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1、第五章 计划与计划工作,管理学,曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。,乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时左右,甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，告诉他们跟着向导走就是了,丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑,表现会相同吗,10公里,10公里,10公里,曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。,甲组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时,有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远
2、，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军,乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步,丙组一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就在眼前了,启示,讨论交流,我们平时有多少人有做书面计划的习惯？我们
3、做书面计划或不做书面计划的理由是什么？这些理由成立吗？为什么？,讨论：为什么不做计划,变化太快，计划跟不上变化快；计划完成不了；有计划太约束，不自由；没有时间做计划；计划没有用；不知道如何做计划。,正因为有变化才需要做计划；没完成才知道有问题；计划是有效实现目标的手段；不做计划不知如何利用时间；计划用没有用、怎么做，做了才知道。,为什么要做计划,功能明确方向明确目标明确路径明确方法明确责任明确衡量方法,作用集中资源行动指南减少不确定性提高效率提高积极性体会成就和人生价值,结论：需要时做计划，必要时做书面计划,我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作
4、好准备。计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。,计划工作的重要性,在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。,但在我国的管理实践中，计划工作普遍不受重视，致使各项工作缺乏明确的目标，工作效率低下，短期行为严重，结果不确定程度较大。,有效地计划是一切成功的秘诀,通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和模糊性，并对有限资源作出合理的分配；通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可制订出指导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神和责任心；由于目标、任务、责任明
5、确，可使各项工作得以较快和较顺利地实施，并提高经营效率；借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的目标得以实现。,广义,狭义,计划就是在我们现在所处的地方与我们想要去的地方之间铺路搭桥,区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的,13,计划工作在本书结构体系中的作用：一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证另一方面，计划工
6、作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据,14,15,1,2,3,4,首位性,目的性,普遍性,效率性,5,创新性,首位性首位性。也可以说是先导性，计划工作相对于其他管理职能而处于首要地位。计划工作须在组织工作、人员配备、指导与领导和控制之前进行，是进行其它各项管理工作的基础，并贯穿于整个管理过程。目的性组织通过精心安排去实现目标而得以生存和发展。计划工作旨在促使组织目标的实现。计划工作的一个主要方面就是确立目标。,普遍性计划工作是各级主管人员的一个基本职能，具有普遍性。在一个高效的组织中，不同层次的管理者所从事的计划工作的侧重点和内容有所不同，高层管理
7、者负责制定战略计划，而中基层管理者负责制定战术计划或作业计划。由于资源的有限性，使得人们在从事各种活动时都要事先进行计划，只有这样才能有效的利用资源。效率性计划工作要讲究效率，要考虑投入与产出之间的比例。计划的效率不仅体现在有形物上，还包括满意度等无形的评价标准。创新性计划工作是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化做出的决定，因此他是一个创造性的管理活动。,按计划时间期限分类：长期计划、中期计划和短期计划以涉及时间长短及其范围分类：战略性计划、战术性计划按计划的职能分类：业务计划、财务计划、人力资源计划按计划的表现形式分类：宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算按计划的明确性程度分类
8、：指令性计划、指导性计划,（四）计划按表现形式分类1、宗旨 2、目标3、战略 4、政策 5、程序 6、规则7、方案 8、预算,1、宗旨：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位。2、目标：目的及宗旨的具体化，是活动的终点及结果。3、战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划4、政策：指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书5、程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。6、规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动7、方案：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等8、预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的,宗旨举例,麦当劳公司麦当
