对应,外在经营环境面的变化1/4,在优先遏制通货膨胀的思维下，汇率政策开始调整，人民币走向长期升值
3、的大趋势自由贸易与国际化的加速发展积极扩大内需，陆续出台均富政策，逐步放缓、由量到质的经济转型加速城市化进程、产生人口向城市带集中的大趋势城市多核心发展与中心及卫星城市发展的契机地块取得困难与地租成本上扬的问题铁、公、机等交通建设带来的机遇与挑战,外在环境（自变部份）,政策面分析,之,还有呢！,外在经营环境面的变化2/4,当顾客收入丰裕、知识水平提升后，由生活型态多样化对应发生的消费型态多样化与需求个性化，促使业态多元化的蓬勃发展城市化与服务业发展后造成中产阶级的兴起与强大女性更居消费主导地位后带动的感性与游憩式消费风潮，使得娱乐机能逐渐成为商场的主要卖点之一顾客知识的进化产生对时尚、品牌与价
4、值认知的改变从满足衣食之欲到对生活品味的提升与崇尚文化,外在环境（自变部份）,顾客面分析,之,还有呢！,外在经营环境面的变化3/4,同时面对国内外强势竞争同业的挑战、异业进入市场与业态（包括折扣店、网购等）间更加激烈的竞争，深陷于抢客、抢店、抢品牌与抢人才的残酷环境同质化的竞争造成常态的价格战，折扣频度多于以往、折扣的力度更为疯狂、折扣覆盖面也更广，恶质竞争造成毛利下滑、使得利润空间急剧缩减与经营风险的增加，也形成负面的经营风气与通路态势的弱化规模竞争（量）的趋势促使新商场愈开愈多、愈开愈大、愈开愈远并进入次级城市，实力雄厚的业者实行以批次进行开店的当老大策略，并尝试包括大型复合化百货、购物中
5、心（化）、主题商场、OUTLETS、网购.等多元化业态发展竞争规格（质）的提升促使经营成本不断上扬，饱和化的竞争下使得成长趋缓，经营管理的能力将成为商场激烈竞争下的终极战场,外在环境（自变部份）,竞争面分析,之,还有呢！,外在经营环境面的变化4/4,商品供应链上、中、下游的距离愈来愈短，通路商打破传统供销模式向上整合，品牌商纷纷进行通路再造，中间商也积极应对转型商品供应的来源愈来愈多、愈来愈国际化品牌价值与通路经营的游戏规则将逐步与国际同步商品销售的价格会慢慢的回归正常经营商品的模式会愈来愈灵活、愈来愈多样，对商品能力的要求也愈趋重要,外在环境（自变部份）,供应面分析,之,还有呢！,内在经营环
6、境面的对应,马斯洛需求层级理论Maslow Needs Hierarchy Theory,马斯洛（Abraham Maslow，1908-1970）出生于美国纽约布鲁克林区，美国著名的社会心理学家、人格理论家和比较心理学家，他是人本主义运动的发起者之一和人本主义心理学的重要代表，他的需求层级理论和自我实现理论对心理学尤其是管理心理学有重要影响。马斯洛需求层级理论主张人类需求可分为五个需求层次，依序为生理需求、安全需求、归属（社会）需求、尊重（自尊）需求及自我实现需求等，有如金字塔般由下往上满足生理的需求（physiological needs）（最低层次）人类与生俱来、为维持生存的基本需求，如
7、：食物、饮水等安全的需求（security needs）在生理需求满足之后，追求生命安全、免于恐惧的需求归属感（社会）的需求（social needs）追求爱与被爱、被他人接受和归属感的社群性需求被尊重（自尊）的需求（self-esteem needs）由对自我的尊重外向到希望受到他人的尊敬与肯定自己的成就、地位或威望的需求自我实现的需求（self-actualization needs）（最高层次）当其他层次需求都满足之后，就会积极的充实自我、持续成长与学习、不断创新，针对自己认定之理想或目标来努力，追求自我的实现,马斯洛需求层级理论Maslow Needs Hierarchy Theory
