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1、,如何做一名优秀的部门经理,课程目标,确切了解作为部门经理所需要的品质帮助部门经理评价自身的长处和不足掌握与上司和下属共事的方法和技巧学会树立自己的威信以及如何授权制定更为长期的发展规划，成为一名优秀的职业经理人,课程内容,如何理顺内外关系新经理走马上任秘辑如何与上司正确相处如何带领部属权利与威信成为优秀的教练,第一部分 如何理顺内外关系,第一部分：如何理顺内外关系,想当元帅的兵才是好兵CEO十诫优秀经理人的形象什么是领导？领导的关键要素四种领导风格优秀部门经理之冰山理论部门经理的三大角色部门经理所需的三大能力管理者的角色转换能力金字塔,1.1 想当元帅的兵才是好兵CEO十诫,解决问题实现结果
2、渴望成功人际能力信任团队控制压力喜欢变化自知之明达成交易相信自我,1.2 优秀经理人的形象个人素质,面对压力坚决果断 具有丰富的常识有很强的主动性能从经验中吸取教训善于解决问题诚实、值得信任有逻辑性思维有决心工作热情高良好的沟通交流能力,1.2 优秀经理人的形象组织能力,善于按时完成项目不接受粗心的或敷衍了事的工作 定期监督工作进程 确保下属确实了解他们必须完成的工作 分清工作轻重缓急不怕委派任务在做决定前先了解全部有关事实 协调团队有效工作 仔细斟酌，使员工的能力与要完成的任务相匹配 明确工作目标,1.2 优秀经理人的形象人际关系素质,乐于为下属讲话关心员工个人绩效 与员工沟通良好 视员工为
3、独立个体，平等相待 乐于培训、培养员工 了解员工的长处与短处 受员工尊敬 决策是听听员工的看法 让员工了解与其有关的公司事务 在适当的时候表扬员工,1.3 什么是领导？,领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景，激发人们努力的那种人。,帮助,简单化,加速器,领导与管理,Do the right thing,顺利达成效果,带人带心，心悦诚服,Do the things right,可以提升效率,需要许多制度，加以规范,领 导,管 理,1.4 领导的关键要素,Energy(活力)：个人精力充沛，有行动的冲动。Energizer(激励)：调动和鼓励他人的能力，发挥组织潜能到极致
4、。Eege(敏锐)：竞争精神，对速度的追求。Execution(执行)：达到目标。,领导的关键要素全本,正直诚信商业敏锐引入变革谦逊自信广开言路团队建设动员激励强感染力实现赢利乐于此道,1.5 四种领导风格,卓越型支持(Supporting)/退让(Giving)行动型掌握(Controlling)/接管(Taking)理性型持稳(Conserving)/固守(Holding)和谐型顺应(Adapting)/妥协(Dealing),卓越型风格的特点,助人 理想化的目标 信赖高标准 发展取向 接受指示 总有响应,特点,过当时,给过多的帮助不实际 轻信 过度批评 为训练而牺牲行动 可能不够主动 过
5、分承诺无法说不,如何应对卓越型风格的上司和下属,表达忠诚态度真诚以团队为重,应对上司,应对下属,给予肯定、信任与赞赏互相设定目标 容易接近 试着分享 可以被依赖 行事公平 展现价值,行动型风格的特点,很有开创性 行动迅速 愿冒风险有信心提供指示 激发别人 专注于成就 断言,特点,过当时,开始太多计划 冲动 赌性坚强 傲漫的 过度控制 过分激动 可能不顾价值观 支配谈话,如何应对行动型风格的上司和下属,迅速反应 表现能力 独立作业 直截了当,应对上司,应对下属,表现自信 提供自主机会 奖励成果 指出确定范围，但鼓励开创 倾听，但有决断力 在平等基础上争论,理性型风格的特点,周全 注意细节 强调分
6、析 沉着不屈不挠 极有条理 注重成本,特点,过当时,过分投入 可能变得吹毛求疵 过度分析没有行动 冷酷的 放不开缺乏弹性 强迫性的 吝啬的,如何应对理性型风格的上司和下属,态度尊敬 遵循规章 讲求逻辑 专心一致,应对上司,应对下属,条理分明目的清楚重视细节 具有系统 客观合理 前后一致,和谐型风格的特点,有弹性的广纳新构想 热忱 对情绪感觉敏锐 以同理心来沟通协商 有幽默感,特点,过当时,漫无目的 不加区别的判断 过分催促别人提出意见 过分迎合别人无法强烈表示不同意见 可能过分妥协 可能使严肃性减到最低,如何应对和谐型风格的上司和下属,擅于交际 圆熟世故 处事有技巧 有感染力,应对上司,应对下
