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1、1,王景江,房 地 产 企 业 全面预算管理体系和实施,中国注册会计师 北京托众管理咨询公司总经理北京同道兴会计师事务所合伙人中国企业联合会客座教授中国房地产协会客座教授国家会计学院客座教授中国地产商学院客座教授世界税收联合会财税研究员新加坡华新世纪管理研究院客座教授首都经济研究会理事,2,总经理 首席财务咨询顾问 中国注册会计师 王 景 江 教授 EMIL：WJJCPA163.COM 手机：13501122469,著名财税和管理咨询专家，职业培训师，中国注册会计师.北京托众管理咨询有限责任公司总经理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问.现任世界税
2、收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中国企业联合会、国家会计学院、清华大学对外交流中心、新加坡华新世纪管理研究院、中国税务通网络、中国地产商学院客座教授，时代光华、和君创业、视野咨询、新加坡华点通、温州亚美信、北京迅通诚信、上海益德等数十家管理咨询机构高级培训师和高级顾问，十几家企事业单位常年高级财税顾问.曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理.为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管理咨询,为上百家企事业单位提供内部培训服务,在全国数百场高级财税研讨会上演讲,全国大
3、型企业总会计师培训班主讲嘉宾,全国CPA 考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。,3,目 录,企业预算管理体系构建,预算目标与财务预测,项目预算编制程序和方法,项目预算控制和考核,4,中国房地产企业面临的问题,房地产行业政策波动的影响 房地产“泡沫经济”风险的存在 房地产行业盈利模式面临挑战 房地产企业融资渠道拓宽 房地产企业规模化 房地产企业规范化和精细化,5,1.正确理解全面预算管理,企业方针,外部环境分析,内部条件分析,公司战略,中长期计划,短期计划,预算管理,日常经营,反馈,控制,资本预算,企业规划,6,“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是
4、用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,预算含义,资源,活动,预算管理,外部环境,风险,目标,7,全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。,预算范围,8,规划未来 细化和量化战略目标,内部沟通纵向和横向沟通,强化控制作为控制经济活动的手段,考评业
5、绩考核责任中心业绩,整合资源优化财务与非财务资源配置,预算作用,9,2.企业预算管理组织,10,集团公司,预算管理工作组,预算管理委员会,F预算决策层F集团公司总经理任主任，成员由集 团公司副总经理、部门经理、各子 公司总经理组成F主要负责审批、签发预算管理制度，审批年度预算；实施年度预算考评；重大例外事项进行调整和审批；预算 仲裁等工作,F由集团公司财务部牵头，集团公司 各职能部门组成F主要负责组织预算的编制工作，并 组织各子公司和各部门执行预算及 相应的预算跟踪、调整与考核等工作,11,财务总监,的主要职责,1参与公司经营战略的制定，并通过财务战略的制定和实施，支持经营战略目标的实现；2通
6、过建立全面预算管理体系，进行盈利规划，实施预算管理；3组织资本运营工作（投资和融资的决策及方案实施）；4通过建立内部控制制度，监督公司遵守国家财经法令、纪律，以及董事会决议，通过经营效率；5审批公司中重大财务收支；6通过建立会计制度，组织会计核算，审核财务报告；7税收筹划；8组织财务分析和绩效管理工作。,12,3.企业预算管理体系,13,战略规划流程（滚动）,年度预算流程,业绩管理流程,战略计划,业务系统,经营,资本计划,资本预算,制定KPI,制定资本预算,制定经营预算,签订业绩合同，并 评估业绩，实施薪酬计划,14,总则,预算管理组织,全面预算编制,预算执行控制,全面预算考评,预算管理信息化