8、,内在经营环境面的对应,【困而知之】,【以终为始】,明白【困而知之】与【以终为始】间的不同,未来百货商场发展的基本战略观,CHAIN STORE OPERATION 连锁化经营LOW COST OPERATION 低成本经营,在愈趋激烈而且同质化的竞争环境下，商场间的价格战必不可免，如何利用规模化后产生的优势，以及积极的降低经营成本以争取薄利，将是百货商场未来经营的首要课题；连锁化经营与低成本经营正是未来百货商场发展必循的基本战略观。,当前国内百货商场发展的主要趋势,为迎向趋势而预作准备,经营层面的考虑有哪些,管理层面的考虑有哪些,百货商场如何因应经营环境的变化,规模大型化、复合化、连锁化市场
9、区隔、专门化、差异化与分众化从业态变革开始，推动业态经营的思维通路品牌群的建构与发展商场经营概念强化与相应商品结构的调整与升级卖场剧场化的整合战力展现缩短通路、强化自主MD人力资源的开发与保障全面导入TQM、提升经营质量持续整合管理系统，从流程管理开始、以计量管理为运作基础，并应用计算机科技、提升管理效率强化商流、情流、金流与物流的管理、快速响应市场与降低成本,经营策略VS.策略经营,新世代百货商场（店）的经营架构,百货商场经营革新的主要课题,Do the right thing&Do the thing right,从创新赢利模式的角度谈百货商场的利益创造,零售业经营的本质是甚么,？,零售业
10、经营的本质是甚么,在钱换商品、商品换钱的轮回中，如何争取更高的利润与更快的速度,买、卖、管的运作架构回转率与毛利率的矛盾与均衡,从创新赢利模式的角度谈百货商场的利益创造,从创新赢利模式的角度谈百货商场的利益创造,从创新赢利模式的角度谈百货商场的利益创造,能够增加业绩的办法在哪里？能够避免折扣的办法在哪里？能够增加毛利的办法在哪里？付出的代价要能够最少！,业态经营的运用文化营销卖场剧场化的演出杂货部门的发展自主MD的强化顾客经营信用卡的推广,从业态经营角度谈百货商场竞争力的提升,从业态经营角度谈百货商场竞争力的提升,甚么是业态？业态的概念是甚么？如何利用业态进行战略规划？业态经营的实战运用构面为
11、何？,对业态经营的基本认识,业态经营的实战运用构面,业态经营是在目前市场饱和竞争的情况下，最有效的经营策略业态经营谈的不是卖甚么、而是谈怎么卖业态经营谈的就是要用甚么样的概念去销售以满足顾客因此业态的调整，要从对顾客生活型态的思考开始先研究顾客怎么买，如何引能够导顾客怎么买，然后我们再思考怎么卖,业态经营的实战运用构面包括,立地型态的对应策略经营规模的对应策略商圈战略的对应策略商品结构的对应策略商品价格的对应策略销售方式的对应策略服务机制的对应策略店铺形象的对应策略贩促方式的对应策略顾客经营的对应策略,我们是属于甚么样的业态,大型百货商场,深具地方特色的综合生活产业,大型百货商场的爱与愁,大型
12、百货商场的经营利基在于利用规模优势来发挥综效,1.总是出现顾客回游不到的死角2.经常被挑战的商品权与价格权3.特色难显、不容易抓住或留住顾客,爱,愁,大型百货商场的成长点,杂货百货商场未来发展的绝对增长点,日本百货协会2010年度东京地区百货公司平均营业占比分析,认识杂货ACCESSORY,衣料品杂货,家用品杂货,趣味杂货,原义指搭配服饰销售的商品，可约引申为小商品的意思,如：鞋、包、袜、帕、饰品、化妆品、内衣等,如：锅、筷、杯、碗、毛巾、寝具、地毯、等,如：笔、簿、玩具、相框、蜡烛、干燥花等,杂货为何适合在商场销售,可以丰富与活泼卖场、提升形象可以搭配销售、冲高客单价杂货本身就具有容易购买的
13、特性杂货的金额较低、容易购买杂货的品项丰富而且讨喜、容易购买杂货新品更替的频度较高、容易购买可以满足顾客对服装之外的多样消费需求可以改善现有商场过于偏重衣料品的结构可以透过杂货的销售和大量的顾客结缘份,杂货经营的利基与限制条件,经营杂货的利基杂货市场成长潜力大杂货较服装需要的资金相对较少杂货较服装的经营风险相对较低杂货较服装的利润相对较高（高订倍率、少折扣）经营杂货的限制条件杂货需要强大的商品企划与开发能力经营杂货需要更高的管理能力杂货的业绩爆发较受局限,如何经营好杂货,透过对流行的快速反应机制切入年轻女性市场展现多品类、少量多样、鲜活的流行性完整的商品规划系统、卓越的商品开发能力与严谨的单品