7、属,友善亲切 信息丰富，见闻广博 给予有助益的响应 表示了解 加以鼓励 具有弹性 展现幽默感,1.6 优秀部门经理之冰山理论 职业素质,管理能力管理方法组合并有效使用资源管理水平协调分散专业化的部门管理人事真正对人的管理分析能力沟通艺术与上司沟通与下属沟通英明果断拥有独立性,优秀部门经理之冰山理论 如何更受欢迎？,具备亲和力良好的习惯成功的外表正确的举止富有责任感尊重他人幽默风趣面对错误自己的和别人的错误善于倾听,1.7 部门经理的三大角色,信息沟通角色上级与下级横向人际关系角色对内对外决策者角色,1.8 部门经理所需的三大能力,实现目标的能力决策的能力沟通的能力,1.9 管理者的角色转换,专
8、才通才依靠个人依靠团队业务/技术管理/领导,1.10 能力金字塔,第二部分 新经理走马上任秘辑,第二部分：新经理走马上任秘辑,安抚后院/认识自己如何培养自信从员工到部门经理上任伊始如何确保首战告捷,2.1 安抚后院/认识自己,获得家庭的支持你的性格是内向还是外向？,注意细节不要过于相信自己的判断善于倾听避免不必要的冒险不要控制员工,建议外向型主管,建议内向型主管,选择一个外向的伙伴定期招开交流会着眼大局偶尔冒险,三种类型的经理：幻想家、分析家、行动家,送你一张表,所需技能 1.工作需要 2.我的技能 3.差距,财会能力计算能力工程技术报告写作能力处理人际关系能力分析能力行业知识与当局打交道的能
9、力与员工打交道的能力谈判能力公关能力与客户打交道的能力公开场合讲话的能力与银行打交道的能力计算/建立系统的能力创造力/想象力对细节的关注警觉/稳健程度,2.2 如何培养自信,自信是相信自己能够做到、达到的一种心态。,什么是自信？,激发自信的十种方法,确信你是正确的喜欢自己和自己的外表寻求别人的支持对自己说“我要生存”消除压力和焦虑从目标中找勇气只关注有可能发生的事情记住别人也是人，也有弱点做决策时把风险最小化成为有知识，爱交际的人,正确的职业心态,积极的进取心对既定目标产生强烈的欲望明确目标作为所有思想和行动的依据自信的力量与领导艺术相辅相成自我肯定认真做好每一件事情保持清醒的头脑永不满足,2
10、.3 从员工到部门经理,你能够胜任吗？管理同事和朋友首批任务记住4个RRequire 要求Review 评估Reward 回报Respect 尊重金玉良言,首批任务,你希望达到什么目标？你将采取什么样的管理风格？你计划如何改善经理和员工之间的关系？你计划多久检查一次工作？你打算如何进行工作检查？你计划如何使自己对公司的看法为员工所接受？你提议人员重组吗？如果你要提出这个建议，那你将如何进行重组？,金玉良言,开始你的新工作之前，决定你要达到的目标。起初的时间花在你的员工身上。从容不迫地处理事情，事情的解决不会永远一帆风顺。在没有准备好以前不要表明自己的真实目的。首先将精力集中在处理重要事情上。不
11、要将所有时间花在分析你应当做什么事情上。积小胜为大胜。,如何变换工作,不要做一个难以取代的人走出你的办公室询问比克服错误容易这件事为什么这样办？需要花多大代价？谁做较合适？你认为我们应当怎样办？你认为这个建议怎样？,一切都是新的,新的挑战新的工作场所新的环境新的任务新的上司“新”的员工,2.4 上任伊始,想一想需要进行多大的改变？部门的竞争优势队伍的素质自身的领导风格寻求你的盟友评价新环境谨慎地收集新工作、新同事的信息公司的员工和文化属于哪种类型上一任管理者的目标、方法和风格队伍的表现和成果,2.4 上任伊始判断你的员工,能力,态度,I,II,III,IV,2.4 上任伊始需要询问员工的问题,