7、,全面预算管理表单（载体）,纲领性文件,附则,全面预算管理制度实施细则,全面预算管理制度,15,16,17,4.如何实施全面预算管理,领导重视,高层领导介入,直接领导,具体参与,预算制度明确职责 议事日程表 预算管理部专业支持,18,财务转型,一个中心：企业价值最大化,两个基本点：法人治理、财务管理,三个到位：经营、投资、融资活动管理到位,四方平衡：股东、客户、员工、社会利益平衡,五项改革：业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司,六项循环：预算、报告、收入、支出、资金、评估,19,交流沟通,部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利
8、益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。菲利普科特勒（美）,20,21,配套制度,资金管理,资金支出审批流程、审批权限（与预算内、预算外审批规定的衔接）等规定。,核心流程,项目前期、工程管理、采购管理、合同管理、销售业务流程等控制制度,绩效考核,绩效考核组织、KPI指标体系、绩效考核流程和方法等。,22,可能出现问题,对全面预算管理认识的偏差你要想做一件事只要有一个理由你要不想做这件事，你可以找到一百个理由,有无必要实施全面预算管理 无法实施全面预算管理（计划赶不上变化）全面预算属于财务部门的事情 全面预算对原有的责权利产生冲击 预算不准确等于没有预算
9、全面预算管理可以解决企业所有问题,23,其他影响预算管理的因素,某些职能管理薄弱（如战略和人力资源 人员知识和能力的欠缺 内部基础数据和流程管理问题 外部因素的影响（如工程设计、监理、环境变化等带来的不确定性 纯粹的方法问题,一年体系，二年磨和，三年完善,24,目 录,企业预算管理体系构建,预算目标与财务预测,项目预算编制程序和方法,项目预算控制和考核,25,1.建立预算目标体系,目标管理,公司目标中长期计划年度预算季度月度预算项目预算,长期,3-5年,每年,季月,周期,目标的分解：阶段性、项目细分,26,预算目标体系,27,28,2.经营财务预测,项目预测,项目进度,项目形象进度预测,工程量
10、,项目各阶段工程量预测,项目成本,预算年度项目成本和累计成本预测,29,销售预测,根据市场占有率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长的可能性为，增长的可能性为，不增长的可能性为，下降的可能性为。加权平均增长率1%40%+5%30%+20 0 10%10%+6.5%本年预测销售额5000（16.5）5325万元,30,利润销售收入（变动成本率）固定成本或销售量（单价单位变动成本）固定成本令利润等于零或目标利润：保本点固定成本（变动成本率）或固定成本（单价单位变动成本）保利点（固定成本目标利润）（变动成本率）或（固定成本目标
11、利润）（单价单位变动成本）边际利润销售收入变动成本边际利润率变动成本率,31,预计销售量为10万平米，单价2000元，单位变动成本1200元，固定成本总额6000万元，目标利润2000万元。,32,33,目标利润本期预测销售额（1变动成本率）固定成本,例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低到；上年实际固定成本为万元，本年预计增加到万元。最理想状态的利润5750(158）1600815万元平均状态下的利润5325(158）1600636万元最差状态下的利润4500(158）1600290万元,利润预测,34,35,资金预测,确定预测期资产增加额假定该企业上年末变动性资产为3000万元，占销
12、售的60。本年资产增加额（53255000）60195万元确定预测期负债增加额假定该企业上年末变动性负债为1000万元，占销售的20。本年负债增加额（53255000）2065万元确定预测期留存收益增加额假定该企业预测期销售净利润率为5，股利支付率为60。本年留存收益增加额53255（160）106万元确定融资需求 1956510624万元,变动资金预测法：,上年销售收入为5000万元，本年预计为5325万元。,36,3.预算目标确定和测算,确定目标原则,市场原则：预算目标的确定必须符合市场客观需求，以市场预测为基础。这里所强调的市场包括产品市场、劳务市场和资本市场。股东期望原则：公司生存和发
