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1、做优秀的人事经理人,一、角色感知二、人事感知,一、角色感知二、人事感知,经理人的要求,高职业素质：忠诚、尽职、团队相容、创新、自律高专业技能：专业知识、专业构架与操作能力、专业经验与管理能力高工作绩效：团队绩效好、工作效率高、周边认同度高，能持续改进,文化传播者：形象展现和传播企业文化熟知企业文化、历史及传播的基本要求战略执行者：承担工作任务并进行细节管理以确保任务的完成熟知企业战略目标、工作目标组织管理者：承担组织或团队管理功能并进行有效的人员激励熟知企业的管理体系、规程要求和行为风格工作辅导者：指导和培养下属，帮助下属成长有胜任经理的职业素质、业务能力和工作技巧,人事经理角色的基本要求,1
2、、文化传播者的角色,了解勇飞文化的发展过程：市场导向的文化阶段规则导向的文化阶段开放与创新导向的文化阶段体现责任/执行/绩效的文化阶段,熟悉和传播文化,勇飞文化的基本特征：强调“企业的社会责任”人本、情感组织忠诚关注细节,熟悉和传播文化,勇飞文化的未来：关注文化的开放性与相容性提升组织的创新性,熟悉和传播文化,熟悉战略与目标，理解管理要求,了解集团战略，参与企业战略，制定部门目标树立大集团观念，培育战略意识理解组织要求，明确部门职能坚持组织推动原则，强调工作协同熟悉管理架构，掌握管理方法成为集团管理的承载者,2、管理推动者的角色,对管理的理解,管理是科学和艺术的结合科学性强调理性的知识、规则、
3、程序，追求精确的效果艺术性强调直觉与经验、灵活、无定则（弹性），追求合理的效果,管理的实施,对事的管理：通过管事管人特点：相对固定、规则、程式化方式：根据物的规则定计划定制度，如目标管理、流程管理、成本控制对人的管理：通过管人管事特点：相对复杂、不规则、方式：掌握人员管理的规则和实施精神激励，如领导艺术、关系管理、团队建设、氛围与文化构建,管理问题,工作导向的人不善于关系处理，关系导向的人不善于管理事物顽固地坚持凭感觉、凭经验做事习惯于定性，不善于定量，艺术性有余，科学性不足（不建立在科学性基础上的艺术性是低层次的艺术性）把管理变成了个人风格，没有借助团队领导和组织推动的强大力量,人事经理紧紧
4、抓住两根工作脉络,任务管理：通过管事管人人员管理：通过管人管事,任务管理,任务管理的基础管理好制度（包括设计与执行）管理好流程管理目标从战略目标分解到阶段、组织目标落实到岗位、年度目标分解到月度工作,1、任务管理的主要内容,理清功能定位，明确主要任务分解岗位职责，任务落实到人实施目标管理，加强绩效评价建立规则体系，形成工作机制强化过程监控，保证任务完成,2、任务管理主要涉及的管理技术,岗位分析及其动态管理目标设置、分解与建立工作标准绩效评估技术财务预算工作过程控制,3、任务管理的要点（1）：明确岗位职责,首先明确自己的职责要告诉下属干些什么,所有事有人做，所有人有事做,技术,新产品开发,技术支
5、持,设备,所有事有人做，所有人有事做,新产品开发,3、任务管理的要点（2）：明确汇报关系,3、任务管理的要点（3）：建立目标体系,集团目标,企业目标,部门目标,岗位目标,完成目标的层次分解,高层管理人员,中层管理人员,底层管理人员、一般人员,3、任务管理的要点（4）：实施过程监控,工作过程管理实施绩效评价,人员管理,人员管理的基础人性管理的价值前提良好的员工管理技能一定的领导魅力从组织和个人两个层面进行管理管好部门管好下属管好自己,1、人员管理的主要任务,管理好组织管理好文化与氛围管理好团队与协作管理好感情与关系管理好下属实施有效的激励提升下属的技能,2、人员管理涉及的主要技术,人职组织匹配有
