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1、机密,为ztct的跨越式发展搭建制胜的平台,2008年2月,流程部分最终文件,1,房地产业务单元战略组织架构和管控模式关键管理业务流程关键管理业务流程优化原则和总体框架总裁管理系统设计关键管理支持流程优化方案关键房开业务流程优化方案,目录,2,房地产开发业务流程,产品设计（总规/详规）施工图设计,工程承包商招投标材料设备采购,工程进度管理工程成本预决算管理,客户服务及关系管理,营销策划,销售管理(含定价),土地收购和项目立项土地拆迁和开发,8.1,8.3,8.5,8.7,8.10,8.9,8.11,8.2,8.4,8.6,8.8,8,房地产开发企业的管理支持及业务流程包括22个流程,资料来源：
2、中天访谈；小组分析,管理支持流程,经济和市场分析,长期战略规划,资金管理,年度计划/预算管理,技术标准和支持,招聘、培训、薪酬福利管理绩效分析和评估流程管理,信息技术,品牌管理,2.1,4.1,4.2,5.1,5.2,7.1,7.2,6.1,投资管理和资产运营,3.1,1,2,4,5,7,6,3,1.1,5.3,3,以国际案例和架构调整的总体方向为依据，将zt目前主要流程的执行情况进行勾画，作为进一步分析的基础,资料来源：中天2005年流程手册；中天访谈；小组分析,经济和市场分析,长期战略规划投资管理与资产运营,年度计划和预算管理,资金管理,技术标准和支持,人力资源管理招聘、培训、薪酬福利管理
3、绩效分析和评估流程管理,信息技术,土地拆迁和开发流程,土地收购和项目立项,营销策划,销售管理(含定价),客户服务及关系管理,产品设计（总规/详规）施工图设计工程总包商招投标材料设备采购工程进度管理工程预决算管理,品牌管理,主要流程,1.1,2.1,5.1,5.2,6.1,7.1,7.2,8.1,8.2,8.3,8.4,8.5,8.6,8.7,8.8,8.9,8.10,3.1,4.1,4.2,8.11,5.3,4,流程优化工作的总体目标和指导原则,资料来源：麦肯锡分析,流程梳理的指导原则,流程梳理的总体目标,（一）提升关键流程的管理效果补充缺失的关键流程，以支持战略目标的实现及公司管理水平的提高
4、明确管控流程的优先顺序：以战略规划、预算管理、现金管理、绩效考核等最核心的管控流程为流程优化的出发点，指导业务流程的优化设计增强结果导向的流程设计:KPI设定与流程设计紧密配合，通过问责制保证提升流程管理的效力有限管理跨度，提升流程管理的专业性：避免单个部门/负责人管理权限过宽导致的无效管控（二）提升关键流程的管理效率简化流程步骤，简化过程文档，简化不必要的汇报环节：审视每一个流程节点设定的必要性，去除冗余修改、优化流程节点，确保衔接通畅积极寻找提升流程管理效率的其他更优解决方案：如增强标准化（如工程管理、品牌管理中的）、利用外包服务提升专业水平（如设计）等,（一）适应新的总体发展战略的要求。
5、公司正在向规模效益型发展模式转变，需要加大市场开拓力度，优化资源配置，提高运营效率。必须变革管理模式，合理授权，有效管控，明确总部和分公司的管理定位和权限划分，强化流程管理（二）支撑架构调整后的磨合,实现总部对业务部门的有效管控。管理流程是公司管理活动的具体载体和对部门及个人职责、行动的具体定义；中天总体组织架构调整后，梳理关键流程的必要性凸现（三）针对中天实际情况，设计可操作性强的流程，切实解决访谈中所凸现的焦点问题。解决目前流程设计和执行中所突出反映的流程缺失、冗余、低效衔接问题，制定切实可行的流程管理,5,zt现行流程*中的主要问题,主要问题,对流程的影响,1,流程严重依赖审批驱动，但审
6、批中无分级授权，导致流于形式且效率低下,层层审批严重影响流程运行的效率审核审批环节多、历时长，且多数属于无实质性输入的“会签”，造成运营和决策的时间过长每一层审批都需要和事业部进行沟通审核，造成多重领导，加大了事业部与总部沟通的难度决策制定缺乏分级授权机制，导致几乎每一项决策均需层层上报至总裁，决策和管理效率低没有规定各级审批内容，审批流于形式,2,业务流程缺乏行之有效的分解步骤，且未定义输入输出，使之难以作为操作指导,业务操作流程缺乏行之有效的分解步骤，难以为操作提供指导流程步骤的制定缺乏对实际操作性的考虑，即缺乏有效的步骤分解，也缺乏对时间、频次的规定，因而无法为操作/管控提供指导没有严格