13、展的最终目标是实现股东价值最大化，股东价值增长目标在近期体现为权益利润率或每股净利，一般要求股东回报不得低于行业平均水平。因此，预算目标的确定必须考虑行业权益利润率平均水平。充分挖潜原则：以市场为基础，考虑行业权益利润率平均水平，在充分挖潜的前提下确定预算目标。,37,权益利润率,利润/股东权益,销售利润率,权益乘数,资产周转次数,利润/销售收入,销售收入/总资产,总资产/股东权益,资产负债率=1-1/权益乘数,38,权益利润率,资产净利润率,权益乘数,乘,销售净利率,资产周转率,乘,净利润,销售收入,销售收入,资产总额,销售收入,成本费用,除,除,其他利润,所得税,流动资产,长期资产,-,+
14、,-,开发成本,销售费用,管理费用,财务费用,现金及有价证券,应收款项,存货,待摊费用等,39,40,某公司股东权益为万元，权益利润率定为，固定成本为万元，变动成本率。,测算实例,41,“预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼”行为。“预算松弛”产生的原因：1.目标不一致和利益冲突 2.信息不对称 3.规避不确定性带来的风险 4.防备上级鞭打快牛 5.缓解业绩评价的压力,4.如何防止预算松弛,42,预算松弛问题的解决,1.慎重确定下级参与预算编制的程度
15、和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。2.上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5超基数奖励系数 上下级基数的权数各是50%,43,44,目 录,企业预算管理体系构建,预算目标与财务预测,项目预算编制程序和方法,项目预算控制和考核,45,1.项目预算编制程序,46,2.项目预算编制方法,以基期为基础，考虑 变化确定预算指标,根据业务量大小确定预算指标,连续编制预算，使预算
16、期保持一个固定的期间,以零为基础编制预算,通过概率计算期望值，确定预算指标,简单、数额小、基本合理的预算指标,变动成本费用,为保持预算期间的连续性,数额大、有问题或新预算指标,不确定程度高的预算指标,特点,适用范围,预算编制方法,增量预算法,弹性预算法,滚动预算法,概率预算法,零基预算法,基本方法,47,具体方法,基数法基数法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变动的影响计算预算指标。其基本计算公式如下：本期预算指标基期该指标实际数（或）比率法比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算预算指标。其基本计算公式如下：本期预算指标预算期某项指标 比重法比重法是按预算期某个项目指标
17、占该项指标总额的比重计算预算指标。其基本计算公式如下：本期某项目预算指标预算期该项指标总额某个项目指标占该项指标总额的比重,48,定额法定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算预算指标。其基本计算公式如下：本期预算指标预算期某项业务量单位业务量消耗定额 标准法标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。作业法作业法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。项目法项目法是按预算期特定项目（如工程、策划、咨询等项目）计划和费用明细确定预算指标。,49,在自上而下、自下而上的预算编制过程中，对于预算编制基本方法的运用
18、，通常体现为以下的逻辑计算过程：财务标准：预算管理部通常会根据各责任中心近几年预算实际执行情况，考虑预算期主客观因素变化，提出财务审核的预算标准，与各责任中心进行协商确定预算指标。通常财务标准主要有趋势比率、相关比率、构成比率、定额指标和制度规定标准等。作业标准：所谓作业标准是指影响预算指标的关键驱动因素，如人工成本的关键驱动因素是工时定额、产量、人员定编、人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期发展趋势，依据预算指标的关键驱动因素编制预算。上下协商：预算管理部与各责任中心就各自测算的依据交换意见，上下协商，达成共识。为了提高预算编制工作效率，各责任中心对于变动较大的预算指标事先作出详细
19、说明，以便预算管理部审核。,逻辑算法,50,预算编制准备,编制大纲,预算编制大纲是指导各部门预算编制工作的书面文件。,部门准备,情况分析、基础数据、趋势预测、经营计划和工作计划、,3.预算编制前的有关问题,51,52,交流沟通,布置工作,召开会议讲解预算编制大纲，指导各责任中心理解大纲要求，初步掌握预算编制方法。,编制草案,预算管理组辅导各责任中心编制预算，协调预算编制工作，并听取意见和建议；各责任中心应主动沟通、相互配合，共同完成预算草案编制工作。,汇总平衡,预算管理组与各责任中心就预算编制草案编制前提、依据、影响因素和计算方法等方面进行沟通，在达成共识的基础上形成公司预算草案。,53,编制