9、劳公司的战略展望是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的“服务便利增如价值履行承诺”战略，提高我们的市场占有率和赢利率。奥迎斯电梯公司我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短程移动的搬运工具。,可口可乐：“我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改变世界We refresh the world。通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创造价值，进而实现我们的目标。”时代华纳(Time Warner)：我们力求成为最受尊敬和最为成功的媒体公司在我们的经营范围内成为领导者；以
10、优质、卓著闻名于世。我们成功的灵魂在于聚集最优秀的人才，包括世界上最好的记者和作家，并使大家创造性地思考和工作；,宗旨举例,美国运通(American Express，创建于1850年)：成为全球最受人尊敬的服务品牌；通用汽车(GM)：成为客户满意的行业领先者；通用公共事业(GPU)：为人们提供满足今天需要和实现明天梦想所需要的能源；强生沃克斯(Johnson Wax创建于1886年)：我们将成为这个自由经济市场中负责任的领导者；考夫曼(Kaufman创建于18世纪中期，美国西部最大的住宅建造商)：我们要为人们建造梦想之家。,宗旨举例,微软 这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭，每台桌
11、子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。英特尔公司 英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向被看作是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。,宗旨举例,朗讯：为我们的客户提供全世界最优质、最新的通讯设备、产品、技术和客户服务。以优秀的人才和技术为依托，我们将成为以客户为主导的高素质企业，并为股东提供稳定的高额回报；苹果：致力于为全球140多个国家的学生、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、商务人士和消费者提供最先进的个人计算机产品和支持；SUN：成为最好的通信技术服务提供者，使员
12、工得到最好的专业经验，使股东得到良好的投资回报，受到社会和大众的认可；,宗旨举例,阿维斯卓越汽车出租公司我们的业务是出租汽车。我们的使命是整体客户满意度。我们的目标是：为顾客提供高质量、有价值的产品，同时提供超值的服务和信息，使我们的客户做出明智的、负责任的抉择，满足我们的客户要求，从而最终取得商业上的成功。美国红十字公司美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理好意外事故。,宗旨举例,计划的内容,一、滚动计划法,31,基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使
13、短期计划、中期计划有机地结合起来可以用近细远粗的方法制订计划，以避免不确定性带来的不良后果,滚动计划法,32,滚动计划法,33,滚动计划法的评价计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力,滚动计划法,二、网络计划技术,网络计划技术的基本原理是:利用网络图表达计划任务的进度及其组成的各项工作（工序）之间的相互关系；在此基础上进行网络分析，计算网络时间，找出关
14、键工序和关键线路，利用时差，不断改善网络计划，求得工期、资源和成本的优化方案，并在计划付诸实施过程中进行有效的控制和监督，以保证合理地使用人力、物力和财力，实现预定的计划目标。,网络计划技术的原理,网络图的构成,网络图又称箭线图，是用来表示一个项目中各个工作环节的前后顺序关系的图形，主要由圆圈和箭线组成，形成网状图。事件：它是一个节点，代表主要活动的完成。作业（或工序）：代表从一个事件到另一个事件的进展，它需要花费时间和消耗资源。松驰时间：单个活动在不影响整个项目完工期的前提下可能被推迟完成的最大时间。关键路线：网络图中占用时间最长的一系列相互衔接的事件，关键路线上的作业松驰时间为零。,网络图
15、,1,2,3,4,6,5,7,8,。,1,2,2,1,4,1,2,1,A,B,C,D,E,F,G,H,节点，表示作业的开始点和终结点,作业，表示各项作业的名称和时间,关键作业，表示必须按时开工和完成的作业，否则会影响整个工期,举例：建造办公楼的PERT网络,事件描述期望时间之前事件A批准设计和得到开工许可10B挖地下车库6 AC搭脚手架和外墙板14BD砌墙6 CE安装窗户3 CF吊装屋顶3 CG内部布线5D，E，FH安装电梯5 GI铺地板4 DJ上门和内装修3 I，HK与大楼物业管理办理移交1 J,举例：建造办公楼的PERT网络,开始,A,B,C,D,E,F,I,H,G,J,K,10,6,14
16、,6,3,3,4,5,5,5,5,3,3,1,建造办公楼的PERT网络,举例：建造办公楼的PERT网络,根据图中的数据可以计算每一条活动路线的时间长度，它们依次为：A-B-C-D-I-J-K(44周)A-B-C-D-G-H-J-K(50周)(关键线路)A-B-C-E-G-H-J-K(47周)A-B-C-F-G-H-J-K(47周),关键线路上任何事件完成时间的延迟都会推迟整个项目的完成时间。,限定因素原理许诺原理灵活性原理改变航道原理,计划工作原理,计划工作原理（1）,限定因素原理 限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时必须全力找出影响计划目标实现的主要限
