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1、职位说明书编写培训,什么是职位？,概念：组织结构中的基本单位,职位：,是一个组织结构中的基本单位它属于组织，而不属于职位任职者当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和绩效表现水平。留下来的是他所处职位的“功能”，工作的范围和应负的职责。换句话说，他的职位仍然存在。以职责为导向，注重结果与组织职能的实现动态的，而又是相对稳定的,一个小故事“不拉马的兵”,二战的时候，有一位将军去视察军队。每到一处，无不军姿飒爽、军纪严整，将军非常满意。当他走到炮兵团的时候，炮兵进行演习。从填料、瞄准、到射击，每个炮兵班合作得天衣无缝。但是将军发现一个奇怪的现象，在每个兵班里，总有这么一个兵，笔直
2、地站在大炮旁，自始至终，一动不动。将军非常奇怪，这个兵究竟是干什么的？他的职责是什么？他为什么要站在这儿？,将军问炮兵团长，团长回答：报告将军，我们是按照上级的要求设置每一个岗位。将军问炮兵班长，班长回答：报告将军，每一个士兵都严格按照上级指示和文件精神进行操练。将军问这个兵，兵回答：报告将军，我是完全按照要求的职责和动作来做的。,将军对这些回答都不能满意。他又问了很多很多人。半年之后，他终于明白了。在汽车发明前，大炮是用马来拉的。每次射炮时，震天的炮声会惊了马。为了保证战马在射炮时保持原位，不把大炮拉走，设置了这个非常重要的岗位：专门拉马的兵。一个世纪过去了，人类社会飞速发展，汽车代替了战马
3、活跃在战场上。汽车是肯定不会受惊的，拉马的兵却保留了下来，伴随着一次次战役，忠实陪伴在每一座大炮旁。,在我们的企业里是否存在着下列与职位职责有关的问题？,（1）市场重点、营销方式发生了改变，但不适用的岗位依然存在；（2）有些岗位有其名，无其实，形同虚设；（3）有些岗位并没有发挥出应有的作用；如管理越位（上级帮下级干活）（4）不同岗位之间由于职责界定不清经常出现推诿扯皮的现象；（5）工作职责与权限不匹配，导致不能及时解决问题，达不成职责目标；（6）部门的职责没有全部分配到员工身上，在工作安排上出现“漏项”（7）员工承担的工作职责或任务没有反映在部门职责中；（8）有些员工的技能明显不适应岗位任职要
4、求；（9）有些员工的技能或综合能力远远优于岗位基本要求，造成“人才浪费”；（10）业务流程过于烦琐，导致岗位设置冗余或工作量无谓增加；（11）岗位工作量分配不合理，或者超负荷、或者过于清闲；,对于工作来说，最重要的特征是职责，而非级别和权力一个企业有无数的工作要做，我们画一个大圈代表企业/部门/岗位的所有工作职责,关于大圈和小圈如果大圈是一个企业，大圈中的小圈就是企业的部门如果大圈是一个部门，大圈中的小圈就是部门的职位,部门职能与职位职责、职位职责与职位职责之间的关系,a和b之间，职责有重叠的部分。就好像对同一项工作，a和b都管，管的方面和侧重点并没有区分和界定清楚。都管等于都不管。a和c之间
5、，以及b和c之间，存在职责的缝隙。就好像一件工作，落了一个环节，没有人负责。每个人都履行了自己的职责还是出了问题。,所以我们需要将a和b之间重叠的职责区分界定清楚，一部分归a，一部分归b（如途中红线所示）。,部门职能与职位职责、职位职责与职位职责之间的关系,将a和c之间没人承担的职责明确下来，a负责一部分，b负责另一部分（如图中绿线所示）。,或者是：在b和c之间新设立一个岗位d（如图中黄线所示）。,部门职能与职位职责、职位职责与职位职责之间的关系,如果部门和部门之间、岗位和岗位之间没有任何职责的重叠和缝隙（如图中所示），这是一种理想状态。这种理想状态是很难实现的。因为企业和企业所处的环境在不断
6、变化。但我们会朝着这个目标努力，差距会日渐缩小，因为我们的方向和方法是正确的。,我们的目标是：通过机制（如工作分析的方法）和氛围（如沟通和团结合作的氛围），鼓励员工持续地反思和分析自己的工作，及时发现部门/岗位职责重叠或者职责缝隙的问题，尽快区分重叠的职责，和填补职责间的缝隙，将问题存在的时间尽量缩短，形成部门之间、以及岗位之间工作职责的动态平衡。,部门职能与职位职责、职位职责与职位职责之间的关系,不稳定组织职责界定注意点：已有明确、稳定的职位职责，要清晰界定在未来三个月内可能调整职责，需要进行调整某些职责确实难以明确化，可笼统处理此次职位职责界定最重要的目的理解职位的意义和掌握相关的技巧和方
7、法,职位,什么是职位分析？,职位分析是收集职位信息的一个程序，对一个职位进行充分的理解和归档，以便于对这个职位应该做什么工作有正确的了解，并对它的价值作出判断。,职位分析参与者,由职位任职者拟出职位描述的初稿由部门负责人把关、验收由人力资源部结合公司实际与标准职责，统稿成文，并与部门负责人沟通、确认,职位分析的信息来源,原有的职位说明书或工作分析人事分析人员的知识和了解任职者任职者的上司或下属,职位分析的原则,分析而非罗列 针对的是职位而非人 避免因人而写职位，是有效实施者，而不是绩优、绩差者的职责 事实而非判断 要基于在组织设计中你现有的职责是什么，而非是你自己认为的 职位的目前情况（基于现