6、效的激励培训指导,3、关于员工激励,激励的作用管理期待：皮格马利翁效应激励理论介绍（下述）：双因素理论期望理论认知评价理论,（1）双因素理论,保健因素（防病不治病）：安全、地位、个人生活、薪水、工作条件、公司政策与行政管理、与经理与同事与下属的关系、监督等激励因素（强身健体）：成长、发展、责任感、有意义的工作、认可、成就等,传统观点：满意 不满意,Herzberg观点：满意 没有满意 没有不满意 不满意,（2）期望理论,效价：某种结果对个人的吸引力工具性：对绩效和得到组织奖励之间关系的认识期望：对自己通过努力能达到某种结果的可能性大小的估计,个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标,1,3,2,
7、努力与绩效的关系绩效与奖励的关系奖励与个人目标的关系,工作动力F=期望 效价,期望理论的三个重要概念：,期望理论的管理意义,这一理论非常看重个体的认知加工成分，它告诉我们要研究每一个员工内心的期望值和效价标准，尤其是有效激励的内心标准。要掌握每一个员工对自我成绩的期望（同目标设置结合起来）。同样的奖励，不同的人体验到的效价不同，因此要研究奖金等在作为工具性因素时的运用条件，尤其是要研究每类人群的“差别阈限”。在期望理论的环节链中，绩效决定奖励的是重要的因素，因此，科学的绩效评价是发挥工具性作用的重要保证。,（3）归因理论个人对结果的认知直接影响到后继的工作动机,（4）强化理论,理论的焦点：强调
8、外部行为（刺激）对个人后继行为的影响主要观点：正强化（如默许、认可、赞扬、奖励、晋升等）鼓励了员工的行为；负强化（如批评、末位上榜、罚款、监工）通过促使员工回避不好的结果而强化积极的行为。正强化与奖励、负强化与惩罚有一定的区别。强化是一种指向于过程的行为，而奖励与惩罚则是指向于结果的行为。,强化理论的管理意义,正强化与负强化同样具有管理意义，通过有效整合所发挥的作用往往大于单方面的策略使用这一理论隐含着一个管理观念：在某种意义上，个人在工作中的行为与其说是在为争取成就与奖励，还不如说更多地是为了逃避失败与惩罚在实际管理中，强化的度与频次值得重视：强化的力度不够，联结效果不好，强化力度太大，也可
9、能适得其反；强化次数不宜太多，多了（如经常表扬、发奖金）没有影响力，负强化还会引起不满、对立甚至离职,（5）认知评价理论,关注的焦点：内激励和外激励的关系主要观点：忽视内激励而过多地依赖外激励，将逐步使内激励丧失作用；长期使用外激励政策后，要利用内激励发挥作用比较困难,认知评价理论的管理意义,中国企业正在很大程度上摒弃内激励的做法，应引起广泛关注过于频繁地使用外激励，将形成员工对外激励的完全依赖，形成心理定势，这个时候，一方面内激励会失去意义，另一方面给了外激励也不会带来满意，而取消外激励将导致不满意,核心工作特征,从工作上给予激励：工作特征模型,员工成长需要的强度,技能多样化任务完整性任务意
10、义,体验到的工作意义,自主性反馈,体验到的对工作结果的责任感对工作活动实际结果的了解,*高度的内在工作动机*高质量的工作绩效*对工作的高度满意感*低缺勤率和离职率,关键的心理状态,个人和工作的结果,3、工作沟通者的角色,培养管理沟通强化沟通的组织策略，把沟通变成一件自然的工作行为,1、观念要求：诚信、责任：“坦坦荡荡做人，踏踏实实做事”；“对事不对人”“大集团”概念，全方位沟通多拿镜子照自己，少拿电筒照别人培养竞争与合作意识,2、管理手段（1）职责清晰：建立明晰的部门职能体系和岗位职责体系，做到“人人有事做，事事有人做，人人做好事，事事被做好”建立完整的授权体系，减少管理跨度，明确汇报关系,2
11、、管理手段（2）人员管理和任务压力：人员使用从紧（缺岗）等于或大于100%的工作量（满负荷）通过轮岗建立起协作的心理前提（心理换位）,2、管理手段（3）绩效管理：形成经理与下属的月度绩效目标设置和月度绩效反馈的惯例（强调直线经理汇报制、面对面沟通）,2、管理手段（4）重视管理风格的整合：任务管理与人员管理相结合工作管理与感情关怀相协调,2、管理手段（5）制度与流程保证：坚持部门协调会议，开好部门周例会与月例会坚决执行制度规定 重视员工倾诉,2、管理手段（6）推进团队合作：职能化、矩阵式团队工作方式内部客户关系，形成相关部门评价机制,2、管理手段（7）加强信息传递：及时传递：信息贪污比金钱贪污更