20、表格,编制全面预算（表格式及说明）,汇总表,预算汇总表是反映某一类预算项目汇总情况的表格（如开发成本预算汇总表等）。,明细表,预算明细表是反映某一类预算具体构成情况的表格（建筑安装成本预算明细表等）。,编制指南,预算编制指南是预算编制的说明和指导性表格。,编制底表,预算编制底标是反映预算指标具体计算依据和方法等情况 的表格。,54,预算申报,有限制申报,有限制申报方式是根据一定的原则确定给各责任中心一个或几个预算指标限额，规定每个责任中心只能在规定限额以内申报具体预算项目金额。,无限制申报,无限制申报方式是对各责任中心预算指标申报事先不规定限额，由各责任中心根据本单位或部门实际情况考虑预算指标
21、申报金额。,55,4.项目预算具体编制方法,收入预算编制,56,57,58,销售收入预算平衡修正,市场预测,量本利分析,因素分析,销售预算,59,目标成本,目标成本水平测算,例：某住宅每平米均价为元，每平米目标利润为元，上年实际每平米销售成本元。,.目标成本费用40006003400元 2.成本费用降低率100/35002.85 3.分解成本费用明细，并按重要性排序.确定各成本费用项目降低率,60,在价值工程中，价值的定义为 式中V价值（Value Idex）；F功能评价值（Function Worthy）；C总成本（Total Cost）。,V=F/C,功能：功能可解释为功用、作用、效能、用
22、途、目的等等。对于一件产品来说，功能就是产品的用途、产品所担负的职能或所起的作用。功能所回答的是“它的作用或用途是什么”。成本：是指实现功能所支付的全部费用。价值：反映了功能和成本的关系。价值工程：以最低的全生命周期成本，为确实达成必需的功能，对产品或服务所倾注的组织的努力。,61,价值功能成本,降低成本型,功能提高型,混合型,相对型,功能不变，成本降低,功能提高，成本不变,功能提高，成本降低,功能提高，成本上升,62,价值=功能/成本,价值系数=功能系数/成本系数成本系数为实际成本构成比重,63,开发成本,64,65,66,67,68,销售费用,69,70,现金预算,71,现金流量是否正常,
23、72,预算准备,5.项目预算准备费,预算准备费提留 为了合理反映预算准备费的提留，可以按工程成本和日常经营费用（主要指销售费用和管理费用）总额分别计算提留比例。但预算准备费提留总比列一般控制在预算成本费用总额的510%以内。预算管理组在上报预算管理委员会的预算草案中，提出预算准备费的具体提留比例，并加以说明。预算准备费使用审批 预算准备费使用属于预算外支出性质，具体要求参见预算外支出审批的有关规定。属于在预算准备费范围内的预算外支出，由预算管理委员会授权总经理和财务总监行使审批权。属于各责任中心在预算编制中考虑不周的在预算准备费范围内的预算外支出，必须经预算管理委员会审批。,73,初审,预算管
24、理组初步审查预算草案的完整性、正确性和合理性。,修正,对各责任中心提交的预算草案提出修正意见，与各责任中心进行交流沟通，在达成共识的基础上修正预算草案。,汇总,预算管理组在对各责任中心提交的预算草案初步审查和修正的基础上，编制各类预算汇总表。,平衡,预算管理组在编制各类预算汇总表的基础上，对各类预算草案进行综合平衡分析。,评审,预算管理组在根据汇总平衡的预算草案编写年度预算编制报告，提交预算管理委员会审议和董事会审批。,6.项目预算汇总和报批,74,目 录,企业预算管理体系构建,预算目标与财务预测,项目预算编制程序和方法,项目预算控制和考核,75,1.项目预算审批机制,授权审批,原则,授权审批
25、制度应体现不相容职务相分离的原则。,类型,固定逐级授权、临时授权。,顺序,先下后上；部门、预算管理组审核、授权领导审批；审核、审批和核准。,权限,审核权、审批权和核准权。,程序,预算内和预算外审批权程序。,76,77,78,预算审批,本着“先算后花，先算后干”的原则，一般情况下不得突破预算指标（包括预算项目、金额和数量）。如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重点变化需要突破预算的执行预算外审批程序。预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。,79,80,81,82,立项审批,原则,先立项审批，再安排支出。,类型,融资、固定资产购置、大额采购和大额费用支出。,责任人,立项部门、牵头部门负责