14、管理能力情境塑造、灵活陈列、鲜度创造的能力整合顾客情报、价格与DM共同展开的灵活营销机制从POS到EOS到整体ERP掌握的整体运作系统与流程从对顾客的知识传播中建立影响力，提高顾客满意度,新生活运动家用品杂货,功能全方位的居家生活机能,满足家庭必需的机能满足时尚品味的机能满足生活美学的机能满足妆点艺术的机能满足享乐幸福的机能满足一次购足的机能满足馈赠送礼的机能满足趣味购买的机能,商品分类的方法商品分类表(以家用部门举例),【例】,客厅卖场示意,餐厅卖场示意,厨房卖场示意,卧室卖场示意,卫浴卖场示意,人气发动机最新世代的食肆天堂,全功能型新世代餐饮美食广场的机能,满足快速用餐的机能满足朋友小聚的
15、机能满足家庭宴会的机能满足轻食休憩的机能满足外卖服务的机能满足休闲食品的机能满足特产馈赠的机能满足趣味购买的机能,新世代餐饮美食广场店态表现构成,美食街,大型主力店,品牌中店,温馨小店,乐活小摊,新世代餐饮美食广场风格表现构成（例）,新世代餐饮美食广场风格表现构成（例）,卖场布局概念说明（例）,卖场布局展开说明（例）,ZONE的巧妙运用（例）台北火车站二楼的微风广场食尚中心,资料来自微风广场官方网站,数据来自网络,主题型的美食广场板桥大远百大食尚,数据来自网络,主题型的美食广场板桥大远百大食尚,如何靠自营部门的经营从根本赢起,专柜MD和自主MD一字之差、胜负立判,专柜MD透过专柜厂商的配合，进
16、行店铺的MD作业；自主MD透过自营进货的模式，进行店铺的MD作业；,在所有的买卖业中商品是经营的基础MD是店铺的核心能力核心能力是必须自己控制的衡诸国外经验自主MD将逐步取代专柜MD回归正轨、成为百货经营的常态,成事在人,成事在己,自营的影响,能创造店铺的特色能增加店铺的影响力能建立顾客忠诚度能够更加掌握商品的质量和特性在定价方面有更大的自由空间更多的利润（或是更低的售价）,存在投资的风险,增加对人的投资以降低钱的投资风险,自营的营利模式,自营的应用,自营的切入点,从技术门坎低者开始容易实践从资金需求低者开始风险降低从产品差异性低者开始容易展开从有稳定而且大量的需求者开始容易生存从上游制造资源
17、丰裕者开始容易取得代工来源,品牌的取得与经营,品牌的构成与发展大架构,单元1、如何规画好的品牌,最高档的品牌不一定就是好的品牌，好的品牌应该定义为最适合的品牌，最重要的就是得适合我们所要服务的顾客；正确的定位，就是成功的第一步在日趋专业的百货零售业里，没有好的规划，绝对引进不了好的品牌，即使是有些好的品牌，也未必就能应对竞争、永续经营下去；单靠堆砌品牌就能做生意的日子早已过去，好的商场规划是现代百货商场经营的第一场决战透过适当的商品结构与卖场配置，能够发挥乘数的效益，良好的规划能力是品牌效益发挥的基础,市场调查SWOT分析商场定位经营策略商场机能设定业态业种分类动线规划业态业种配置可行性评估,
18、单元2、如何引进好的品牌,品牌的招募是项十分重要也是十分复杂的工程，完整的招商计划与管理机制是品牌招募成功的保证好的品牌是否能引进，关键在于我们是否能够提供给她安全与信赖的感觉以及未来获利的憧憬，包装与推广是品牌招募的必修课程品牌的招募是透过人与人的互动进行，谈判能力的提升扮演着临门一脚的重要角色；透过谈判的过程落实品牌招募的完成，并依据合同顺利完成合作经营的目标，是招商作业的完美体现现,招商计划招商组织与与训练招商作业流程及管理办法招商策略及条件规划招商广宣计划招商手册的制作谈判的概念与准备谈判的技巧谈判的跟进与落实,单元3、如何推广好的品牌,酒香还怕巷深、锦衣也避夜行，有了好的品牌，当然是