12、可恨；重视多样化的信息传播渠道：会议传达，OA系统转发,3、关于沟通的路径直接沟通：再忙也一定要安排面对面的沟通（有些沟通不需要考虑节省时间）间接沟通：需要节省时间和提高沟通效率的沟通要简单处理以正式沟通为主，非正式沟通为辅,4、沟通中需要注意的问题：社会分工形成相互依赖与制约关系，制约关系增加工作流程，流程越复杂沟通成本越高。是形成简单的流程和快速的管理方式，还是形成复杂的流程和稳妥的管理方式；采取矩阵式还是直线式，层峰结构还是扁平化组织结构，值得思考。原则性与非原则性问题：原则性的事情不存在沟通问题，只存在执行问题；坚持关键制度是加强沟通的前提,5、关于经理人沟通的几个建议学会同“三教九流
13、”打交道学会适应并按照对方的文化和习惯思考问题和实施沟通操作学会沟通的多种手段,沟通是双向的、立体的、全方位的。善于沟通是一种生存与发展的能力。不会沟通的人是孤独的，排斥沟通是会被淘汰的。领导要走下去与员工沟通，员工要主动与领导沟通。广泛的沟通能赢得广泛的理解和尊重，能促进发展和成就事业。徐冠巨,一、角色感知二、人事感知,了解企业人事管理的基本功能,适应企业发展阶段的人事框架企业人事管理的主要业务领域,1、人事管理的主要框架,战略层面的人事管理根据企业战略发展，进行有效的资源配置，建立支持企业持续发展的“人才高地”组织层面的人事管理研究组织和团队的特征，最大程度地放大内部人事，减少各种内耗个体
14、层面的人事管理研究内部各种有效的激励政策和管理机制，充分调动人的工作潜能,战略层面的人事,战略性组织合作：战略联盟与人事整合战略性的组织发展：组织变革与组织功能设计战略性的内在机制：组织的运行机制与激励机制战略性人才队伍：关键人才与储备人才的配置,整体资源,人员构成,人员储备,人员发展,结构是否合理,人事潜力,人事开发,组织层面的人事,（规划、培养）,（计划、引进）,（计划、调整）,个体资源,体能资源,智能资源,背景资源,耐力（拼力）,智力,知识,技能,能力,经验,关系资源,体力,A体力型,B知识型,C经验型,D综合型,个体（人）层面的人事,中国最大的资料库下载,企业人事管理的任务框架,企业基
15、础管理支持（劳动人事管理）组织结构设计与人事战略规划人事管理政策研究与信息支持企业人事开发企业激励机制的培育与完善团队建设和企业文化构建,勇飞集团的人事发展路线,1、主要发展阶段及组织特征,创业阶段：1986-1990年单一产业发展阶段：1991-1995年相关产业的集团化经营阶段：1995-2000年跨产业的集团化经营阶段：2001年至今,（1）创业阶段：1986-1990年,产品：家用液体皂进入印染助剂领域产值：从0到1000万元市场：本地萧绍地区战略：纯市场导向，无战略计划组织：发展的初级阶段人事：家庭成员家族成员亲朋好友,（2）单一产业发展阶段：1991-1995年,产品：印染助剂多个
16、系列几十个品种93年以后开始探索进入日化领域产值：1000万元1.5亿元市场：以华东地区为主，辐射周边地区战略：以提升市场拓展能力为主，构建市场网络组织：直接对每个员工进行管理，情感管理成为组织管理的特色。人事：从血缘关系过渡到地缘关系；打破“家族化，实现用人社会化”。,（3）相关产业集团化经营阶段：1995-2000年,产品：印染助剂7大系列100多个品种进入造纸/塑料助剂领域进入涂料领域，形成精细化工产业群 日化产业更加成熟产值：1.5-8亿元市场：全国26个省份，部分精细化工产品销往国外战略：品牌战略；行业地位目标组织：强化组织保障作用，进入制度化管理阶段，开始关注品牌与企业文化建设。人