7、定义各项工作的输入、输出成果，无法保证成果质量没有规范的流程文件，对最终成果质量无法控制,*现行流程以2005年最新流程为依据，结合访谈了解现行流程的运行情况资料来源：中天访谈；小组分析,3,缺乏流程自我完善的机制，没有形成闭环,没有流程闭环，造成流程设计不能适应操作现状没有将流程的执行结果应用于对该流程的评价，无法根据操作中的问题及时完善流程,6,问题流程举例 设计管理流程,流程依赖审批驱动；但决策缺乏分级授权设计管理流程中，共20次审核和审批各层审批没有明确审批内容流程缺乏有效的分解步骤和输入输出定义，缺乏可操作性缺乏对负责部门、流程步骤的时间/频次，每一决策步骤的输入输出的有效定义缺乏对
8、流程的反馈机制没有包含对设计方案的考核流程，不能有效的总结每次操作成果，为今后流程的改善提供依据,主要问题,1,2,3,资料来源：中天访谈；中天2005流程文件；小组分析,7,新流程主要改变,具体描述,新的流程设计针对了现有流程中的主要问题进行了优化设计,现有流程主要问题,优化的决策责权分配机制,决策分级授权减少决策环节，按照审批的重要性不同报不同级别领导审批总经理只对影响公司主要管理流程和关键业务流程进行审批明确流程参与部门职责严格定义整个流程及流程中各重要步骤的负责、审批、牵头、参与部门，保证责权对等,流程严重依赖审批驱动，但审批中无分级授权，导致流于形式且效率低下,清晰的流程节点和输入输
9、出要求,描绘重点业务流程，明确操作规范明确流程各重要步骤的时间、频次定义流程中重要环节及参与部门严格定义流程中重点环节的输入、输出成果规范流程输入文件及产出成果，从而对流程的成果进行总体管控,业务流程缺乏行之有效的分解步骤，且未定义输入输出，使之难以作为操作指导,良性的流程反馈及更新机制,设计了流程管理的流程，进行流程的更新和完善由人事部门牵头汇总公司相关流程，对流程实现了统一的管理设计了流程的审核和更新机制，保证公司流程能够根据执行情况进行更新和完善,缺乏流程自我完善的机制，没有形成闭环,1,2,3,资料来源：小组分析,8,具体的流程优化模块的工作方法包括四大步骤,步骤4：流程优化方案实施,
10、步骤 2:主要流程分解和分析,步骤1:制定流程优化工作的详细工作方案,对现有流程进行初步评估，明确需要从中天得到的相关支持对主要流程的优化工作进行优先排序，制定流程模块的详细工作方案,将主要流程逐步分解为子流程、子流程中的主要步骤、各步骤的主要活动根据流程优化的目标和指导原则明确每一个流程的关键节点通过绘制流程框图，对存在的问题进行分析判断,主要活动,根据分析结果制定每一个流程的初步解决方案与中天的工作小组进行沟通，收集反馈意见并进行相应修改，达成一致,由中天工作小组对解决方案进行进一步细化，形成适合中天组织中传达的文件（Word）通过试点，修正流程正式实施优化后的流程设计,本项目重点,I,I
11、I,III,资料来源:麦肯锡分析,9,现有流程总体评估及总体工作计划,流程效率/效果的提升空间,存在较高专业性壁垒*,现阶段相对重要程度,*相对于管理而言的技术相关专业知识要求资料来源:麦肯锡分析,组织架构变革对流程的影响,管理支持流程,房地产开发业务流程,新流程,经济和市场分析,目前缺乏系统性,长期战略规划,投资管理与资产运营,新流程,效果/效率均缺乏,年度计划/预算管理,目前缺乏对分、子公司的管控,资金管理流程,未反映出重大问题,招聘/培训/薪酬福利管理绩效分析和评估流程管理流程,效果/效率均缺乏,品牌管理,涉及新设部门但未反映出重大问题,必要性有待进一步考察,技术标准和支持,数据信息的管
12、理在各业务部门的流程优化设计中完成即可,信息技术,目前缺乏规范性,目前在与市场战略衔接方面欠缺,土地拆迁和开发,土地收购和项目立项,问题反映较多,产品设计（总规/详规）,施工图设计,有待集中管控，落实责任,工程承包商招投标,有待集中管控，加以规范,材料设备采购,有待集中管控；成本节约空间大,工程进度管理,目前进度延误情况严重,工程预决算管理,有待集中管控,提高信息透明度,新建部门与原有架构间接口问题,营销策划,有待集中管控；成本节约空间大,销售管理,新建部门与原有架构间接口问题,客户服务及关系管理,流程关注长期,在新架构中重要,架构有变化，短期影响小,核心管控流程,核心流程，需要重新定义,支持