12、你在做什么？为什么？你要依靠谁，依靠什么来做好工作？什么会使你工作得更好？能否加快工作进度，前提是不影响其价值？你愿意在什么事情上花更多的时间？这事情对队伍和我们的客户有何帮助？你尽力而为了吗？你怎样才能最好地协助我带好队伍？在我刚上任的其间你能做些什么？如果你处于我的位置，你会采取哪些措施来改善队伍的整体表现和提高员工的士气？怎样才能使我们成为公司内和(或)同行业中最好的？,2.5 如何确保首战告捷,布置一项最基本的任务，确保3个月内获得成功。确认你在领导这次“战斗”。永远别提你个人的功劳，相反尽可能多地点名表扬集体中的员工。告诉大家必须保守秘密。如果发现所选目标只是个幻想，应立即放弃。即使
13、失败了，也未必是坏事情，看到你的作为所带来的正面影响。庆祝胜利,第三部分 如何与上司正确相处,第三部分：如何与上司正确相处,掌握上司的心理与上司相处的八项原则 应付不同类型的老板 如何向上司提建议 对待拒绝 获得上司的信赖 上司违背道德时如何应对,3.1 掌握上司的心理,自尊心强 依赖下属 整体考虑 责任重大 忍受孤独,3.2 与上司相处的八项原则,一、花时间关心以下问题：哪些工作能够减轻上司的负担？为了使我的上司看上去远远超过周围的同事和领导，我能够做什么？上司如何评价我的工作？我如何能进一步改善上司对我的看法？上一次我在工作中作出了明显的贡献是在什么时候？我的胆子够大吗？二、不要对上司敬而
14、远之，了解上司的热键,与上司相处的八项原则(续1),三、学会PMP不要因忌拍马屁之嫌而远离上司只有与工作实力相称时，拍马屁才能发挥效果无谓的奉承是大可不必的四、不要排斥上司，不要忽视上司的上司体会上司的立场直率承认上司的优点五、避免锋芒毕露,与上司相处的八项原则(续2),六、利用好上司的职位借助有名气的人的影响力经常安排上司出席重要的场面七、把功劳让给上司克制自吹自擂的念头在重要关头为上司留颜面八、在适当的时候请上司出面，并为其做好充足的准备,3.3 应付不同类型的老板,应对土老板 应对洋老板 应对知识型老板应对拙劣型老板应对好好先生型老板应对女老板,3.4 如何向上司提建议,自己创造工作，然
15、后向上司提建议不要提出片面的主张，要考虑到上司的情况和时间拟定计划，必须顾及有关部门和整体立场事先准备好文字说明删除不量化的词汇发言限时一分钟预先努力，再逐渐将上司带入认可提案的心境夹杂一点小错误多考虑几种可能的选择不让上司有被说服的感觉看看别人是如何提建议的,3.5 对待拒绝如何拒绝上司,争取更多的思考时间 不要沉默，辩解并不损失面子前瞻性地说明“今后应如何做较妥”口齿清晰，态度明朗地说明拒绝的理由,对待拒绝如何应付上司的拒绝,不可马上放弃自己的计划判断上司拒绝的真正原因装腔作势的拒绝迎合其心态，装为难或退却尚未清楚提案的内容就拒绝试探下属认真程度的拒绝未看出提案的重要性而加以拒绝上司的强硬
16、拒绝态度究其原因,3.6 获得上司的信赖,抓住适当时机主动表达自己的想法和愿望遵守约定，言行一致成为不该开口就绝不开口的人实际成绩将与自己工作有关，而对上司又极端重要的信息，及时提供给上司把握上司的期望即使意见相同，也要用自己的语言把它表示出来,3.7 上司违背道德时应如何应对,让所有人知道你的公正无私和高风亮节让员工站到你这一边寻求外部支援做好各种保护措施以诚心向上司提忠告 用体谅的口吻用委婉的语言和语气提出忠告弄清事实，不要因信息错误造成尴尬局面,第四部分 如何带领部属,第四部分：如何带领部属,了解部属的层次 管理部属 用利益驱动部属提高部属工作成效的方法 善于与部属沟通 将工作有效分配给
17、部属 严明纪律 表扬部属惩戒技巧杜绝谣言和处理牢骚 如何顺利地解雇员工,4.1 了解部属的层次,简历、经验、家庭、兴趣、专长，性格、内心世界，干劲、诚意、热诚、正义感等。事先推测部属行动，在其遇到困难时给予适时的支援知人善任，发挥其工作上的最大潜力列出他们各自的5项最突出的实际能力列出为提高工作业绩，他们各自最需要做的3件事情确定其个人在队伍中的定位列出其个人对你工作最有帮助的3个方面,4.2 管理部属的四个原则,身教重于言教为员工担当责任有耐心地了解员工，支持员工纠正员工错误性情耿直型公事公办型公事私了型(前提是自己是好楷模，办事没有偏心),各类员工的管理方法举例,有个性的员工过于敏感的员工