17、事：大量引进大学生，HR结构多元化，开始搭建人事基本框架。,（4）跨产业的集团化经营阶段：2000年以后,产品：印染助剂、造纸/塑料助剂、建筑涂料；日用洗化品；种苗、花卉、瓜果；物流服务产值：8-10亿元市场：全国，部分国外战略：企业文化/品牌形象战略；“人才高地工程”；行业龙头地位/区位知名企业战略；并购与合作组织：资本社会化进程加快，纵横向组织的协同能力增强。人事：知识型/创新型人才引进与培养；开始构筑支持集团战略发展的人事体系。,2、内部组织与人事发展重点,（1）组织发展与管理推进方面：关注建立支持战略发展的动态的组织模式关注创建开放的组织文化和支持创新的内部机制关注董事会领导下的决策体
18、系的构建，关注集团化管理与法人治理结构的关系关注干部的管理执行力,（2）人事管理推进方面：关注“以绩效为中心”的管理体系的完善关注内部人员的培养模式和激励机制问题关注人员结构的改善和关键岗位人员的配置关注经验型与知识型人才的磨合，以及经营型企业家队伍的培育关注薪酬体系的动态性尤其是长期激励问题,（3）劳动关系方面：关注从传统的雇佣与被雇佣关系发展为以利益共同体、命运共同体和事业共同体为纽带的关系；关注从以利益为劳动关系的连接点发展为以感情为劳动关系的连接点，努力创造以关怀取向为特征的人情化企业文化；关注从以管理约束为手段维系的劳动关系发展到以企业愿景激励为手段维系的劳动关系；关注从以满足基本物
19、质生活需要为主的劳动关系转化为以满足个人发展需要为主的劳动关系。,（4）基于产业发展的人事策略：技术主导型企业：关注学科带头人队伍建设战略调整型企业：关注人员的优化与重组新产业发展型企业：关注高层管理团队建设与关键岗位人员的配置,（5）HR管理体系建设三步曲：搭建与完善人事整体框架，完善各项管理制度与流程，逐步实现与现代企业人事管理接轨；理顺集团人事操作模式与流程，推动人事系统、制度的运作与实施；机制与环境优化，实施战略性人事管理，建立具有勇飞自身特色的人事管理体系。,（二）勇飞集团人事管理主要模块,人员配置绩效管理与薪酬体系培训教育与员工发展,人员配置的主要原则 人事队伍建设的思想前提与组织
20、前提 部门人员配置要注意的问题,人员配置,1、人员配置的几个基本原则,（1）通过系统评估招聘高效员工 用科学的招聘程序和手段代替凭主观感觉录用，用系统的评估代替简单的面试，是提高人员招聘效用的根本途径,（2）按照“人职组织匹配”原则进行配置 人才配置的首要原则是与组织和团队匹配，然后才是与岗位的匹配。在发生矛盾需要综合考虑时，“合适”才是根本原则,（3）根据能力预测和“可替代性”程度支付报酬 人在选择单位时，事业平台、发展空间和薪酬待遇同等重要。先为能力预付报酬还是干出成绩增加报酬？等人要走了才涨工资还是根据稀缺程度支付报酬？,（4）把引人同留人结合起来 招聘的时候一定要把人员引进来、使用好、
21、留得住紧密联系起来，人才留不住如果是引进时的问题，就需要认真研究招聘的效用；如果是企业内部用人机制上出了毛病，那么就要先解决机制问题，后考虑招聘工作,（5）内部配置先于外部配置 企业的岗位需求要先满足内部人员的职业发展需要，一定要给内部人员轮岗和发展的机会。是否充分挖掘内部人事潜力，是否把现有人事队伍用足用好，要引起人事工作者的高度关注。集团公司下属企业人事各自为阵的状况应该得到改善，集团人事的整合功能一定要体现出来,2、人事队伍建设的思想前提和组织前提,（1）思想观念前提：强化“人事是企业第一资源”的观念：关注“才”比关注“财”更重要，有“才”就有“财”,（1）思想观念前提：强化“人力资本”