8、实又高于现实）基于目前职位情况来写，基于事实，而非未来，高于事实，而非纯粹的事实。,职位说明书编写职位说明书（模板）.doc,学历条件与公共关系相关专业，本科学历工作经验至少10-12年中型企业公司公共关系方面的工作经验，在上市公司中最佳。其中应有中级管理层及管理责任方面的五年工作经验专业知识精通品牌建设体系知识，熟练掌握品牌运作的流程和程序，了解品牌制作与传播的媒介特点与效果等技能很强的人际关系处理能力较强的组织协调能力良好的沟通技巧,任职条件（举例）公共关系副总裁,入职条件,财务核算部会计入职条件：,学历要求：大专以上学历、专业学科要求：财会类专业知识：（1）公司财务制度；（2）房地产专业
9、知识；（3）财务会计知识（4）相关法律法规知识；（5）财务分析知识技能：（1）有较强的分析能力；（2）文字及报表处理能力；(3)基本的沟通协调能力。素质要求：(1)正直、诚实，勤勉，认真，上进;（2）敬业精神；（3）责任心；（4）认同公司文化；（5）有良好的团队合作精神。工作经验（经历与时间）要求：1年以上相关财务会计工作经验特殊训练要求：初级会计师职称,锚定职位的输入与输出，界定职位目的分析：招聘专员：依据人力资源需求规划和各部门人才需求，拟制公司年度招聘计划并 组织实施，确保招聘及时，提升招聘质量。,职位概要描述,市场总监依据公司整体的市场经营目标和规划，制定市场营销管理体系，业务规范和工
10、作规程，协调各分公司的业务，达到公司的业务经营目标。,对一个职位所期望达到“什么”及“如何达到”的简短准确的表述。主要包括依据什么开展工作，通过做什么工作，达到什么结果。一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话。这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？该职位对组织的独一无二的贡献是什么？,职位概要描述书写规范：,职位概要描述书写规范（举例）,项目部经理助理职位目的：协助项目内部管理和与公司内外各部门的沟通协调，提高项目实施的有效性。项目部经理职位目的：负责项目全过程的组织与协调，对项目的进度、质量和成本以及项目全过程推进负责，保障项目顺利开展。财务核算部会计职位目的：通过凭证录
11、入、费用审核、财务数据汇总，为部门领导提供准确的财务分析数据，保障费用支付的合理性。人力资源经理职位目的：根据公司总体目标，建立并推行公司人力资源体系，为公司业务发展提供良好的人力资源保障。,职责权限,依据组织结构图，基于部门组织结构及职责界定职位的范围与职责认真梳理工作分析的结果，力求全面、无遗漏,职位的职责分解,部门等负责人的主要职责（举例）：,一、组织建设二、业务管理三、其他其中，“业务管理”类涉及的内容较多，应进步细分为具体的业务模块，然后再细化各业务模块的职责。某公司营销副总职位说明书.doc 范例,工作职责（格式）,期望的最终结果,通过行动而实现,主要活动,期望“什么样”的结果,“
12、如何”达到（行为动词+目标）,主要职责（格式）,针对制度、方案、计划等文件可以用草拟、拟订、审核、审定、转呈、提交、下达、备案、存档、提出意见等动词；针对信息、资料可以用调查、收集、整理、分析、研究、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理等动词；关于某项工作（上级）可以用主持、组织、指导、安排、协调、监督、管理、会同、审批、审定、签发、批准、评估等动词；思考行为可以用研究、分析、评估、建议、参与、推荐、计划等动词；直接行动可以用组织、执行、指导、控制、监管、采用、参加、阐明、解释、提供、协助等动词；上级行为可以用批准、指导、确立、规划、监督等动词；,主要职责（格式）,管理行为可以用
13、达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督等动词；专家行为可以用分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价等动词；下级行为可以用检查、核对、收集、获得、提交、办理等动词；例如：在编制某一文件的过程中，部门负责人组织拟订文件，一般文员可能只是按部门内主管的要求收集一些资料，然后主管草拟文件，主管副总审核文件并提出意见，总经理最终批准文件。这些动词清楚、准确的表明了相应职位在流程中的权限。,主要职责具有以下一些特征：全面的，综合的，突出关键点和关键环节注重结果不受时间影响清晰的，严格按照精确动词行为对象结果描述体现职位特点的，并且是相对独立的，没有重叠按重要性排序的（或流程）,主要职责,谢谢大家！,