19、要大张旗鼓的宣扬，此时对于品牌的广宣计划就变得特别的重要，特别是当有那么多的品牌需要推广时，就必须透过计划性的整合与分配，才能创造出最大的效益商场拥有丰富的广宣资源，妥善的利用各种方法与工具，就能够将好的品牌推广出去，甚至扶持出一个高知名度的品牌；如何针对不同品牌的特性与环境背景，持续的展开多采多姿的推广活动，就是品牌成功经营的最大助力,商场品牌与商品品牌整合营销策略商场整体广宣与商品结合推广计划品牌推广的武器形象性与价格性活动的交互运用从展示陈列到VMD的整体性演出媒体的利用从顾客服务到顾客管理的全方位展现,单元4、如何经营好的品牌,品牌与商场讲的是门当户对，无论配合的模式是租赁、扣点、代销
20、还是进货买断，好的品牌都需要商场好的辅导与管理才能发挥效益，这样彼此才能长就的合作与互利商场强调的是整体的形象与利益，既要靠各个品牌绩效的累积，又得在一个整体的形象与管理之下控制各个品牌的运作，因此必须透过对品牌全方位的、深入与细腻的辅导与管理，才能见树又见林的达到双赢的目的,品牌形象的辅导与管理品牌内装的辅导与管理品牌商品的辅导与管理品牌贩促的辅导与管理品牌销售的辅导与管理品牌人员的辅导与管理品牌顾客的辅导与管理品牌情报的辅导与管理,掌握国际品牌的发展契机,消费者都是崇洋的，国际品牌将成为主流商品如何认识国际品牌a.名称与历史b.定位与风格c.商品强项d.价位e.所有者与经营者关系如何取得国
21、际品牌a.专柜b.进货式专柜c.进货d.代理e.合资经营,集团下通路品牌群的建构,品牌,安身立命,那些不是品牌,Nike、IBM Think Pad、高露洁牙刷加强系列、建设银行VISA卡 惠宜、屈臣氏蒸馏水、太平洋百货日本商品展、7-11、家乐福伊藤洋华堂、太平洋百货、Venus Fort、Starbucks、NEXT马莎百货Marks&Spencer、Boots、e-Bay、屈臣氏、台塑集团百联集团、宝碱P&G、三丽鸥SANRIO、迪斯尼Disney、新力SONY奇异GE、雀巢Nestle、健力士Guinness、台湾精品、北京奥运北京奥运特许饮料、北京奥运赞助商、东方之珠、诸葛故里、香格
22、里拉,品牌的不同面貌,商品或服务的品牌制造商品牌（或称供货商品牌、全国性品牌）（Manufacturer Brand、National Brand）如NikeIBM Think Pad高露洁牙刷加强系列建设银行VISA卡零售商品牌（或称自有品牌、私有品牌、通路品牌、经销商品牌）（PB.Private Brand、Private Label、Store Brand、Retailer Brand、Channel Brand）如惠宜屈臣氏蒸馏水太平洋百货日本商品展通路的品牌如7-11家乐福伊藤洋华堂太平洋百货Venus FortStarbucksNEXT马莎百货Marks&SpencerBootse
23、-Bay屈臣氏企业的品牌如台塑集团百联集团宝碱P&G三丽鸥SANRIO迪斯尼Disney新力SONY奇异GE 雀巢Nestle健力士Guinness其他可以做为品牌使用的授权冠名权运用的概念，如台湾精品北京奥运北京奥运特许饮料北京奥运赞助商或东方之珠诸葛故里香格里拉,麦肯锡（McKinsey）的品牌权论,品牌对于企业的经营与发展具有绝对的重要性，拥有强势品牌不只是威力惊人而且利润丰厚，但我们同样面临市场上其他许多强势品牌的挑战与威胁。麦肯锡（McKinsey）在1994年提出了品牌权论，认为企业必须要在市场上赢得品牌权，因此对其品牌的操作就得符合下列的三个标准：品牌需为市场致胜价值计划之一部分
24、品牌掌握传达此项价值之核心项目透过品牌此最有效的方式获得与消费者的关系,品牌是基本的策略过程，传达间将牵涉整个企业的每个环节；品牌属于营销的范围，但却不只是营销部门的事。品牌永远必须传达价值，而价值的定义应从消费者的角度设定。品牌和购买者及使用者间有着持续的关系，但企业绝对应该尽力维护这个关系避免随着时间改变。,品牌&品牌认知,你也许知道什么是品牌(Brand)、但往往忽略了品牌认知品牌认知（Brand Awareness）通常是指客户对某种品牌存在的内涵的认知试问，当企业汲汲于创造品牌知名度时，可曾省思过，品牌岂只是让使用者知道商品名称而已？你的商品特性、服务及竞争优点又在哪里？这就是所谓的