26、或协调人。,程序,立项申请、审核、审批和执行,83,84,一、以合同管理为基础，加强成本控制 房地产公司的费用支出存在于开发过程中的各个环节，大部分是通过各种各样的合同、协议为依据支付的。如何让这些费用支出得到有效控制，一个重要的途径就是合同管理。房地产公司不但要建立合同审查、会签批准制度，更要把所有经济活动纳入合同管理，切实保证合同或协议签定的质量，维护企业和股东的利益，在拨款时完全按照合同内容进行支付。二、做好规划设计阶段的成本控制 控制建设工程成本，首先应从设计开始，因为设计是工程项目付诸实施的龙头，是控制建设投资规模，提高经济效益的关键。规划设计阶段工作水平的高低，设计质量的高低，不仅
27、影响到施工阶段投资的多少，而且也决定了项目建成后经济效益的好坏。要保证设计的质量，尽量减少施工期间的洽商变更，就必须采取有力措施，切实加强设计阶段成本控制。1.重视方案的优化，积极从设计做起，控制工程建设总造价，努力取得良好的建设项目综合效益。2.按照批准的设计任务书和投资估算，在保证功能要求的前提,2.项目全过程控制,85,下，控制初步设计及按照批准的初步设计总概算，控制施工图设计。3.推行工程造价和设计方案相结合的设计招标，促使设计单位在建筑造型、使用功能上动脑筋的同时，也必须在降低工程造价上下功夫。4.加强设计出图前的审核工作，将工程变更的发生尽量控制在施工之前，避免将设计的不足带到施工
28、阶段，减少不必要的经济损失。三、建立工程洽商制度，降低工程成本 1.施工前应严格审图，尽量减少变更，少办洽商，努力减少造价增加的幅度。2.结算时要特别注意减帐洽商，严防施工企业漏报。3.在条件许可的情况下，洽商应先办，有了手续再施工。如果工程进度紧，洽商也要和施工同步进行，增、减帐及时审，避免无法核实的情况发生。4.洽商内容既要满足工程施工及使用功能的需要，又要考虑经济合理和节约投资。凡是施工企业为了施工方便签办的洽商增帐，原则上不予补偿，并在洽商中予以注明。,86,87,审批,审批,审核,开始,提出采购需求,编制计划预算,询价预算核对,确认产品质量,审批,审批,编制询价报告,列入采购计划,预
29、算备案,市场调查,询价,采购业务流程控制,88,审批,签订供应合同,审核,签认,签认,验收,签订供应合同,验收,预算核对,供货,提交乙方,组织验收,办理结算单,入账,收款,付款,开具发票,结束,89,项目管理流程控制,批准,开始,提议项目经理,技术交底,接收图纸,月统计报表,编制计划,开工,技术交底,编制年度，季度，月度计划,签认,审核,编制进度报表,审核,审阅,90,资金准备,编制资金计划,编制监理月报,工程款结算,审核,审阅,提出验收报告,验收,审核,验收,验收,验收,审核,审核,接收,提交竣工资料,结束,接收,接收,发放合格证书,91,报告制度基本要求：(1)内容系统；(2)资料相关；(
30、3)报告及时；(4)形式灵活。预算执行报告：(1)成本中心预算执行报告(2)利润中心预算执行报告(3)投资中心预算执行报告报告方式(1)定期书面报告制度(2)例会制度,预算反馈采用预算执行报告的形式进行。,3.预算执行反馈和差异分析,92,确定分析对象及分解标准,收集信息,判断差异重要程度,差异计算与分解,对重要差异进行解释,差异原因的报告与确认,采取相应的控制手段,调整项目计划,考核经营业绩,差异分析程 序,93,分析报告月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。预算分析报告主要包括：进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成
31、进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。,94,4.项目预算调整机制,F预算调整-预算前提发生重大变化，使得某些预算指标需要重新 分配、归并或修正，从而对预算指标进行调整的过程-预算调整是在已有预算项目之间的调整F预算追加-公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预 算项目和预算指标的过程-预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由 预算管理工作组（小组）负责调整F预算追加及重大预算调整经预算管理委员会批准
