《企业战略管理ppt(1).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理ppt(1).ppt（49页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、企业战略管理,天马行空官方博客：http:/;QQ:1318241189,企业战略管理,1、企业战略的概述1.1 经营环境的挑战1.2 战略的涵义1.3 战略的基本特征1.4 战略的构成要素1.5 战略的层次1.6 要素与层次的关系1.7 战略管理框架1.8 战略管理基本原理,2、行业竞争2.1 行业之间的竞争2.2 行业之内的竞争2.3 市场经济有效性探讨3、发展战略探讨3.1 发展的方向3.2 发展的速度3.3 发展的力度,天马行空官方博客：http:/;QQ:1318241189,天马行空官方博客：http:/;QQ:1318241189,企业战略管理,4、重组战略的探讨4.1 企业的整
2、体重组4.2 企业的过程重组5、转移战略的探讨5.1 两大动因5.2 类型与形式5.3 实施转移的条件6、企业生存和成长的探讨,7、企业的核心竞争能力7.1 企业优势与竞争战略7.2 竞争战略的分析7.3 位次竞争战略7.4 核心竞争能力7.5 效率与效能8、战略分析方法8.1 价值链分析8.2 十字型分析,1 企业战略的概述,战略将军指挥军队的艺术市场如战场竞争如战争企业战略经营者指挥企业的艺术,返回,人们对环境的适应 12 13 14 A 13 C人们对环境的反映 凡人：名人：,破碗；,笑料；,法庭表现。,返回,1.1 经营环境的挑战,人们对泰勒管理理论的评价,泰勒时代：稳是常规，变是例外
3、。现代环境：变是常规，稳是例外。世界唯一不变的是变化 大吃小（形式）快吃慢（本质）小吃大,返回,我国经营环境的特征,20世纪80年代90年代 竞争相对比较弱，机会相对比较多。企业的战略思维：把握机会是关键。20世纪90年代至今 竞争激烈、残酷，机会越来越少。企业的战略思维：核心竞争能力是关键。企业战略模式的变化：发现市场机会 提高核心竞争能力,返回,21世纪是战略制胜的世纪现在的你不生活在未来，未来的你将生活在过去。轻视战略管理的悲剧,经营者的个性决定企业的命运,忙,返回,1.2 战略的涵义,企业面对激烈变化，严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。外部环境：避免威胁，
4、抓住机会。内部条件：克服劣势，发扬优势。,返回,1.3 企业战略的基本特征,1.3.1 长期性、全局性传统的认识：今天有什么，决定 明天干什么。现代的认识：明天将怎样？决定 今天怎么干。,返回,1.3.2 创新性、竞争性,游戏,三种思维方式,火车式思维,电车式思维,汽车式思维,返回,日趋多元的环境一次交易价值论 终生顾客价值论,激烈竞争的环境单一持久竞争优势 连续短暂竞争优势,快速变化的环境市场占有率 机会占有率,返回,1.3.3 风险性、应变性,传统管理：过去好，现在好 将来一定更好。战略管理：情况不断变化，未必一帆风顺。,返回,1.4 企业战略的构成要素,1.4.1 经营范围确定企业的生存
5、空间战略空间有所为，有所不为。在实践中，决定企业成败往往是：有所不为，有所为。,返回,1.4.2 资源配置,称为企业的特殊能力。强调存量的配置。涉及到企业的素质,返回,1.4.3 竞争优势,体现与竞争对手的差异,毫厘优势：差之毫厘，失之千里。新理念：成功是失败之母。,返回,1.4.4 协同作用,寻求企业内部组合的效果。分力之和的研究,31+1+1+=3 3,返回,1.5 企业战略的层次,企业的整体战略：,返回,1.6 构成要素与层次的关系,资源配置,返回,1.7 企业战略管理框架,未来设想企业使命战略目标,战略计划战略控制组织结构企业文化,战 略 分 析,战略决策,战略实施,返回,1.8 企业