25、品牌认知,企业唯一的目的在于创造顾客，而只有提供比别人更好的的价值才能做到这点。彼得杜拉克（Peter Drucker）,品牌能为消费者提供甚么,方便识别品牌必须要有清楚的定位并且充分的传达给消费者，因此消费者可以藉此得到更方便的识别与选择（反思、如何提升我们在消费者心中的知名度与指名度？）安全感品牌可以对消费者所期望得到的、或担心的提供保证（反思、我们的消费者在乎的是甚么？）附加价值有品牌的商品可以比一般的商品提供更多的东西（反思、我们可以提供的附加价值是甚么？）,在品牌塑造时应争取的优势,价格面的优势价值【例】COSTCO会员制俱乐部（美）、Chelsea Premium Outlet（美
26、）、大创百元店（日）、优衣库UNIQLO（日）、松元清药局（日）功能面的优势价值【例】玩具反斗城（美）、家乐福（法）、IKEA（瑞典）、B&Q（英）、7-11（美）、BOOTS（英）心理面的优势价值【例】麦当劳（美）、诚品书局（台湾）、美体小铺BODY SHOP（英）、高岛屋百货（日）、西武百货（日）,至少要取得其一,品牌架构的意义,品牌架构是一种品牌组合（brand portfolio）的组织型结构，它可以标示出品牌的角色、品牌彼此之间的关系，与不同产品市场的品牌发展背景一个经过精心规划与处理的品牌架构，可以产生清晰的品牌性格与综效，并发挥品牌的力量，而不会产生失焦、市场混淆，与打造品牌过程
27、中资源的浪费,如何建立属于我们的通路品牌群,商品品牌的案例百丽女鞋爱慕内衣日本通路品牌的案例（如次页）大陆通路品牌的案例上海巴黎春天（新世界集团）王府井百货华润集团大商集团百联集团,最新期日本百货业营业额排行,市场（顾客）与品牌（商品）的发展组合,品牌扩张,品牌扩张是指品牌跨足新的商品范畴（跨业种）【例】皮尔卡登（Pierre Cardin）男女服饰、皮件、化妆品、寝具、磁砖、马桶维京（Virgin）唱片、航空、铁路、可乐、牛仔、理财顾问、快递、广播迪斯尼（Disney）电影、图书、文具、服装、皮件,品牌延伸,品牌延伸是指品牌在既有的商品范畴中增加新的品类（原业种），绝大部分品牌发展的模式都是
28、采用品牌延伸战略。【例】Ralph LaurenRalph Lauren、Polo by Ralph Lauren、CHAPS by Ralph Lauren通用汽车（General Motor）凯迪拉克、奥斯摩比、别克、雪佛兰GAP香蕉共和国、GAP、老海军,品牌扩张与品牌延伸的诱惑,根据凯斐尔（Kapferer）的报告中指出，只有百分之三十的新品牌能存活三年以上，但是如果是依附在既有品牌下问市，存活率则提高到百分之五十。尼尔森（AC Nielsen）的报告，针对一百一十四件新产品上市的案子进行的研究，则显示新产品在上市两年后，全新品牌的产品和依附既有品牌的产品相比，前者的市场占有率为后者的
29、两倍。另一项报告则指出，引进美国超市十年以上的日常消费品中，销售能超过一千五百美元以上的成功商品，有三分之二是既有品牌的线状延伸。,对于这些相互矛盾的研究结果是否可以解释是：真正创新的产品以全新品牌出现较能抢滩，获得可观的市场占有率。但小幅度改良的商品则挂在既有品牌下较容易成功，虽然市场占有率方面可能表现平平。因此，品牌扩张与延伸的做法所费不多，而且是相当安全的。,请您选择特定的定位,在定位时应避免事项,越大、越多、越远、越多样、品质越好趋势下的管理模式,日本百货零售业浴火重生的秘密,自1990年起、日本百货零售业面临长期的经济不景气；为救亡图存计，日本百货零售业深切反省检讨并积极寻求突破之道