22、的观念：首先人力是成本，必须会算成本帐，人员配置必须以“精干高效”为原则；其次人力资本需要投资，储备和培训是需要花代价的,（1）思想观念前提：强化“人事是一把手工程”的观念：引进、培养、激励和团队建设必须成为“一把手”的核心工作,（1）思想观念前提：强化“所有经理都是人事经理”的观念：经理必须成为教官、指导者和帮助者，我们必须在指导力上下苦功,（2）组织建设前提：在管理层上要毫不动摇地推行“能人治理、优胜劣汰”，人事必须从中高层抓起：人事队伍建设的重点是上端的20%尤其是20%中的20%，这应该成为配置、培养、激励和关怀的核心对象,（2）组织建设前提：逐步拆出“关系藩篱”，必须毫不动摇地坚持“
23、素质第一，量才录用”：要坚决打破“近亲繁殖”，建立更加开放的用人观念，形成更加优化的人员结构,（2）组织建设前提：树立“有限培养”观念，坚持“不断充实”和“果断置换”：人员的素质提升是有限的，我们必须关注人的培养潜质，避免无效劳动，该换则换,（2）组织建设前提：开放组织中高端的人员配置，扩大招聘配置的范围：低端配置往往在配置的风险规避上是成功的，但同时也导致配置速度过慢，有些亟待开展的工作常常因此受到影响,3、部门人员配置要注意问题A、打破地域观念：由于本区域经济的成长性，人事已经成为稀缺资源，跨区域获取已成必然,B、部门人员配置中的团队拟合：不同高校、不同专业、不同区域的组合；不同性格特征的
24、组合；社会人才使用与大学生培养相结合,C、凸显事业发展、团队和谐、感情关怀在引人、用人、留人中的作用，引导下属尽量减少利益、雇佣、交换等思想的影响,D、人员使用从紧（缺岗），等于或大于100%的工作量（满负荷）,关于绩效管理的一些基本观点 不同层次的绩效评价思路,绩效管理,1、关于绩效管理的一些基本观点,绩效管理关注的几个关键问题推行氛围目标体系评价体系(标准)技术手段(过程管理/结果管理),绩效管理是一个过程：过程的管理比对结果的考核更加重要；评价过程的计划与监控比评价体系的建立更重要 Performance Appraisal Performance Rating,从绩效评价的层次上讲，开
25、放的绩效管理涵盖了个人、团队、组织等层面,从绩效评价的目的上讲，开放的绩效管理更多地指向于发展的目的,从绩效评价的重点上讲，评价的重点不在于考核本身，而在于过程管理,组织层面的工作绩效管理部门层面的工作绩效管理个人层面的工作绩效管理,2、不同层次的绩效评价思路,组织层面的工作绩效管理部门层面的工作绩效管理个人层面的工作绩效管理,公司绩效的评价体系,过去取向的指标 财务数据：产量、销售额、利润、货款回笼、资产收益等 工作品质：效率、成本、速度、配合、信誉与质量等将来取向的指标 公司发展指标：目标达成、市场与服务增长率、持续发展 特征等 客户（含内部客户）满意度 员工满意度 其他指标,例:公司发展
26、指标体系,市场与服务增长率公司产品的市场占有率实际提供的产品/服务增长率持续发展特征公司产业发展空间分析（产业优势及产业领域的总体发展；行业内地位；跨产 业发展能力；产业协同性；等）产品与技术的成熟度（产品可延伸程度；技术扩展性；等）核心技术能力与市场竞争力（新产品数量比；技术的可替代程度；专利数、新产品销售的市场比；新产品的价格优势；市场潜力；等）企业文化与人事潜力（企业经营与发展理念；内外资源的有效利用；工作 氛围与凝聚力；员工满意度；人员结构；储备与发展需求的关联度；等）,勇飞集团组织绩效评价体系,对集团公司的评价1、财务指标（40分）：(1)一类指标：销售总额、利润总额(2)二类指标：
27、净资产收益率、总资产报酬率、资产负债率、资 本积累率、经营性现金流量等(3)三类指标：争取政策优惠2、重点经营性项目推进目标（40分）（例）(1)临江工业园区一期建设并完成设备安装调试；(2)精细化工产业链向上游延伸，合作组建新公司并正式运营；(3)成功探索与花王下属公司合作的新模式；(4)农业园区完成详细规划，成立至少一家合资公司并正式运营；(5)复制基地2家，组建第三方物流公司并成功运营 3、重点管理工作目标（20分）：略,勇飞集团组织绩效评价体系,对集团公司的评价（组织管理）1、集团在年初制定具体评价办法，报管委会通过，形成文件2、成立集团绩效与薪酬管理委员会，作为绩效管理工作的专业管理
