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1、加盟商多店盈利系统,第一期 第一模块,多店模式的管理逻辑,明确的组织架构多店管理人力资源规划薪酬体系管理,多店管理盈利系统,明确组织架构,一、多店等级划分思考,回顾：多店管理的发展轨迹与店铺分级管理关系,单店,大店,多店,（跨区域）组合店,单品牌多店,多品牌多店,下水道店,销售店,形象店/样板店,案例分享 品牌公司组织架构设置带来的思考,互动思考,请在五分钟时间画出本公司及本管辖区域内的组织架构图,案例分析,加盟商李总在某区打拼4年，开设7家零售店，随着店铺数量的增加，李总培养了1个主管和一个督导分别管理各家店铺。但今年李总感觉管理漏洞不断呈现，主要表现在：各分区都说货品不足，但总库存囤积比过
2、往店铺数量少时更严重，另外，各区管理标准不一样，五花八门，另李总很头疼，根据目前的管理架构，协助李总梳理调整，以便工作顺畅，同时为日后李总成为区域代理商作准备,讨论案例：加盟商多店管理组织架构,按照店铺等级设定组织架构,按照店铺等级设定组织架构,进阶步骤一：单店E级：10万以下,按照店铺等级设定组织架构,进阶步骤二：单店D级10-20万,店铺功能组别导入,按照店铺等级设定组织架构,单店D级10-20万 功能组别分工导入销售运营组：1、销售目标分解 2、销售排名统计及更新进度表 3、VIP资料更新及管理 4、店铺游戏的设计 5、顾客售后服务的跟进形象陈列组：1、同事仪容仪表检查 2、橱窗、卖场陈
3、列重点维护 3、店铺整体气氛的维护 收银员：1、销售账款管理 2、商品帐物管理 3、运营物料补充。,店助资深导购导购1导购3,领班导购2导购4导购5,按照店铺等级设定组织架构,单店C级：20-30万,大店,通过功能组别分工，培养专业的后备人才：销售服务组：小师傅培养新员工，储备人才，统一模式商品运营组：商品专员商品经理形象陈列组：陈列小帮手,按照店铺等级设定组织架构,进阶步骤四：双店D+D店,通过功能组别分工，培养专业的后备人才：销售服务组：小师傅培养新员工，储备人才，统一模式商品运营组：商品专员商品经理形象陈列组：陈列小帮手,按照店铺等级设定组织架构,进阶步骤五：多店+大店：3家店铺或以上,
4、全年零售总金额达到500万或管理3家门店以上的，建议采用多店管理模式（公司化管理雏形）,进阶步骤六：根据多店管理规模，设定职能分管式岗位,全年零售总额达到1000万货管理6家门店以上，建议采用多店只能分工管理模式（公司化管理雏形）,进阶步骤七：根据多店管理规模及企业发展目标，设定职能分管式岗位,全年零售总额达到1500万，货管理8家门店以上的，建议采用多店只能分工管理模式(公司化管理初级阶段),进阶步骤八：业务拓宽，细分部门，公司化管理组织架构更加细化,零售部经理,零售店长,零售店长,零售店长,营运总监,总经理,加盟部经理,加盟区A区主任,加盟B区主任,拓展部经理,零售拓展主任,特许拓展主任,
5、培训经理,培训呢主任,陈列主任,商品经理,零售商品主任,特许商品主任,物控主管,企划部经理,行政部经理,财务部经理,空间设计,平面设计,行政人事,二专员,会计,出纳,全年零售总额达到3000万以上，或管理20家门店以上的，零售渠道、特许渠道并存，建议采用公司化管理模式,互动思考,组织管理架构调整 研讨,多店管理盈利系统,多店管理人力资源规划,多店管理人力资源规划,多店管理人力资源规划的三个重点关键一：合理配置人员编制关键二：明确关键岗位职责关键三：职能岗位的工作标准,互动思考,请在5分钟内按照店铺销售额及营业面积写出本店铺人员编制,终端店铺人员编制说明：终端店铺常规职位名称 店长：高级店长、中
6、级店长、初级店长 导购员：资深导购员、导购员 收银员：专职收银员、临时性收银员举例,案例分享：店铺人员编制计划,某专卖店位于二线城市一线商圈内，销售业绩预计为300000元/月，店铺实用面积200平方，有效营业面积为150平方，人效约40000元/月，请计算店铺人员编制。店铺人员编制公式=预计月销售额人效70%+营业面积7平方30%业绩考虑因素：70%有效营业面积考虑因素：30%,1、可根据实际情况适当调整2、不同楼层数值相应有变化,1、可参考过去半年的人效监测2、人效公式：销售额店铺销售人员人数3、不同城市级别或商圈特征，人效标 准相应不同,案例分析二：某专卖店位于二线城市一线商圈内，销售业