30、；在1995至2000年间，日本百货零售业陆续导入TQM管理体系；如今内外兼修的日本百货零售业不仅浴火重生、还更脱胎换骨更上层楼；其中又以方针管理为核心理念的年度计画与预算编制是导入TQM的关键工程；以下课程将从经营理念的变革开始，循序说明最先进而且完整的零售服务业的TQM架构，协助您从根本赢起。,打开零售经营的新视界 TQM,太宗谓梁公曰：以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。朕尝宝此三镜，用防己过。今魏征殂逝，遂亡一镜矣。旧唐书 卷七十一 魏征传,TQM？俺需要听这个课程吗？,WHATS TQM,【印象中】那不是制造业在搞的吗、跟我们零售业有啥关系呢！,BIDR
31、VIEW of TQM,TQM不是制造汽车、制造数码相机、制造电器的制造技术；TOM是提升企业经营管理能力的系统；TQM历经百年演变、近五十年来国际管理技术的精粹大多累积其中，是当下最先进、最完整、最有效的管理系统；TQM在国际的先进零售业虽引进不久、但已极为普遍并有丰富的成功经验；TQM能填补目前国内商场的管理空缺，符合国内商场规模扩大化与管理精致化的发展需求；TQM、未来、将风起云涌的成为国内商场经营管理能力升级的新思维与新手法。,通用管理的迷思专业领域的发展模式,A,隔行如隔山，凭单一专业进行跨行业发展的模式，在行业分工越细的今天已经愈来愈难生存了。（B模式）我们应该在同一个行业中深耕，
32、从单一专业逐渐发展成为多能工，藉此创造价值综效、提升层次与打造无可取代的重要性。（A模式）,B？,B？,A,对您公司管理水平的小小测试,您在这儿上课，您能完全掌握到现在店里员工的工作状况吗？您的各项指令，所有员工、从上到下、时时刻刻，是否都会遵从并依照要求完成呢？您的员工是否能不用您操心，主动积极的把事情做好，并且不断的追求完美与创新呢？您对业务的规划能够掌控到甚么程度，三五年、一三年、半年、还是？而您的员工的计划能力又是如何呢？您有钱、有项目可以开店，但是您会担心店愈开愈多、能用的人手会不足、管理会愈来愈乱吗？,WHATS TQM,TQM 是经营的一种思想革命石川 馨,您知道这些管理概念源自
33、哪儿吗？,TQM的发展史,符合规格QI,降低不良率QC,变异减少 顾客满意QA,技术整合品质成本TQC,全员参与PQCDSMCWQC,经营策略流程导向TQM,经营理念企业文化TQS,品质观念的演进,愿景规划质量文化人力资源质量,策略品质流程管理质量成本持续改善,石川馨方针管理机能管理日常管理,费根堡全员改善、美：QIT、日：QCC,品管制度田口/QFD/ISO 9000/QIS、产品生命周期,休华特管制图、SPCSQC、QC七大手法,量测技术,TQM概念的演进示意,TQM全面质量管理的定义,TQM是顾客导向的管理方法，强调有效运用人力资源及数理方法，以不断改进的过程为中心，提升产品与服务质量。
34、美国国防部TQM指导纲要透过顾客满意，达到长期成功的一种管理方式。TQM基于企业全员参与所从事的流程、产品、服务及文化之改善。TQM使全员及社会受益。美国品管学会（ASQ）TQM为组织的一种管理方法。此管理方式是以质量为中心，以组织的所有成员参与为基础，并且藉由顾客满意，及组织成员和社会获益，来达成组织长期成功之目标。ISO 8402,TQM的核心观念目的顾客满意本质持续改善手段全员参与,WHY TQM？,TQM 提供 快乐&自由的路径图,您在那儿？您的精力大多用到甚么地方去了？,我们需要导入TQM的理由,相信经验，技术与专业导向，偏重短期绩效的达成以部门别做为经营的展开Top down 的授
35、权目标管理、结果导向、靠事后检核来确保质量容易受到个人的表现所绑架将品质推诿是领导的事，总是被动的解决问题以维持现状,建立顾客导向的经营理念与永续经营的企业文化推动跨部门的整合与项目管理推行赋权（Empowerment）方针管理、从源头与过程确保一次就要到位透过合作发挥团队的力量全员自觉接受质量是份内的责任，积极的、持续不断的改进与创新,TQM的愿景,自主管理,何谓全面？,全面的意义,所有人员（从基层到高层的每一个人）所有部门（包括内部与外部的合作）所有事情（大大小小各项作业与流程）所有时间（每一阶段、无片刻间隙）,何谓品质？,为品质下定义,DEMING：质量是一种以最经济的手段，制造出市场上