32、,95,F调整次数的固化为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整F调整程序与安排-预算调整的提出-预算调整的审议-预算批准F调整后的预算目标 公司预算按调整后的预算目标执行,96,97,5.项目预算考核与业绩管理,预算考核,实际结果,预算目标,最优水平,传统的预算考核偏重于财务指标,98,99,业绩管理,注：成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标得以分
33、解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。,注：成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。,100,关键绩效确定,战略成功关键因素,权益利润率分解,职能主要任务完成,土地取得、资金到位、手续齐全、工程进度、质量合格、商业策划、销售增长、美誉度等。,销售利润率资金周转权益乘数,招聘工作、财务分析、策划活
34、动、培训落实、制度建设等,101,学习发展类指标,例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入,公司愿景,公司使命,公司战略,财务类指标,例如：投资回报率现金流量盈利率利润,例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益,内部营运类指标,例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率,客户类指标,102,103,前台部门财务指标权重高，后台部门非财务指标权重高,财务类指标,60%,40,25,75,客户经理,呼叫中心主任,维护安装部主任,权重要根据工作性质和内容而调整,104,万科在中国率先引进了以“平衡计分卡”为基础的绩效评估与考核体系。所谓平衡计分卡，就是企业在内部考核时
35、，不仅有利润等财务维度的传统指标，还要从客户、内部流程、学习与创新等另外三个维度进行综合的考评。在万科最近的平衡计分卡模型中，我们看到，客户满意度和忠诚度指标占到了35%的权重。而均好的第三重境界，是企业与一切相关主体之间的和谐与双赢。在谈到自己的企业理想时，万科用了这样的表述：“我们的目标，是成为最受客户、股东、求职者欢迎，最受社会尊敬的企业。”万科是中国第一家聘请第三方公司，每年进行全方位客户满意度调查的地产企业。一份由世界著名中立调查机构盖洛普公司出具的调查报告显示，万科客户中78%表示对产品和服务感到满意，63%表示将继续购买万科的产品，68%表示愿意向亲友推荐万科。“万科的总部控制能
36、力很强，我们实现了信息的扁平化，资金、资源的统一管理以及人才的统一调配。这样我们在运作过程中由于周期较长，可能会失去一些机会，损失部分效率，但是为了维持均好，我们宁愿损失这部分效率。”,105,106,107,北京托众管理咨询有限责任公司,联系我们 共创未来,通讯地址：北京市丰台区右安门外美洁大厦319室邮 编：100054电话：（010）63524479（010）63567963传真：（010）63567963手 机：13501122469电子邮件：CPAWJJ,108,房地产销售流程培训课件,2009年房地产营销策划大全移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款房策网 海量房地产资料免
37、费下载 0755-83513598 QQ:69031789,109,销 售 训 练 流 程,2009年房地产营销策划大全移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款房策网 海量房地产资料免费下载 0755-83513598 QQ:69031789,110,第一部分、案前,111,一、区域历史背景整理二、区域楼市状况整理1、）政治、经济、法规、规章2、未来发展前景三、竞争楼盘的基本情况（优劣势分析）,2009年房地产营销策划大全移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款房策网 海量房地产资料免费下载 0755-83513598 QQ:69031789,112,四、自身楼盘资料的收集和建立1