13、流程；对架构变动影响小,重要，但短期影响小,支持流程；但属新设架构职能,支持流程，短期没有影响,支持流程；对架构变动影响小,一直是总部管控，受架构影响较小,重要性高；受架构影响较大,受架构变化影响小,受架构变化影响大,受架构变化影响大,受架构变化影响小,受架构变化影响小,受架构变化影响大,受架构变化影响大,新成立单一部门,1.1,2.1,5.1,5.2,6.1,7.1,7.2,3.1,4.1,4.2,8.1,8.2,8.3,8.4,8.5,8.6,8.7,8.8,8.9,8.10,8.11,1,2,1,2,1,1,2,3,3,3,3,2,3,1,2,1,1,3,3,2,2,5.3,新流程,短期
14、没有影响,2,10,R：负责S：牵头A：批准,1依据金额不同，审批的层级也不同；2 关键岗位；3 董事长审批资料来源：小组分析,I：输入/辅助C：会审,经济和市场分析长期战略规划投资管理与资产运营1年度计划/预算管理资金管理人力资源招聘、培训、薪酬福利管理2绩效分析和评估2流程管理品牌管理技术标准和支持信息技术,主要流程,1.1,2.1,5.1,5.2,6.1,7.1,7.2,3.1,4.1,4.2,zt各部门、子公司决策责权表(1/2),董事会,总裁,战略副总,产品副总,营销副总,财务副总,人事行政副总,投资管理副总,战略发展中心,文化传播中心,营销中心,客户关系中心,计划财务部,资金中心,
15、法务管理部,信息技术部,人力资源部,行政办公室,AAAA3AAA3A3,AAARRAAAAA,RRRACIAR,IIACAR,IIACR,ICRRIAC,IIARARR,IARIAC,SSISIIIII,产品研发中心,IIIIIIIIII,成本管理和采购中心,IIIIIIII,工程管理中心,IIIIIIII,IIIIIIS,IIIIIIIII,IIIIIIII,IISSIIII,IIIIIIS,IIIISSSI,IIIIII,投资管理中心,I ISIIIII,SIII,管理支持流程,IIIIIIII,工程技术中心,IIIIIIS,2月1日,5.3,会计部,III,征地拆迁部,IIIIII,11
16、,*董事长批准*金额不同，审批的层级不同*战略，产品，财务副总作为定价委员会成员对销售价格进行会审资料来源：小组分析,土地收购与项目立项土地拆迁与开发产品设计施工图设计工程总包商招投标*材料设备采购*工程进度管理与验收工程预决算管理营销策划与执行销售管理(含定价)*客户服务及关系管理,主要流程,8.1,8.3,8.7,8.8,8.9,8.10,8.11,8.4,8.5,8.6,zt各部门、子公司决策责权表(2/2),董事会,总裁,战略副总,产品副总,营销副总,财务副总,人事行政副总,投资管理副总,战略发展中心,文化传播中心,营销中心,客户关系中心,计划财务部,资金中心,法务管理部,信息技术部,
17、人力资源部,行政办公室,证券事务部,审计部,投资管理 中心,AA*A*A*A*A*,AAAAAAAA,RRCRARCACC,RARARC,CRRAR,SIIICC,产品研发中心,ISRSIICCC,工程技术中心,CIC,成本管理和采购中心,IICISSCRS,工程管理中心,ICISISI,CII,ICSSI,IIS,IIIIII,IIIIIIIIII,IIIII,辅业公司,房地产开发业务流程,8.2,R：负责S：牵头A：批准,I：输入/辅助C：会审,CC,2月1日,会计部,I,征地拆迁部,IS,I,12,房地产业务单元战略组织架构和管控模式关键管理业务流程关键管理业务流程优化原则和总体框架总裁
18、管理系统设计关键管理支持流程优化方案关键房开业务流程优化方案,目录,13,设计总裁管理系统实现对公司的有效管控(1/2),会议名称,会议目的/议题,与会者,周期/时间,年度预算制定会,协助财务部与各业务部门在制定年度计划预算的沟通，对异议/需调整项进行审批明确各部门下年度预算和关键考核指标值,会议主持：财务副总其他参会：战略副总工程副总营销副总人事行政副总投资管理副总,每年7-12月进行，约2-3次,月度资金计划会,审查上一月度经营成果；对资金使用中存在的关键问题提供决策建议，如银行贷款安排销售回款情况等审核下月资金使用计划,会议主持：财务副总其他参会：财务部核算中心,每月上旬召开的例会,战略
19、规划审批,审阅战略规划报告，是否达到了战略研讨会设定的战略目标审批长期规划方案,会议主持：战略总监其它参会部门：战略发展部,财务部,人力资源部,投资管理部,每年一次,业绩评审会,审核半年部门经营业绩是否达到预期目标审核是否需要调整高管及部门的业绩目标,会议主持：人力资源部其它参会部门：董事会提名，绩效与薪酬委员会成员，总经办、人力资源部,半年,总裁周例会,帮助总裁了解业务进展情况 解决需要总裁意见的重大问题汇报重点事项的处理跟进现状,会议主持：总裁助理其他参会：所有分管副总,每周初进行,战略研讨会,研讨内外部主要变化趋势和影响中天长期发展的重大因素，并达成共识审核中天主要战略举措的吸引力及可行