36、最有用的产品。质量是由顾客来衡量，是要满足顾客需求，让顾客满意的。石川馨：质量是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质。FEIGENBAUM：质量不是最好的，它只是在某些消费条件下的最好；这条件指的是产品价格，以及实际用途。JURAN：质量是一种合用性，而所谓的合用性是指使产品在使用期间能满足使用者的需要。质量是由用户来评价的。SHETTY&ROSS：质量是商品或服务能满足顾客需求的能力。CULP,SMITH&ABBOTT：质量是第一次就能及时做对做好事情之结果，是能满足顾客之期望与需要的。ISO 9000：质量是商品或服务之所有具有能满足明确的或隐含的需要之能力的特性与特质的全部。,
37、为品质下定义,包括商品与服务的质量品质是由顾客来决定的下家就是顾客顾客=内部顾客+外部顾客不同的顾客对质量的需求会不同，我们相应的投入也会不同品质包括对投入与产出绩效的控制,全面质量 TOTAL QUALITY 的意义？,全面质量的内容,如何管理？,何谓全面质量管理石川 馨,PDCA循环,PDCA循环是戴明博士（W.Edwards Deming）在1950年于日本推广的一种管理理念；PDCA循环亦称为戴明循环（Deming Cycle）或戴明转轮（Deming Wheel），系由：P计划（Plan）、D执行（Do）、C检核（Check）、A改善（Action）四大步骤所构成的一连串追求质量提升
38、的行动过程。PDCA循环后来逐渐发展完备成为现代化企业必定导入的TQM体系，PDCA的概念正是TQM的基本思考模式，也是所有企业管理能力提升必须具备的基本素养；而方针管理则是构成TQM的重要环节，透过PDCA循环的运作，扮演总体经营策略规划与年度经营计划展开、及确保落实到企业每个角落的重要角色。,QC(Quality Control)WW前诞生于美国的统计学领域；TQC(Total Quality Control)QC在WW后引进日本并发展成为TQC或CWQC，主要包括方针管理与品管圈活动两大部分；TQM(Total Quality Management)TQC推广至全世界后成为TQM。,PD
39、CA循环,PDCA循环,石川 馨,PDCA循环,赢在机先的Plan完善的计划是成败的关键；计划始于目标的建立，包括：a.订定目标、b.决定目标达成的方法、c.决定目标达成否的评估基准三大要项；计划的窍门则是5W2H，能够避免挂一漏万所带来的危险。注意Do的落实执行唯有透过行动，计划才会有意义，D就是根据计划去执行任务；包括形成共识并培训指定的方法、同时按照指定的方法去贯彻实施。提供保证的Check在执行的过程中，经常会有状况冲击到原先的计划，使得结果和预计的不同，因此产生了C的需要；C原本代表了检核的动作，监督执行的结果和计划的要求是否相符，亦即要能够发现问题，但C同时还必须是Control，
40、亦即对于差异的部分要能够加以控制与处理，意即除了问题意识之外，还要有问题解决的能力，C的第三项内涵就是要能够变通（Change），要顺应环境也要与时俱进。高附加价值的标准化行动Action不同于D的单纯执行动作，A 代表的是一种标准化的行动（Standard Operation Process、SOP），亦即将C的过程中所累积的成功经验或是失败教训，转换成为有价值的心得，并以标准化的方式来因应，避免一再透过尝试错误的方式（try-and-error）去解决问题。,PDCA循环的展开,P.计划的阶段(Plan)D.执行的阶段(Do)C.管控的阶段(Check)A.改善的阶段(Action),C.