28、机构，负责绩效评价的设计与管理3、集团运营管理部、财务部、人事部是绩效管理的执行部门4、成立参评小组，由集团战略发展顾问、市场、财务、技术等线的资深专业人员各2人及工会代表4人组成，主要任务是为评价执行小组提供参考依据,勇飞集团组织绩效评价体系,对集团公司的评价（薪酬挂钩）,勇飞集团组织绩效评价体系,对集团公司的评价（干部胜任力）工作绩效评价（绩效指标）：以所经理部门的整体工作绩效为准，由直线经理给予评价，再上级经理确认。本指标的结果直接与绩效奖金挂钩，同时与干部管理挂钩业务素质与能力评价（能力指标）：总裁评价管委会成员；副总裁评价集团部门经理，集团其他干部由部门经理会同集团人事部评价；子公司
29、班子成员由各子公司总经理会同集团主要领导进行评价，其他干部由各子公司评价会同集团人事部进行评价。本指标与干部管理挂钩责任心与工作作风评价（态度指标）：由集团工会组织员工进行民主评议。本指标与干部管理挂钩评价工具由集团人事部设计并提供 参见文档,勇飞集团组织绩效评价体系,对子公司的评价（体系）1、财务指标（60分）：(1)一类指标：销售总额、利润总额(2)二类指标：净资产收益率、总资产报酬率、资产负债率、资本积累率、经营性现金流量、存货周转率、新产品产出率、出口增长率、应收帐款周转率、成本费用利润率等2、发展指标（20分）：(1)重点发展性任务：如物流的基地拓展、农业园区的二期规划(2)重点工程
30、项目建设：如化工的“一中心两基地”建设3、综合评议指标（20分）：(1)人员结构优化（储备）、骨干人员流失、员工培训(2)品牌形象推广、企业文化传播教育、企业氛围与员工满意度(3)技术创新规划（产品与技术领域拓展）、技术成果与项目申报、对外交流与技术合作、信息与网站管理(4)资产管理与资金利用、经济合同管理、环境保护与安全,勇飞集团组织绩效评价体系,对子公司的评价（组织管理）1、财务指标由集团运营管理部、集团财务部参照年初计划进行评价，半年评价一次2、发展指标由集团运营管理部、投资发展部3、综合评议指标由集团运营管理部牵头组织各职能部门进行评价；各部门评价结果所占权重系数，由部门当年目标任务在
31、集团总体管理工作中所占分量的情况确定，年终评价3、总裁根据总体经营管理情况，对集团各职能部门的评价结果有上下5分的调整权限4、子公司对本企业内的部门绩效评价和员工绩效评价，由各子公司根据集团统一框架自行确定，集团人事部为子公司部门经理提供工作绩效管理的培训,勇飞集团组织绩效评价体系,对子公司的评价（薪酬挂钩）,组织层面的工作绩效管理部门层面的工作绩效管理个人层面的工作绩效管理,集团职能部门绩效评价体系,指标体系1、全面绩效管理设计 后来取消共性指标（30分）（1）目标与计划：目标的难度与任务量、创新要求、计划完成的及时性（2）制度与流程建设：结合各部门建立指标体系（3）管理费用控制：重点是5项
32、财务数据（4）部门间配合满意度职能指标（70分）2、KPI评价设计全年重点工作（70分）阶段性重点工作（20分）部门职能型（日常）工作（10分）,集团职能部门绩效评价体系,评价办法1、自评、子公司评和直线经理评相结合，以直线经理评价结果为最后分数 第一步：部门自评；协同部门参评 第二步：直线经理评价，包括打分和提出发展建议 经理领导评价依据三个方面的内容：一是部门自评分数（定量分析）和总结材料（定性分析）；二是各子公司相关部门或总经理对职能部门“指导与服务”指标的评价；三是经理领导对各职能部门重点工作推进的总体满意度2、评估时间为半年一次，部门要结合评价中的问题制定下阶段的行动计划,子公司对下