20、性确定中天长期战略目标与主要财务及运营指标,会议主持：战略总监其它参会部门：战略发展部,财务部,人力资源部,投资管理部,每年7-12月进行，约2-3次,市场务虚会,发布季度报告，使各部门了解当期房地产领域的市场经济动态鼓励各业务部门对行业、市场动态进行关注和交流，并为战略发展部的信息收集分析工作提供建议,会议主持：战略发展部其他参会：所有分管负总及部门经理,每季度一次,初步，供讨论,14,设计总裁管理系统实现对公司的有效管控(2/2),会议名称,会议目的/议题,与会者,周期,采购政策会,审批年度采购政策,CEO，规划副总，采购管理部，工程副总，产品管理部,定标审批,了解招标、评标过程及核定的总
21、包商信息审核总包商提供的工程总报价、工期安排和工程建设解决方案等审批选定的总包商及相关条款,会议主持：工程副总其它参会部门：工程管理部，成本管理部，质量技术管理部,按照项目进展，不定时,初步，供讨论,每年年初,15,Monday,Wednesday,Tuesday,Friday,Thursday,总裁周例会2-4 pm主持：总裁参会：部门副总内容：业务进展情况 需要总裁意见的重大问题汇报重点事项的处理跟进现状,总裁助理收集各部门需要在总裁周例会上讨论的题目，材料，以及对本周决定的处理情况,总裁管理系统的有效性取决于充足的准备及后续跟进,总裁助理下发周例会日程及材料,举例,总裁助理下发会议记要,
22、16,房地产业务单元战略组织架构和管控模式关键管理业务流程关键管理业务流程优化原则和总体框架总裁管理系统设计关键管理支持流程优化方案关键房开业务流程优化方案,目录,17,1.1 经济和市场分析流程 总体描述,资料来源：小组分析,各部门收集汇总政府、行业宏观数据、竞争对手情况及客户信息等汇总经济市场信息，编制成季度简报及不定期通告,分析经济市场变动对中天的机会和挑战，编制经济市场报告召开季度务虚会，讨论经济市场报告,每季度最后一个月或视市场重大变化，不定时收集,每季度第一个月,战略副总,战略副总,无,无,战略发展中心,战略发展中心,行业宏观数据及市场信息销售信息及消费者信息竞争对手产品信息,季度
23、简报及不定期通告,经济市场报告,1.1.B,1.1.A,季度简报及不定期通告,1.1.A,18,*由战略发展中心根据需要决定参与部门资料来源：小组分析,1.1 经济和市场分析 流程框图,参与部门及人员,总裁,战略副总,战略发展中心,产品研发中心,成本管理与采购中心,每季度/不定时,每季度,收集竞争对手产品信息,分析经济市场机会及挑战,汇总季度简报及不定期通告,指导经济市场分析,收集政府、行业宏观数据及市场信息,收集主要原材料供求情况及价格变化趋势,营销中心,收集销售信息及消费者信息,19,1.1 经济和市场分析关键工作文件描述,主要内容,国家及地区经济、人口变化情况分析房地产政策重大调整及对中
24、天的影响分析近期全国及当地市场、可比市场供求关系、价格变动分析及预测房地产价值链分析：土地供应及交易趋势分析拆迁动态分析产品设计变化趋势主要原材料供求及价格分析竞争对手分析竞争楼盘定位及营销分析竞争对手产品分析竞争楼盘销售情况分析消费者趋势分析消费者构成变化分析消费者消费行为变化分析公司领导和相关部门提出的其它分析要求,文件名称,经济市场报告,1.1.B,季度简报*,主要内容,文件名称,国家及地区经济、人口等方面的历史和预测数据房地产政策重大调整近期全国及当地市场、可比市场供求关系、价格变动城市规划及地区影响人们选择活动地点的影响因素变更情况近期土地供应情况及拆迁信息消费者信息（营销中心收集）
25、消费者构成销售者购买因素竞争对手信息竞争对手新推楼盘及销售信息（营销中心收集）产品信息（产品研发中心收集）主要原材料供求情况及价格（成本管理与采购中心收集）公司领导和相关部门提出的其它市场信息,*不定期通告内容包括政策的重大调整及市场重大变化资料来源：小组分析,不穷尽,20,2.1 长期战略规划滚动编制流程 总体描述,对市场挑战、机遇，中天组织执行能力进行研究，为制定和调整中天的中长期发展战略提供依据,制定中天中长期（35年）战略发展总体规划；每年根据实际执行情况对中长期战略规划进行回顾和必要调整,及时向各部门发布中长期战略部署,每年6-7月,每年7-9月,每年10月,战略副总,战略副总,战略