41、管控的阶段(Check)A.改善的阶段(Action)P.计划的阶段(Plan)D.执行的阶段(Do),S.标准的阶段(Standard)D.执行的阶段(Do)C.管控的阶段(Check)A.改善的阶段(Action),PDCA循环的展开,问题可区分为两种类型：（1）问题解决型与（2）课题达成型。前者指经常反复发生的问题，而后者则是过去未曾发生过的课题。面对经常反复发生的问题，PDCA循环应始于查核（Check，C）阶段，逐一进行CAPDCA等步骤；若是未曾发生的课题，则由计划（Plan，P）开始；自现况研究开始，透过事实资料的收集，拟定一个改善的行动（P），随之执行该计划（D），然后检讨绩效
42、（C），查核预定的目标是否已经达成（A），如果答案是肯定的，则进一步将整个方法标准化（S），以防止错误再度发生，同时确保尔后都能运用新方法，维持改善后的成果，否则另行改试其他对策。如此一来，PDCA不断循环，改善后带来新的作业标准，新的作业标准不久后又成为下一阶段的改善目标，达到止于至善之境界。,效率(时间)效果(品质成本)效益,TQM不仅是一种经营的想法也提供了完整的做法,以PDCA为核心展开的企业经营管理架构,完善【计划】的应用战法,落实【执行】的应用战法,全面【监督】的应用战法,有效【改善】的应用战法,TQM经典摘要,戴明领导的十四法则(Demings 14 Points),将创造产品与
43、服务改善做为企业经营的恒久目的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。采纳新的哲学必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。停止依靠大批量的检验来达到质量标准检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。废除“价低者得”的做法公司一定要与供货商建立长远的关系，并减少供货商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供货商及其产品的质量。不断地及永不间断地改进生产及服务系统在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、销售、会计、人事、顾客服
44、务。建立现代的岗位培训方法培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。建立现代的督导方法督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。,戴明领导的十四法则(Demings 14 Points),8.驱走恐惧心理所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。9.打破部门之间的围墙每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。10.取消对员工发出计量化的目标因为很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有永不间歇地
45、改进的目标。11.取消工作标准及数量化的定额定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。12.消除妨碍基员工工作畅顺的因素任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。13.建立严谨的教育及培训计划由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。14.创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构,裘兰品质三部曲(The Juran Trilogy),Juran 认为管理质量需要经过三个基本的管理过程。品质规划(quality planning)质量规划在于提供所生产的产品能符合顾客要求的手法与执行力。在制程规划
46、时就要想办法消除浪费。品质管制(quality control)质量管理就是在生产或服务过程中检查质量，防止所可能造成的浪费。品质改进(quality improvement)质量改进就是通过持续不断地改进以消除制程上的浪费。总之、Juran 的三部曲在于了解顾客的要求，建立衡量质量的系统，检讨符合顾客要求的产品，规划提升质量的制程，持续不断的进行产品或制程的改进。,策略地图与平衡计分卡（BSC）,策略地图与平衡计分卡的核心概念为：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立策略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（
47、财务）。因此应打破传统只注重财务指标的业绩管理方法，而从学习与成长、业务流程、顾客、财务四个角度平衡计分；这是更合理的衡量指针和目标值的一种新型绩效管理体系。其核心作用是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指针之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程；帮助企业将战略转化为具体的行动，并直接指导员工的日常工作行为，使每个部门、每个员工都清楚的知道应该做什么，并对其执行过程建立起规范的监控、分析、评价与管理机制，最终帮助公司实现战略落地与驱动业绩成长。,QC7及N7手法,QC 7手法(1)查检表(Check Sheets)：资料之
48、分类、搜集(2)特性要因图(Cause-effect Diagram)：质量问题之因果关系与系统整理(3)柏拉图(Pareto Analysis)：重点之掌握(4)直方图(Histogram)：变异之掌握(5)管制图(Control Charts)：质量特性之监控(6)层别法/流程图(Stratification Analysis/Flowchart)：资料分析/工作程序之了解与掌握(7)散布图(Scatter Diagram)：两种资料间之相关性分析QC N7手法(1)亲和图(Affinity Diagram)：厘清问题(2)关连图(Interrelationship Diagram)：厘清
49、问题(3)树形图/系统图法(Tree Diagram/End-means)：展开方法(4)矩阵图(Matrix Diagram)：展开方法(5)矩阵数据分析(Factor Analysis)：实施计划(6)过程决策计划表(Process Decision Program Chart,PDPC)：实施计划(7)箭线图(Arrow Diagram)：实施计划,流程管理（BPM）,何谓流程：为了得到特定的结果，所必须投入的一系列作业或活动的串联称之；这一系列作业或活动集合了相关需要的人力、物力、财力，并运用特定的作业方法。针对企业内各项流程的建立、维持、监督及改善，以一套有系统的管理方式，以质量为核
50、心、以预防为根本手段，使能确保各项流程及其内部的作业或活动，都能系统化、标准化的运作，并可精确的分析、监督掌控与持续的改善，即称之为流程管理。主要包括以下两大项：流程的维持(PROCESS MAINTENANCE)；流程的改善(PROCESS IMPROVEMENT)。流程管理的四个基本概念：流程所有人授权、授能、授责；对流程的需求；流程如何衡量与监督；流程如何改善。,品管圈QCC（Quality Control Circle）,由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管手法，来解决工作现