18、缺勤的员工业绩平平的员工年轻与老年员工有靠山的员工消极悲观的员工不受欢迎的有能力的员工难以交流的员工挑剔的员工女性员工,4.3 用利益驱动部属,给下属创造完成工作的条件明确工作方针，使下属掌握工作良机帮助下属事前准备，特别是提供必要的资料下属遇到工作困难，帮助解决指导下属工作中的不明白之处，援助其无法做到的事情不避开自己的责任关系下属的生活，特别是对于加薪问题用心听取下属的建议，在可能情况下努力实现对下属的失职行为，给予严厉的训示,4.4 提高部属工作成效的方法,简单鼓励的言语产生的效果是意想不到的相互之间良好的人际关系与同事合作愉快发现员工的个性一步步积累起相当的工作经验指导后进(责任感/荣
19、誉心/满足感/喜悦感/优越感)男女混合编制可以提高工作效率(不低于20%),提高部属工作成效的方法(续1),自己的工作被人欣赏注意员工的心理健康只有在工作顺利时，心情才最愉快，才有成就感给年轻人忙得不可开交的工作，感觉有干劲和活力做自己想做的事情，不为他人所迫做自己喜欢的工作，发挥个人特长一心一意地工作，充实、温馨且士气高昂,提高部属工作成效的方法(续2),有利于个人能力增长的工作自认为是好的工作重要的工作在大庭广众之下将最困难最光荣的工作交给下属听到别人对下属的非议时，当即予以驳斥下属发生工作失误时，给予不过分的安抚和照顾下属确因客观原因失败时，敢于将责任承担过来新工作的尝试被认为是一种荣誉
20、,4.5 善于与部属沟通,为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。,环境,话题,5-20%工作层面,80-95%关系层面,工作层面-说出的内容 事实,信息,个人关系层面-如何说 过程,感觉,沟通的冰山模式,有效沟通原则,有明确的沟通目标 有明确的时间约束 重视每一个细节 积极倾听 努力达成目标,沟通的类型,正式沟通上行沟通下行沟通平行沟通非正式沟通人们本来就有相互结合的需要，若不能从组织或领导者获得满足，这种非正式的结合就将增多,非正式沟通的危险与预防,危险的倾向容易变成一种抵抗力量不负责任，孽生谣言冷嘲热讽，歪曲事实，孤立先进，打进进步众口铄金，甚至法不责
21、重，影响工作的推行如何巧妙利用预先做好各种舆论的准备事前准备好决策前的准备工作传递正式沟通所不愿意传递的信息将领导的意愿变为员工的语言，起到正式沟通的作用,沟通的误区,对对方谈论的主题没有兴趣被对方的态度所吸引，忽略了内容听到与自己意见不同的地方，就过分激动仅注意事实，不肯注意原则和推论过分注重条理，对欠条理的人的讲话不够重视分心做别的事情，或思考别的问题对较难的言辞不求甚解,善于与下属沟通,沟通从尊重开始把握好沟通的尺度第一尺度是空间距离第二尺度是时机的掌握第三尺度是手势和身体语言用心微笑是成功沟通的法宝常与下属交流距离产生美，有一定的威严,4.6 将工作有效分配给部属,分配工作的前期准备分
22、析自己工作担子有多重分析部门内可以利用的资源考虑、分析所有可能做的选择挑出于情于理都不错的选择执行这个选择当一项工作完成后，找出结果来工作的分类只能由你自己完成的事情/马上可以分派的事情训练后分派的事情/应该分派但没有合适的人去做的事情,将工作有效分配给部属(续),分配工作的指导原则以你所希望的效果为基础分派工作设立衡量工作的标准必要的时候，控制一下正在进行当中的工作当你分派工作时，应该讲清楚所要的工作结果是什么制定工作评估的标准给出所有相关信息将公司分派给素质好、能力强的人在质量及时间上进行控制,4.7 严明纪律,什么是纪律？,纪律discipline 的一个重要意思是,训练,纪律是鼓励员工
23、达到工作既定标准的一套标准,纪律准则“烫炉原则”,预先警告原则即时原则一致性原则公正原则,与违纪员工面谈,陈清事实要求员工对此做出解释要求员工提出解决方案确定解决计划进行惩罚要求再次检查,4.8 表扬部属,开诚布公,及时表扬,具体指出,表达高兴,沉默片刻,鼓励再厉,拍拍肩膀,七大步骤,4.9 惩戒技巧,事先毫不含糊地让员工知道工作内容和要求及时惩戒具体指出毛病在哪里，不要涉及个人隐私告诉员工你为他们的错误感到难受以及对他的重视令人难堪的沉默，让他们感受你的心情表示友善，让他们明白你与其同舟共济提醒他们你对他们的器重说清楚，惩戒完了就完了,4.10 杜绝谣言和处理牢骚,彻底了解谣言本身寻找谣言漏