26、副总,中天战略执行状况评估中天运营情况展望中天财务状况展望中天战略愿景中天战略议题,中天战略规划提案,描述,时间/频次,负责,总裁,董事会/总裁,总裁,批准,战略发展中心牵头计划财务部支持,战略发展中心牵头计划财务部、人力资源部、投资管理中心支持,战略发展中心,牵头/支持,资料来源：小组分析,输入,输出,2.1.A,2.1.B,2.1.C,2.1.D,2.1.E,2.1.F,中天战略规划提案,中天战略规划,2.1.F,2.1.G,中天战略规划,及时传达到各部门,2.1.G,21,提出战略议题,2.1 长期战略规划滚动编制流程 流程框图,参与部门及人员,6-7月,7-9月,10月,董事会,总裁,
27、战略副总,战略发展中心,计划财务部,人力资源部,投资管理中心,评估中天战略执行情况,中天运营情况展望,中天财务状况展望,提出战略愿景,汇总战略议题并分析,编写战略规划,下达战略规划,提出战略议题,指导战略编制,资料来源：小组分析,战略研讨会,22,2.1 长期战略规划滚动编制流程 关键工作文件描述,文件名称,主要内容,中天竞争力分析及上一阶段战略目标完成情况国家及地方房地产政策发展趋势的影响评估市场供需状况及价格趋势分析竞争环境分析,中天的潜在战略成长机会分析是否进入某一地区是否投资某一地产业态能力有何缺口,中天的长期运营计划土地储备情况项目完成情况销售完成情况新的投资情况,中天长期战略目标调
28、整建议 宏观经济环境及行业发展分析对中天影响评估中天优劣势分析备选战略举措分析主要增长点竞争区域市场定位运营管理目标资源需求预测,中天预计的长期财务各项指标资产预测收入及利润预测现金流预测项目回报率预测,中天长期战略目标宏观经济环境及行业发展分析及对中天影响的评估中天现状分析中天竞争对手分析中天战略举措及优先级排序中天经营与财务目标预测中天资源需求预测,发展的重点市场，重点行业财务指标行业及市场地位资产组合要求成本及资源配置限制目标,资料来源：小组分析,主要内容,文件名称,中天战略执行状况评估,中天运营情况展望,中天财务状况展望,中天战略愿景,中天战略议题,中天战略规划提案,中天战略规划,2.
29、1.A,2.1.B,2.1.C,2.1.D,不穷尽,23,3.1 投资管理与资产运营流程 总体描述,描述,时间/频次,不定期,负责人/部门,投资副总,批准,无,牵头,投资管理中心,输入,项目信息公司整体战略投资管理战略,*投资副总和总裁参与战略和发展委员会决策资料来源：小组分析,输出,投资项目提案,项目年度考核,项目运营数据项目预算项目年度计划,收集整理投资项目信息根据与公司整体战略及投资管理战略的匹配性筛选投资项目针对优先级高的项目进行深入的可研，建立商业模型，形成投资项目提案,投资项目提案经战略和发展委员会讨论并提供修改意见审批后启动投资项目,投资项目运营期间，制定年度经营计划和预算，参与
30、年终考核,出现投资项目退出机会时，提出退出的理由及方案经过战略和发展委员会审批后，项目退出,不定期,投资副总,战略和发展委员会,投资管理中心,不定期,投资副总,无,投资管理中心,不定期,投资副总,战略和发展委员会*,投资管理中心,投资项目审批意见,投资项目提案,项目退出方案审批意见,项目退出理由及方案,24,公司整体战略,3.1 投资管理与资产运营流程 流程框图,总裁,战略发展中心,董事会,计划财务部,投资管理中心,收集投资项目信息,投资管理战略,根据与战略的匹配性筛选投资项目,对优先的项目做深入研究,投资项目提案,投资副总,提供指导意见,运营投资项目,战略和发展委员会,提出项目退出理由及方案
31、,人力资源部,年度考核,年度预算,项目退出,意见,修改,意见,修改,年度经营计划,25,4.1年度计划和预算管理流程总体描述,根据长期战略规划，形成年度经营计划；由此制定年度总体预算及关键业绩指标，并分解到各部门各部门需据此制定本部门细化年度工作计划及预算,汇总各部门细化的工作计划和年度预算，经审核后下达执行,时间/频次,每年10月中至11月中旬,每年11月中至12月中旬,战略副总：负责年度经营目标、计划财务副总：负责年度预算及关键业绩指标（KPI）,战略副总：负责年度计划财务副总：负责年度预算及KPI,战略发展中心：长期发展规划年度总体经营计划,总部各部门（含所辖分公司）细化的年度工作计划和