7、绩预计为300000元/月，店铺为2层楼，一层有效营业面积为120平方，二层有效营业面积为80平方，人效约为35000元/月，请计算店铺人员编制,正确答案,人员编制=销售金额人效70%+（1楼有效面积7 30%+2楼有效面积14 30%）300000 35000 70%+（120 7 30+80 14 30%）12.7人,区域管理人员定编规划零售终端管理职位 主要分三个层次：零售经理 零售区域经理 零售分区区长目前比较多的零售管理主要负责“人员及场”的管理，具体为：人员：本区域内的店铺级人员（店长及导购员）的日常管理、顾客服务、在职培训场：包括两个层次1、指区域内的拓展层次，本区域内所有已合作
8、的百货公司及购物中心的相关招商及营运负责人的关系管理及维护。2、指各零售店铺的正常营运管理，协助建立及有效执行终端店铺的基本运作流程及销售服务标准。,区域管理人员定编规划表案例,多店管理盈利体系,明确关键岗位职责 有效工作标准,清晰的职务说明书,店长职务说明书（一）,参考附表店长岗位说明书,有效阅读零售区长岗位说明书详见打印案例,零售区长工作关键部分 零售管理工作重点1、区域零售管理 销售计划达成2、目标分解执行 销售管理3、员工管理与培养 促销活动规划与执行4、促销方案的制定建议及执行 团队建设5、商品管理协作 货品配置 6、销售分析与总结 形象维护7、门店形象维护 综合性工作8、公共关系维
9、护 9、门店开店、撤店的工作统筹10、根据竞争动态制定策略11、支援其他区域零售管理工作,如何根据岗位说明书进行工作计划参考附表：工作职务说明书零售区长,根据商品主管岗位说明书安排工作计划,参考附表商品主管 工作职务说明书参考商品主管 每周/日工作分解,零售岗位绩效考核点提炼-,多店管理盈利系统,薪酬体系,互动思考,请在5分钟内写出本店铺员工及零售主管的薪酬方案,多店管理薪酬体系,_ 薪资_工资：雇员因劳动或服务产生的报酬薪资：根据雇员的劳动形式注入管理技术等 复杂劳动报酬薪酬：除了薪资外，还有各种的奖励、福利、分红以及其他收入,薪酬体系管理的六大技能,1、保留人才2、吸引人才3、激励人才4、
10、价值牵引5、资源配置6、补偿职能,全面薪酬体系框架,全面薪酬体系框架,来自工作本身的报酬,外在报酬（货币性报酬）,非货币性报酬工作本身身份标志组织特性,基本薪资（固定薪资）基本工资岗位工资,奖金（变动薪资）提成绩效奖金股票期权,直接报酬,间接报酬,社会基本保险,各种休假,其他福利,培训发展机会,薪酬体系设计的基本原则,对外具有竞争力对内具有公平性企业的接受程度对员工有激励性易于管理。,薪酬体系设计的基本原则,案例分析 终端各职级薪酬方案 详见附表案例1、2店长工资方案,案例分享：终端店铺薪酬方案,一、薪酬构成二、分项说明 1、基本工资 2、岗位津贴 3、店铺员工福利 4、各级别薪酬对照表,参考
11、高薪高要求挑选人才的灵活性细项分享常规考核监控,30万以上为公拥30万以下为私用,三、月销售提成 1、销售指标分配原则,四、达标率标准及销售提成公式 1、达标率标准 2、销售提成公式五、其他奖励 1、每月销售推广的即时奖 2、销售冠军奖 3、优秀店长管理奖六、有关规定 1、作息时间 2、日工资核算方法 3、请假 4、加班规定 5、业绩考核 6、员工试用期 7、制服购买费七、工资发放规定,参考方案的激励性明文规定指引清晰,参考成长型企业和成熟型企业的区别给予适当的门槛店铺等级参考,参考终端店铺员工薪酬方案附表,零售岗位绩效考核点提炼.,零售区域各级管理人员薪酬方案,案例分享,请设计零售区长及商品管理的薪酬方案,小组分享,零售区域各级管理人员薪酬方案,案例分析,参考零售主管及商品主管薪酬方案,本期课程回顾,明确的组织架构合理的人员编制清晰的职务说明书有效的工作标准全面的薪酬体系,多店管理的资质架构及人力资源规划,谢谢分享,学以致用落地执行,