38、、个案基本资料：个案产品业主概括与业绩产品规划特色会所物业面积结构建筑商建材设备特色介绍,113,2、个案环境：工地环境位置各项生态设施重大公共设施与未来发展介绍生活机能（交通，教育，商业等）3、周边大型企业（中小城市）客群,114,五、整理吸引买家的优越点 1、利多点强化六、拿出自身楼盘劣势应对措施 1、利空点弱化七、全面了解楼盘工程进度,115,八、销售说辞统一（销讲）1、客户积累2、报表单据的熟悉预约单来人来电表日志市调表,2009年房地产营销策划大全移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款房策网 海量房地产资料免费下载 0755-83513598 QQ:69031789,116,
39、第二部分、案中,117,一、来电接听要则将客户引至售楼处1、接听电话语调必须亲切，吐字清晰易懂，说话速度适当，简洁而不长2、接听电话人员熟悉楼盘的详细情况及促销口径3、销售部人员每人都有义务和责任接听电话，外来电话响声不能超过3下4、接听电话必须亲切地说：“您好，”,2009年房地产营销策划大全移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款房策网 海量房地产资料免费下载 0755-83513598 QQ:69031789,118,5、在回答问题时应做到耐心但又不能太详细，以免阻碍其他客户的电话打进来，且告知其过分详细后会导致其不到售楼处来。6、在回答问题时，尽量强调现场买楼的人很多，可以邀请客
40、户到现场售楼部参观，告诉客户现场将会有专业的售楼人员为他介绍7、回答时间不宜太长，通常不要超过3分钟（在广告日电话时间应更加缩短，掌握重点说明，吸引对方前来现场洽谈）,119,8、在客户交谈中，要主动问到几个基本问题，即媒体来源、客户姓名、电话、地址和购房意向。9、在客户所找人员不在时，应很客气地咨询对方有何事，可否代为传话，或者记录下来，转告被找的人，放话筒时动作要缓慢。10、不许对着话筒咳嗽、打哈欠、叹气、大声笑、11、不许在接听顾客电话时与其他人搭话12、广告电话接待1）其他电话进来2）客户签约（强烈要求，请再打来）,120,二、来人接待1、接待规范客户上门时，业务员必须主动面带微笑上前
41、迎接，同时控台上喊“客户到”，业务员起身喊“欢迎参观”接待客户并问清客户第几次来，以前是否有人接待接待客户要精神饱满，面带笑容，留意客户的视线和表情，主动上前打招呼接待客户要声音响亮，口齿清晰，尽量不要模棱两可，如有不清楚的将客户问题记下来再回答,2009年房地产营销策划大全移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款房策网 海量房地产资料免费下载 0755-83513598 QQ:69031789,121,三、介绍楼盘情况1、介绍交通示意图、鸟瞰图、效果图、灯箱、模型，动线清晰，着重点明了2、请客户在交谈区入座，取出楼书为客户介绍楼书与模型相结合介绍，尽量使用口语化介绍，语言活泼，不要照本
42、宣科及时掌握客户心理及需求锁定房型，锁定楼层随时注意自己的形象，必须保持微笑，态度要诚恳、亲切，博取客户好感及信赖，不要手插口袋或者靠坐模型不论成交与否，客户离去时，业务人员应起身相送至大门，并说：“欢迎再次参观”,122,实地介绍（再一次锁定房源）工地现场与样板大相径庭，售楼员应着眼现状、推介优点，结合现场实景、人文景观，强化楼盘实景优势，指导客户如何装修，再提示出样板房的布置，让客户有一个美好想象而下决心购买带看礼仪：职业道德、责任心，危险走在前面，电梯客户先进 样板房带看,123,四、解答客户问题1、尽量不要正面反驳客户意见2、诚实信用，不胡乱承诺五、为客户度身定制买房个案逼订回顾锁定设
43、计几个方案（菜单）1、购买力2、购买欲,2009年房地产营销策划大全移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款房策网 海量房地产资料免费下载 0755-83513598 QQ:69031789,124,SP技巧 概念SP（sales promotion）”销售促进”，是一种说服性沟通工具。目的是刺激消费者的购买意愿，提升销售者的效率，在房产销售过程中，我们经常通过一些SP手段来促进客户成交。,125,现场SP运用的要点 建立客户对你的信任 营造现场良好的销售氛围 业务员与控台之间建立默契，充分互动 团队间的协同作战 用言行去感染客户,126,实战技巧 利用销控对话“卖掉了没有？”目的：帮客