32、预算,计划财务部各部门年度预算分配指导意见总部各部门（含所辖分公司）:细化的年度经营计划和预算,战略发展中心汇总年度工作计划计划财务部：汇总年度预算,4.1A,4.1C,4.1B,总裁,总裁初审董事会终审,战略发展中心牵头年度计划部分计划财务部牵头预算和KPI部分,战略发展中心计划财务部,根据工作计划和预算执行情况对下半年的计划进行必要调整,7月中-8月中根据需要在第三季度再度进行,战略副总财务副总,总裁审批计划内调整(对年度经营计划完成影响较小的调整)董事会审批计划外重大调整（超出年度经营目标计划+/-30%的调整）,计划财务部、战略发展中心牵头各自负责部分,总部各部门部门季度工作总结及调整
33、提案,汇总的计划、预算及KPI调整意见,4.1B,4.1D,通过月度审查和报表对计划和预算进行动态管理,每月初（10号以前）考察上月情况,战略副总财务副总,总裁审查,计划财务部、战略发展中心牵头各自负责部分,各部门月度财务数据各部门工作计划完成汇报汇报,月度财务报表月度经营情况汇报,26,4.1 年度计划和预算管理流程 流程框图,总裁,战略发展中心,计划财务部,工程管理中心,成本管理与采购中心,营销中心,董事会,文化传播中心,客户服务中心,投资管理中心,人力资源部,项目公司,文化传播公司,销售公司,10月中-11月中,各部门制定细化的年度工作计划各部门制定细化的预算和部门内部的业绩指标分解（可
34、提出修改意见）,将年度总体计划分解为各部门计划,执行,下达、执行,产品研发中心,会计部统计各部门月度财务数据各部门汇报工作计划完成情况,月度财务汇报费用控制分析现金流分析季度出财务报表,月度经营汇报计划完成情况重大变更决策等,战略副总,备案,分管副总审核,审阅,*超出年度经营目标计划+/-30%的计划/预算调整决策才需要上报董事会,财务副总,下达部门年度计划下达部门预算结果和KPI,27,4.1年度计划和预算管理流程关键工作文件描述,*如工程管理中心所辖项目部；营销中心所辖销售公司等,关键工作文件,不穷尽,28,4.2 资金管理流程总体描述,各部门根据经营计划的实际工作进度预测下月用款需求并申
35、报资金计划,根据资金计划的性质（金额、是否属于预算内计划）对资金计划进行分级审批；根据审核结果安排资金拨付/支付,每月下旬,重大金额月底前审批；下月上旬前汇总审查,财务副总,财务副总,各部门下月资金计划资金使用分级审批政策分级审批结果,各部门下月资金计划,汇总下月资金收支计划,输入,输出,4.C,4.D,4.B,对前一月度的资金使用情况（特别是营运资本的效率）进行分析，并对现金管理政策进行相应调整,每月初评估上一月的资金使用情况,财务副总,各分管副总对所辖部门的资金需求计划进行初步审核,财务副总根据资金计划性质（金额、是否属于预算内计划）推进分级审批,总裁,总部各部门负责人牵头,资金中心牵头会
36、计部主要支持,资金中心,月度现金流报表,月度资金使用情况分析及建议,4.A,细化的各部门年度计划和预算（到每月）,29,4.2 资金管理流程 流程框图,总裁,计划财务部,资金中心,工程管理中心,项目部,投资管理公司,成本管理和采购中心,营销中心,总部其他管理部门,部门下月资金计划,下月上旬,总裁月度例会审批,对照原定预算、各部门上报资金计划，汇总编制下月资金收支计划根据资金头寸情况对预算外支出申请进行优先排序,财务副总,董事长,按照预算外金额大小分级审批,30,4.2资金管理流程关键工作文件描述,关键工作文件,不穷尽,31,5.2 绩效分析和评估流程 总体描述,在年度计划制定完成后，启动年度绩
37、效分析和评估流程制定绩效管理办法，明确年度绩效管理方案和时间安排等具体内容分级制定公司员工的业绩合同，并经上级审批后报人力资源部存档,根据年度计划调整要求，相应的调整副总及部门负责人的业绩目标将调整的业绩目标报人力资源部备案,各级组织对员工的考评并报上级审批人力资源部汇总考核结果，并编制奖金分配方案，报总裁审批依据考核结果发放员工年度奖金并确定下年基础工资,每年12月1月,7月中-8月中,每年12月,由总裁、各副总及部门负责人具体负责，人事行政副总启动及推动流程,由总裁及各副总具体负责，人事行政副总启动及推动流程,由总裁、各副总及部门负责人具体负责，人事行政副总启动并推动流程,绩效管理办法,业