17、定因素，有针对性的采取得力措施。许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。,计划工作原理（2）,灵活性原理 计划中体现的灵活性越大，由于未来 意外事件引起损失的危险性就越小。说明制订计划要留有余地改变航道原理 计划制定后，在执行过程中，要根据实际情况作必要的检查和修订。说明执行计划要有应变能力。,计划的程序,三、制定计划的程序（1）,估量机会 市场变化的需求趋势 竞争对手动向 我们的优势 我们的不足确定目标 我们要向哪里发展 打算实现什么目标 什么时候实现,步骤1,步骤2,制定计划的程序（2）,确定前提条件 实施计划的企业内部
18、条件 实施计划的企业外部条件拟定可供选择的方案 为了实现目标有哪些最有希望的方案评估各种备选方案 成本最低 收益最大,实现目标,步骤4,步骤3,步骤5,制定计划的程序（3）,选择方案 选择行动方案拟定辅助计划 投资计划 培训计划 生产计划 销售计划 采购计划 成本计划等等编制预算 项目预算 工资预算 采购预算 销售预算等等,步骤7,步骤6,步骤8,寓言故事:猴子下山丢了玉米丢西瓜的原因是什么?,目标的意义,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解-美国潜能大师：伯恩崔西,今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！,提出 彼德德鲁克：1954年在管理的实践一书中首先提出了“目标
19、管理和自我控制”的主张主要思想 以明确的目标为中心强调有效管理的首要前提是拥有一个明确的目标组织协同行动的准则把重点放在目标的实现上，而不是行动本身 强调对目标的系统管理目标的层次性：任何一个组织都可能有多个层次多种要求的多个目标目标的网络性：各目标之间并不是相互独立的，组织总目标的实现依赖于各分目标的实现，而分目标之间又是相互关联的 重视人的因素组织的目标由管理者和下属共同协商制定,4.2.1 什么是目标管理,明确目标将期望目标转换成定量的、可以进行度量与评价的目标参与决策强调用上下级共同参与的方式决定目标规定期限明确地界定开始时间和结束时间反馈绩效定期举行评估会议，不断地将实现目标的进展情
20、况反馈给每个雇员，以便他们能够调整自己的行动,4.2.2 目标管理的特征,目标管理的威力,所以对个人而言，目标的威力就是：给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间迫使自己未雨绸缪，把握今天使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力,对企业而言：目标管理能促进“向前进的管理”目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果目标管理使“解决问题”成为可能目标管理能培养能干的人目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结,人对目标的期望强度,1
21、、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！4、期望强度为70%-80%，确实是他
22、真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他
23、们一定有办法得到！,目标管理的过程:三个共同,4.2.3 目标管理的程序,建立目标体系,明确责任,组织实施,考评和反馈,首先高层管理人员确定在未来特定时期内企业的宗旨或使命和更重要的目标然后由下级根据上级制定的最终目标制定具体的目标体系，同时制定衡量目标完成情况的标准最后由上下级一起对目标体系进行商议和修改,每一个目标和子目标都必须明确有人负责，对各个部门和具体管理人员要完成的任务及所负责任做出具体明确的规定,高层管理人员积极参与：其主要工作应是指导、协助提出问题、提供情报信息以及创造良好的工作环境方面充分授权：高层领导要尽可能的把权利下放给执行者，充分调动他们的积极性，依靠自我控制来完成任务
24、,考核：对目标的完成情况依据事先制定的衡量标准进行及时有效的考核，并使考核结果与集体和个人经济利益挂钩反馈：把评价结果及时反馈给执行者，让其知道自己努力的水平是否足够或是有待加强，主动地总结经验教训,具体制定目标的SMART原理,Specific:具体的,Relevant:相关联的,Measurable:可测量,Time bound:时间,Achievable:可实现,设定目标的SMART原理,练习:请用SMART原理对您本学期的学习目标进行重新审视!,目标设定-程序,1、自上而下2、自下而上,最高管理层,中层主管经理,基层主管科长、主任、职员,目标设定-形态1,第一类形态,目标设定-形态2,
25、第二类形态,目标设定-形态3,第三类形态,一个管理组织的目标，如能按时间关系和按空间关系同时展开，形成有机的、立体的目标系统，不仅使各级管理人员和每个人对目标的整体一目了然，也能明确各部门或个人的目标在目标系统中所处的地位，有利于调动人们的积极性、主动性和创造性。,目标分解-建立目标系统,目标体系图,总目标,经理目标科长目标员工目标,与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低为间接目标,4.2.4 目标管理的优缺点,使各项工作有明确的目标和方向，避免管理工作的盲目性、随意性通过目标的系统分解，提高组织整体工作的协调一致性有助于改进组织结构的职责分工解决了控制标准和控制手段两个控制工作中的难点问题，利于实现有效控制强调从上到下的全员参与，有助于调动了员工的主动性、积极性、创造性促进了意见交流和相互了解，有助于改善组织内的人际关系,目标难以制定对组织的稳定性有较高要求，不适宜在情况不稳定或时常面临不稳定因素的组织里实施目标管理假设人们都是具有目标承诺的，这种人性假设不一定都存在目标管理受劳资关系的影响较大，不良的劳资关系会影响目标管理的有效实施当参与式管理得不到鼓励时，雇员将丧失与雇主共同制定目标的培训机会，也难体现目标管理的价值,