44、户锁定户型、位置，避免给客户太多的选择余地。运用时机：客户有70以上的成交希望，且业务员已根据实际情况帮客户挑选了最合适的户型和位置，但客户还在犹豫比较。,127,对话流程,业务员,控台,控台,请进,请问卖掉了没有,对不起，卖掉了,注意事项：在客户未离开，控台需注意“已卖掉”的户别，以免穿帮,128,“保留三分钟”目的：告诉控台你现在需要帮助运用时机：客户很有希望成交，但靠自己一个人的能力还不够,129,对话流程,业务员,控台,请确认一下，现在还有没有？,恭喜，现在还有,请保留3分钟,保留3分钟（确认，复述一遍）,注意事项：控台在确认复述后，立即安排人员下去协助处理，并根据现场情况制造该客户抢
45、手的气氛，安排其他业务员用销控对话询问该户有没有。,130,你在介绍哪一户？目的：控台随时掌握业务员洽谈的状况。运用时机：当业务员洽谈时间较长时，可能该组客户较有意向成交。,131,对话流程,业务员,控台,告诉控台你在介绍的户别,户别，这一户业务员也在带看，请把握机会,是嘛，我知道了，谢谢,注意事项：当控台询问时，业务员应暂停与客户的谈话，看着控台自然对话，切忌机械麻木。,业务员，你现在在介绍哪一户？,告诉客户，别人也在看这一户,132,控台建议业务员“换户”目的：帮助业务员催促客户快做决定订购运用时机：客户与成交之差一步之遥,133,对话流程,业务员,控台,回答控台,其他业务员，也要这一户，
46、你是否换一户介绍,请再保留一分钟,注意事项：控台事先已摸清客户的实际情况，业务员在对话完毕后，要用急迫的心情告诉客户，再不做决定，这一户就要先卖给其他客户了，请不要再犹豫了。,业务员，你现在在介绍哪一户？,请快做决定，最后保留一分钟,134,团队协作 现场业务员根据控台安排，做SP配合，例如：用销控对话询问同一户别有没有，且一定要让客户听见。来到需要帮助配合的业务员面前，告诉自己的客户也要选这一户，建议他是否能换一户介绍。,135,议价技巧 装作“菜鸟”以“菜鸟”身份博取客户对你的充分信任，告诉客户还价不易“假底价表”专案可准备一份假底价表，在议价遇到阻力时使用，以示你的诚意。,136,多请求
47、业务员如单独与客户议价，不管客户出价是否在成交范围，都需要多上控台请示主管，让客户感觉到你很帮他。专案在配合业务员议价时，也不要轻易承诺客户价格，也需要打假电话，请示上级是否能成交。打电话时间不要少于3分钟，表示逼真，让客户相信你在尽力帮他争取。,137,注意事项：业务员在与客户洽谈时不要背对控台，以便控台能观察全场情况。多用肢体语言去感染客户表情逼真自然多与控台互动随机应变时刻注意周边情况，利用好在场的人。,138,六、建立客户档案在整个介绍过程完毕后，或在参观样板房前请客户留下联系方式及咨询重点，方便日后追踪，洽谈。七、客户追踪1、主动出击，跟踪联系，继续了解说服2、每天做好来电、新、老客
48、户、签约客户的登记八、再度接待客户,139,九、与客户签订预购书（后续工作跟进，付款方式确定）十、提醒签订正式预售合同，缴纳首付款十一、协助客户办理按揭、贷款手续（时间限定）十二、老客户定时回访，新客户介绍,140,第三部分、案尾,141,交房手续一、交房标准标准一：办理了房地产初始登记手续，取得新建商铺房房地产权证（大产证），开发商已按规定缴纳了物业维修基金。标准二：取得了住宅交付使用许可证，开发商已按规定缴纳了物业维修基金，开发商承诺在几日内办理房地产初始登记手续，取得新建商品房房地产权证（大产证）,142,一、交房流程1、具备交房标准后，开发商给小业主邮寄入户通知书2、向小业主提供各项证
49、明大产证或者住宅交付使用许可证 新建商品住宅质量保证书 新建商品住宅使用说明书 质检站出具的住宅合格证明书,143,物价局出具的收费标准物业管理费维修基金：不配备电梯：12950.02面积 配备电梯：12950.03面积建筑垃圾清运费（各地区标准不同）交易中心测绘部门出具的建筑面积测绘报告物业公司出具的业主公约,144,开发商、小业主、物业验收住宅签署验收单，（如有质量问题，提出意见，进行整改后验收）小业主缴纳上述费用，签署房屋交接书、业主公约,145,如开发商代办产权证，收集以下资料及费用 资料合同身份证复印件贷款抵押证明（他项权证）登记证明印章 费用契税：普通住宅：1.5 别墅：3 商业用房：3,146,印花税：200元地籍图费（按土地局出具标准或发展商代付）产证工本费、手续费：250元代办费（也可提供免费服务）,147,THANK YOU,2009年房地产营销策划大全移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款房策网 海量房地产资料免费下载 0755-83513598 QQ:69031789,