38、绩合同,董事会/总裁/副总,总裁,董事会/总裁/副总,人力资源部,人力资源部,人力资源部,5.2.A,5.2.B,年度计划目标调整,业绩合同（调整版）,绩效管理办法业绩合同,考核结果汇总报告奖金分配及工资调整方案,5.2.A,5.2.C,5.2.D,资料来源：小组分析,5.2.B,32,5.2 绩效分析和评估流程流程框图,董事会,总裁,人事行政副总,公司各副总,人力资源部,部门负责人,参与部门及人员,审批,制定公司副总业绩合同,制定部门负责人业绩合同,绩效管理办法,5.2.A,5.2.B,审批,5.2.C,5.2.B,5.2.B,资料来源：小组分析,5.2.D,12月1月,7月中-8月中,1月
39、2月,计划财务部,33,5.2 绩效分析和评估流程 关键工作文件描述,文件名称,绩效管理办法,业绩合同,5.2.B,资料来源：小组分析,主要内容,绩效管理目的绩效分级管理及评价方案参与绩效管理人员职责年度绩效管理的时间安排和程序绩效考核程序、形式、评分标准和奖惩办法绩效管理文件控制程序,主要业绩指标及权重主要业绩目标考核标准、数据来源奖惩标准备注条款合同的期限合同的变更、终止及违约责任和争议解决途径,考核结果汇总报告,考核结果汇总报告部门业绩总体完成情况及评分考核达标率及优秀率,文件名称,主要内容,奖金分配及工资调整方案,5.2.D,奖金分配依据及分配原则奖金分配总额及各部门奖金额度个人奖金与
40、业绩评分对应方案下一年度工资调整计划及增长幅度,不穷尽,34,5.3 流程管理流程总体描述,明确流程修改的依据和程序，使得流程设计可以在实际工作中得到不断改善以提高效率,针对实际运营中发现的流程变更的需求，组织改善设计并发布,尽快制定；每年回顾一次，根据实际情况进行必要修正,依实际需求而定,人事行政副总,人事行政副总,人力资源部,人力资源部组织相关部门，针对每一次的流程变更需求，形成流程设计小组,总裁,人力资源部牵头组织各流程的分管副总进行会审,现有流程设计原则和方案,各部门提出的流程变更需求,更新/改进的流程设计,流程管理的原则和程序,5.3A,35,5.3 流程管理流程流程框图,人事行政副
41、总,其它分管副总,投资管理中心,总裁,人力资源部,所有总部其它部门,项目部,制定流程管理的原则和程序,全公司范围发布,提供意见,提出流程变更/新增设计需求,牵头组织流程变更/新增的设计成立跨部门设计小组协调设计工作,发布、执行变更流程,5.3A,董事长,人事副总牵头会审相关分管副总讨论决策,36,5.3 流程管理流程关键工作文件描述,关键文件,定义需经由人力资源部协调管理的重大流程变更（并非所有流程细节的变更都需人力资源部牵头修改，因此需要对重大变更进行定义），如涉及跨部门协调的流程变更涉及关键负责人、审批人/部门改变的重大变更需要新增设计的流程定义流程变更的程序和工作文档模板流程变更申请文件
42、的内容递交申请的程序、负责部门、反应时间等人事部组织流程变更设计的程序设计小组构成沟通决策机制时间等,主要内容,不穷尽,37,6.1 品牌管理流程 总体描述,通过开展客户调查，收集客户对中天品牌形象的反馈意见评估中天品牌形象更新的必要性，如果必要，则自主设计或选择第三方设计公司进行中天品牌形象的更新设计上报审批更新的品牌形象设计方案,根据中天新的品牌形象设计方案，设计中天品牌推广方案，并在此基础上设计项目品牌推广策略。经过审批后，执行公司品牌维护策略（包括名片、信纸、公司文件材料等），协调各个部门在产品设计、销售和客户服务等各个环节执行项目品牌策略，并开展中天品牌营销推广的系列活动根据客户对中
43、天品牌形象的反馈意见以及对各环节品牌策略执行情况的考量，评估品牌策略执行效果,每年一次进行评估，必要时进行设计。为了保持品牌的一贯性，变动不应过于频繁,每年,营销副总,营销副总,文化传播中心,文化传播中心,总裁,客户的品牌认知调查结果,营销、销售和客户服务策略中天品牌形象设计方案,中天品牌推广方案项目品牌推广策略品牌策略执行效果评估,中天品牌形象设计方案,营销副总,38,6.1 品牌管理流程 流程框图,董事长/总裁,产品研发中心,营销中心,营销副总,战略发展中心,文化传播中心,客户服务中心,项目品牌推广策略,设计中天品牌推广方案,执行品牌策略中对产品设计的要求,开展中天品牌营销推广活动,执行品
44、牌策略中对销售的要求,执行品牌策略中对客户服务的要求,收集客户评价,评估品牌策略执行效果,收集客户对中天品牌形象的评价,提供参考意见,自主或选择第三方公司更新中天品牌形象设计,其他部门,第三方设计公司,执行公司品牌维护策略,公司层面品牌推广,项目中的品牌推广,进行中天品牌设计,营销、销售和客户服务策略,签署设计合同*,*法务管理部审核最终合同条款,39,7.1 技术标准和支持 总体描述,根据政府相关规定和内部实际操作经验，形成技术标准的执行文件（如分为必须执行的技术标准和可选择执行的标准等）,确保相关各部门知晓和执行制定的技术标准规范要求,追踪技术方面的政策动向，实时评估其对中天的可能影响；通