33、属部门的评价,方法：集团职能部门评价办法直线经理评估或360度评价考核者：直线经理及各相关部门考核时间：每月及年终权重：关联度越大，权重越高,某产品部（产品经理）,各销售部共30%,质检部10%,技术推广10%,技术部10%,生产部10%,部门经理30%,注：总经理、办公室及部门经理有宏观调控权,组织层面的工作绩效管理部门层面的工作绩效管理个人层面的工作绩效管理,建立个人绩效评估体系的两种基本途径,基于职务分析的绩效评估体系适合于工作任务比较固定的岗位基于目标管理的绩效评估体系适合于工作目标或要求经常调整的岗位,基于职务分析建立绩效评估体系,维度,指标,项目,案例分析,评价表的构成,任务绩效：
34、根据该岗位的主要功能（职责）设计框架周边绩效：评价个人的公共指标，由集团人事部统一设计提供,例：今日勇飞主编,评价体系的构成取决于该岗位的主要职责,维度及权重的分配：内刊编印的整体工作（权重：）撰写重要的新闻稿件（权重：）通讯员网络建设（权重：）厂区环境宣传（权重：）,维度-1分解为指标,“内刊编印的整体工作”的评价指标及权重内刊的整体规划（权重：）稿件组织与撰写（权重：）编辑过程组织（权重：）出刊后期工作（权重：）,项目反映指标,内刊的整体规划：选择代表性事件a1 通过思考宣传主题、方式及内容等，拟定当期的内刊编辑整体计划。a2 主持召开编前会，讨论当期内刊整体编辑方案。a3 主持召开主创人
35、员编辑会，讨论并分配具体任务，制定工作的日程表。a4 准确设置栏目，并结合组织发展需要在栏目上给予创新。a5 结合当期宣传主题，对卷首语进行创意和撰写。,设定绩效评价体系及关键指标,2、基于目标管理的绩效评价体系,例：培训经理关键绩效指标的设定,第一步：确定任务主线,经理人培训,新员工培训,培训经理,培训管理,第二步：确定主要任务、工作标准和绩效指标 参见：2006年集团人事部工作计划相关内容,相关知识链接确定关键绩效指标的SMART原则：必须满足五个要求Specific：明确的、具体的Measurable：可测量的（数量、质量、时间、费用）Agreeable：互相认同的Relevant,Re
36、achable：职位相关的、可以达成的Time bound：有时间限定的,培训经理2006绩效评价要项,绩效评价中的几个相关问题,关于平衡计分卡和KPI关于项目形式的绩效评价评价周期/评价方式/评价要点关于部门互评、员工互评评价敏感性/评价操作/评价结果的使用关于不同职位系列的绩效评价管理/科技/生产/市场,报酬结构薪酬体系设计,3、基于能力和绩效基础的薪酬体系介绍,价值分配的依据,处理好五大结构：物质报酬与精神激励 现金与非现金 固定与变动 短期与长期 个人与团队,外在因素：1）劳动力市场的供需关系与竞争状况 2）地区及行业的特点及惯例 3）当地生活水平 4）国家的有关法令和法规 内在因素：
37、1）企业的业务性质与内容 2）企业的经营状况与财政实力 3）企业的管理哲学和文化,影响薪酬政策制定和薪资水平的主要因素,薪酬组成部分及基本特征,1、基本工资（低差异性、高刚性）：与资历挂钩2、岗位工资（高差异性、高刚性）：与能力挂钩3、奖金（高差异性、低刚性）：与绩效挂钩4、附加薪资（差异性和刚性有变动）：兼职津贴、各种补贴5、保险（差异性和刚性有变动）：医疗保险、养老保险等6、其它福利（差异性和刚性有变动）：住房公积金、午餐费、交通费、退休金及利润分红,高弹性模式：奖金、津贴的比重较大，福利、保险的比重较小。在基本薪资部分，常实行绩效薪酬（如记件薪酬）、销售提成薪酬等形式。此模式具有较强的激