6、战略管理基本原理,谋求环境、能力和战略三者之间的动态平衡。,返回,2 行业竞争,2.1 行业之间的竞争分析波特模型,行业内竞争,潜在进入者,替代品,供应方,购买方,返回,原因：行业内的利润高于社会平均利润。对策：设置进入障碍和退出障碍。分析：进入障碍与退出障碍之间的联系。,进入障碍,潜在进入者,返回,替代品,涵义：与企业现有产品具有相同功能和类似功能的产品。威胁：在价格上具有竞争力。态度：企业具有双重心理：欢迎。恐惧。,返回,供应方和购买方,市场经济是实力经济。企业审时度势，改善自己环境。,返回,2.2 行业之内的竞争分析 战略群体,涵义：行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业
7、。示意图：,返回,战略群体之间的竞争,共同为外部侵入者设置障碍。相互为对方设置障碍。既有联合的一面，又有分裂的一面。,战略群体之内的竞争,生产能力过剩。产品缺少差异。,返回,2.3 市场经济有效性的探讨,顾客需求的多样性企业市场的灵敏度,性能差异,服务差异,价格差异,返回,3.企业发展战略的探讨,3.1 发展的方向,返回,3.2 发展的速度,认清自己，决不迷失自己。“我是谁，我希望是谁，我应该是谁”可持续的发展速度，不做“巨婴型”企业。,3.3 发展的力度,后劲：,牵引力：,人员 服务 利润,返回,企业重组战略的探讨,4.1 企业的整体重组,4.2 企业的过程重组 敏捷制造企业涵义：在不可预测
8、环境中，具有生存和发展能力的企业。敏捷制造企业特征。,返回,5.企业转移战略的探讨,5.1 战略转移的两大动因外部环境,内部条件,返回,5.2 战略转移的类型与形式,服务对象转移,市场领域转移,经营领域转移,返回,5.3 企业实施战略转移的条件,克服退出障碍；克服进入障碍；新的环境具有一定的发展空间。,尽可能减少风险，尽可能降低成本。你不能控制他人，但你可以掌握自己。,返回,6.企业生存和成长的探讨,一般而言，市场的变化都会引起企业内部、外部两个不平衡。,返回,7.企业的核心竞争能力,7.1 企业优势与竞争战略,成本优势 产品优势,返回,7.2 竞争战略的分析,成本领先竞争战略产品差异竞争战略
9、重点集中竞争战略,返回,7.3 位次竞争战略简介,企业类型,返回,位次竞争战略,返回,7.4 核心竞争能力7.4.1 涵义：具有持续性优势性综合性竞争能力的企业。持续性的竞争能力。优势性的竞争能力。综合性的竞争能力。,返回,综合性的竞争能力的组成：,有形的资源，主要不是来自,无形的资源。而是来自,返回,7.4.2 作用,为顾客提供比竞争对手更高档的产品。企业资源不为个人占有或转移。竞争对手难以模仿。,案例：日本本田公司的核心竞争能力,核心产品（发动机）,核心竞争能力、核心产品、最终产品的关系,返回,7.5 效率与效能,效率：产出与投入之比。效能：领导者实施领导的行为能力。提高效率：领导艺术、管理技术、工作方法。提高效能：战略眼光、政策水平、运筹能力。效率与效能的关系：效能 方向 效率,返回,8.1 价值链分析,8.战略分析方法,返回,企业内部（纵向）若每个环节优于过去，则企业具有新增的利润。企业外部（横向）若每个环节超过对手，则企业具有竞争的优势。根据价值链的一般模型，构造具有企业自身特色的价值链。价值链分析活动，既适用于企业内部，又适用于企业与企业之间。,返回,8.2 十字型分析（SWOT）,返回,市场机会的探讨,市场机会,经济效益与机会效益探讨,返回,道可道 非常道,谢谢！,