24、洞攻破谣言私下传播证据召开公开的大会创建良好的工作环境，引入良性竞争不可压制牢骚牢骚提供了发现问题的机会公开解答组织开牢骚会,4.11 如何顺利地解雇员工,解雇之前，要先给予几次警告并告知正确的方式应该是什么在合适的时机，没有第三者时，明确告知其行为可能会导致他失去现在的工作,第五部分 权利与威信,第五部分：权利与威信,行使权力的必备能力 权力运用的误区 个人权力不等于个人威信 软硬兼施 认清因素 八种树立部门经理个人威信的方法,5.1 行使权利的必备能力,上传下达的能力影响力协调能力,5.2 权利运用的误区,滥用权利命令不当妨碍工作全权作业立场不坚,5.3 个人权力不等于个人威信,权利,威信
25、,5.4 软硬兼施,经理与下属的三种可能关系只有威，没有信过于亲密，失去原则没有任何威信可言刚到任的经理应该让下属“喜”的心态多一些下属还没有对经理有非常清楚的认识时，在“威”字上下工夫行为一贯不良的分子，要先礼后兵,5.5 认清因素,内因品格领导者水平情感因素外因领导者地位助手的威信被领导者的期望值,5.6 八种树立经理个人威信的方法,保持健壮的体魄不要等问题找到你头上善于化整为零具有较准确的前瞻性讲信用，讲实效公正防止嫉妒应当知道自己的竞争对象,第六部分 成为优秀的教练,第六部分：成为优秀的教练,部门经理在辅导中的角色 辅导策略 计划性的工作辅导 授权的含义 授权的流程授权的原则和误区,6
26、.1 部门经理在辅导中的角色,培训的角色解决问题的角色导师的角色职业辅导,管理程度与沟通程度,命令型,指导型,辅导型,授权型,沟通程度 高,低,管理程度 高,低,6.2 辅导策略,建立伙伴关系，培养信任和理解激发承诺，建立意识和联盟提供技能，强化学习发扬坚持不懈，把握机会塑造环境，建立一个提倡辅导的文化,6.3 计划性的工作辅导,确认学习的需求拟定辅导计划 执行辅导计划 运用辅导技巧 评估学习成效,6.4 授权的含义,说给他听；做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯。,授权的四个要素,Purpose 目的Power 职权Passion 激情Pay 报酬,授权的好处
27、与问题,三大好处产生好的想法团队协作主人翁精神三个问题授权是否导致失控？被授权人不接受将如何？领导在授权后的作用如何？,哪些是可以授权的,可以授权的工作日常的工作以及需要专业技术的工作收集事实与数据的工作，准备报告可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目不可以授权的工作下达目标人事问题(如激励、保持士气)解决部门间的冲突发展及培养下属任务的最终责任维护纪律和制度,经理该授权了，当他：,自己没有太多时间用在管理和决策上自己的时间总不够用需要经常把工作带回家去做总感觉别人做事没有自己做的放心要求员工把每件事都向自己汇报自己有很多事务性的事要做,6.5 授权的流程,6.6 授权的原则,职
28、责和权力相符授权要完整授权要有层次给予适当协助被授权者直接参与避免逆授权授权要有控制,授权误区,将不好做的工作授权给下级不要授权给听不得意见的人下级有责无权授权控制不当授权速度太快喜欢用自己的观点去因导员工自己重新做一遍当着下级手下的面进行批评下级得不到赞赏,6.7 授权的程度,你告诉我情况，我来决策你告诉我几个建议，我来选择你告诉我你希望如何做，我同意后你再做你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的你可以去做，不需要与我联系,怎样才能成为优秀的部门经理？,以身作则树立高标准，决不降低要求懂得如何提出难题善于沟通知道如何倾听客户和员工的意见乐观向上擅于授权、管理而不是进行干预提高员工责任心，停止行使滋生的控制权善于发现别人的才能是团队的建立者、辅导者、促进者和领导者,祝愿大家成为更优秀的部门经理谢谢！,