38、励功能，但员工缺乏安全感。高稳定模式：薪酬的主要部分是基本薪资，奖金的比重较小。此模式有较强的安全感，但缺乏激励功能。折衷模式：以上两种模式的折衷，设计合理的话是一种较为理想的模式。,三种典型的薪酬模式,薪酬体系设计,薪酬体系设计关注的四要素:3P-M,职位（POSITION）,工作绩效表现（PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场（MARKET）,薪酬策略与企业发展阶段的关系,薪酬体系设计的基本目标,目的：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工，保证内部分配的公平性与有效性通过薪酬机制，将短期和中长期经济利益相结合，促进公司与员工结成
39、利益共同体关系,设计要把握的基本原则：薪酬体系设计与企业的战略目标和价值理念相一致员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的主要依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才以及市场短缺人才倾斜,薪酬体系设计的基本目标,薪酬设计要处理好几个关系,经济性原则与激励性原则相统一：既要考虑企业的实际承受力，又要充分体现激励的效果，要有让人流口水的措施公平原则与差异化原则相协调：薪酬体系既要公平公正，为大多数人所认同，又要充分体现个人价值的差异化绩效挂钩原
40、则与合法原则相联系：薪酬设计要努力体现以绩效为导向的思路，又要遵循法律法规所明确的基本要求,薪酬结构设计的基本步骤,步骤(1)薪资的市场调查,该职位系列工资分配的基本形式与基本政策地区价格/行业价格/相关企业价格该岗位工资的行业稳定性/岗位人员的可替代程度,要点:掌握市场行情,将本企业各岗位的固定收入、奖金或佣金及现金总收入分别与市场的固定现金收入和现金总收入进行比较,步骤(2)确定薪资的等级分布,方式一：确定岗位收入的中位值与中位值级差,中位值：具体岗位的薪资中位值反应了合格的在职人员的总体薪资水 平。因此，中位值是薪资结构设计的基础，它也是同市场值进行比较的基础。中位值级差：中位值的级差是
41、指两个岗位对应的薪资中位值之差的百分比。在制定中位值级差时要考虑：中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，晋升员工不能得到相应奖励掌握市场行情,将本企业各岗位的固定收入、奖金或佣金及现金总收入分别与市场固定现金收入和现金总收入进行比较,步骤(2)确定薪资的等级分布,方式二:确定最高工资和最低工资确定中间的级差系数,步骤(3)确定工资分配的结构/比例,确定福利/工资/奖金/期权分配的构成比例确定短期/长期、月/季/年分配的构成比例确定基本工资/岗位工资/绩效奖金的构成比例确定科技/行政/营销/生产/后勤等不同职位类别的工资构成比例,1工资结构的总体比例设计：,管理岗位工
42、资结构：,基本工资岗位工资半年度奖金年度奖金20 40 10 30,科技岗位工资结构：,基本工资岗位工资半年度奖金年度奖金20 50 10 20,生产岗位工资结构：,基本工资生产绩效工资年度奖金5 85 10,营销岗位工资结构：,基本工资提成奖30 70,步骤(4)确定个人的薪资水平,方法：人职匹配分析,动态薪酬的设计,以绩效为主的工资设计主要适合于市场人员、生产操作人员以技能为主的工资设计主要适合于科技人员以岗位分析和目标管理为基础的工资设计主要适合于干部和其他行政人员,集团培训理念的转变 经理人学习的要求,培训教育与员工发展,勇飞集团培训思路的转变,变观念：从“培训是福利”到“培训是谋生的手段”变习惯：从“组织学习”到“个体学习”变内容：从“管理为主”到“管理技能与专业技能并重”，从“知识与观念培训”到“操作实务培训”变管理：从“课堂式”到“立足工作”，从“眼睛向外”到“眼睛向内”，从“集团统抓”到“条块结合”,经理人学习的要求,自觉加强学习（徐总的24小时学习观）提升认真参加集团统一组织的经理人培训活动网上多媒体自学强化外部信息获取以工作为平台，在工作中提升技能（总结自己、借鉴别人）在培养下属中培养自己推行经理指导人计划,谢谢大家！,