45、过参与行业协会组织等扩大对政府政策建议的影响力,日常,日常,日常,产品副总,产品副总,产品副总,工程技术中心牵头产品设计中心、工程管理中心主要支持,工程技术中心牵头产品设计中心、工程管理中心、成本管理与采购中心主要支持,工程技术中心牵头战略发展部主要支持,产品副总,产品副总,产品副总,国家对于房地产开发公司的相关技术要求产品板块及成本各部门对技术规范建立和实施的建议,中天技术规范文件（按不同实施要求分类）,内部的贯彻执行和阶段性意见反馈,总结政府各种技术规范对中天的影响定量定性,会同行业协会影响地方政府相关政策,中天技术规范文件（按不同实施要求分类）（待讨论）必须实施技术规范（政府规定等）建议
46、性技术规范,40,7.1 技术标准和支持流程框图,工程技术中心,产品设计中心,工程管理中心,产品副总,形成技术标准文件(按不同实施要求分类),下达、沟通确保执行阶段性反馈,总结政府各种技术标准对中天的影响（定量及定性）,参与同业协会，与政府共同探讨相关法律法规对行业的影响,成本管理与采购中心,战略副总/战略发展部,讨论并融入战略制定内容中,41,7.2 信息技术流程 总体描述,信息技术部制定信息系统发展规划，并上报审批公司各部门提出信息技术需求，信息技术部汇总后制定下一年度详细的信息技术项目计划,公司各部门提出信息技术维修需求，上报信息技术部根据各个部门对信息系统的反馈意见，提供维修服务,每年
47、一次,实时更新，依实际需求而定,战略副总,战略副总,信息技术部,信息技术部,战略副总,各部门信息技术需求,各部门提出的对信息系统的维修需求,信息系统维修服务,信息系统发展规划年度信息技术项目计划,无,根据信息技术部制定的招标要求，由成本管理和采购中心举行招投标，进行开发商选择及采购工作，上报审批后签订合同第三方进行系统开发及安装、测试工作，信息技术部汇总各部门对信息技术系统的反馈意见，协调配合信息系统开发工作新的信息技术系统建成后，组织相关部门进行培训,每年不定时,战略副总,信息技术部,战略副总,年度信息技术项目计划,完善及更新的信息技术系统信息技术系统相关操作规范手册及培训,42,7.2 信
48、息技术流程 流程框图,战略副总,成本管理和采购中心,编制信息系统发展规划,资金部,其它部门,提出各部门信息技术需求,信息技术部,确定下一年度信息技术项目,执行招投标，选择开发商及采购,配合协调第三方信息系统的开发工作,提供对信息系统的反馈意见,参与招投标,合同结算*,第三方信息技术开发商,准备标书,系统开发及安装、测试,组织相应部门进行培训,参加培训,协调并参加培训,提出维护要求,提供维护服务,签订项目合同*,确定项目招标要求,*法务管理部审核最终合同条款,43,房地产业务单元战略组织架构和管控模式关键管理业务流程关键管理业务流程优化原则和总体框架总裁管理系统设计关键管理支持流程优化方案关键房
49、开业务流程优化方案,目录,44,8.1 土地收购及项目立项流程总体描述：一级开发（生地）,通过各类渠道实时收集土地市场信息，尤其是政府对于地块的总体规划和竞争对手信息,根据中长期发展规划和年度计划，对发现的待售地块进行评估,为收购进行融资准备；执行收购决策,每天,至少每月一次对已知地块进行评估，形成收购决策,依据审批进度、政府土地出让的日程等而定,战略副总,战略副总,战略副总,战略发展中心,战略发展中心牵头产品研发中心、营销中心的市场研究板块提供支持,战略发展中心资金中心支持,战略副总,总裁报董事会备案,总裁,中天中长期战略规划及年度计划市场战略土地储备计划日常信息收集,土地市场信息产品研发中
50、心对地块技术性指标提供意见支持 地块评估和优先排序,土地收购决策 项目定位报告,8.1A,8.1,项目立项报告、物业发展建议及可研报告等政府审批所需文件,收购要约书土地收购合同,土地市场信息,8.1A,为目标地块准备项目建议书、可研报告等政府要求的前期规划准备,依土地收购的进程需要而定,战略副总,战略发展中心牵头征地拆迁部、成本管理与采购中心支持,项目定位报告,项目立项报告、物业发展建议及可研报告等政府审批所需文件,战略副总,8.1C,8.1C,45,8.1 土地收购及项目立项流程流程框图：一级开发（生地）,总裁,战略发展中心,资金中心,董事会,中长期规划及年度计划市场战略土地储备计划,产品研
