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1、,集团客户发展思考及建议,当前营销工作中的问题分析,形势判研及重点工作实施情况,1、竞争形势-新河南联通实力将大增,河南联通与网通的整合将以河南网通为主导河南联通、网通融合速度快（干部调整快，业务融合快）河南联通河南网通固网宽带联通G网河南联通中网通资源的融入对集团市场冲击巨大,主要利润区：原网通集团专线、宽带、原联通中高端客户等,1、竞争形势新河南电信威胁暂不大,河南电信与联通C网整合后获移动牌照，实现全业务运营河南电信融合难度小河南电信河南电信联通C网电信总部战略清晰个人、家庭和集团客户导向的事业部体制基本建立针对家庭的“我的e家”品牌和针对集团客户的“商务领航”品牌整合后的河南电信实力偏
2、弱，对移动暂时构不成威胁，但其站稳脚跟后可能利用我的e家品牌整合CDMA对家庭市场发力，侵蚀我公司个人客户,个人品牌,集团,个人,家庭,1、竞争形势集团客户市场将面临巨大压力,各大运营商在集团客户市场的主要收入和利润区目前主要为：集团专线、专网，宽带，办公电话集团成员个人移动通信新联通占据集团专线、专网等的绝大部分市场份额；移动占据集团成员个人移动通信市场的优势市场份额，但两类业务的特点决定：联通市场易守难功移动市场易功难守集团客户市场竞争形势异常严峻！,2、近期重点工作重点客户稳定工作情况,立足集团客户稳定度模型，做好重点客户的稳定工作：优先：核心集团客户、重点行业客户在行业重组窗口期，做足
3、客户的稳定是无争议的重点工作！,核心集团客户稳定度模型,敏感通话、通信行为、消费行为、客户状态、客户指纹、稳定程度、终端类型、投诉,核心成员预警比例、普通成员预警比例、市场份额波动、收入波动、价值评估级别波动、稳定程度波动,分摊预存或专项月租捆绑、自由预存捆绑、增值业务捆绑,核心/普通成员稳定比例、集团业务定购捆绑、集团业务分摊预存或专项月租捆绑、集团业务自由预存捆绑,风险度分析集团核心成员,风险度分析集团客户,稳定度分析集团核心成员,稳定度分析集团客户,2、近期重点工作重点客户稳定工作情况,核心集团客户系河南公司重要性最高的前10%的集团客户，约6000家。二、三季度的核心集团客户稳定工作关
4、注集团、关键人物、高消费成员3个层面。截至7月底，核心集团客户高稳定比例为52.77，较一季度末提升31.8个百分点。,稳定工作通过话费签约、业务订购、客情维系三种手段实施。由稳定度模型评估工作实施效果。,2、近期重点工作重点客户稳定工作情况,重点行业客户继续实施信息化突破，以业务为驱动稳定行业：,政府,电力,烟草,农村,农信通新增地市精品栏目27个，与多家地市的畜牧局、农业局、科技局、发改委等主管部门建立合作关系。与商务厅建立农村商务信息合作，共同搭建农村商务信息平台，构架涉农企业和农村用户之间的商务信息桥梁，受到商务部高度重视。,组建数字化城市营销团队，协助建设厅、信产厅制定全省“数字化城
5、市建设指导意见”，郑州、新乡、许昌、焦作取得较大进展。,物流信息平台先后在安阳、鹤壁、开封、驻马店、周口等地试点运行，目前已注册物流企业4400户。,电力短信客服平台在济源开始业务试点，捆绑电表用户2万户，9月下旬将在全省全面展开。,中烟移动办公信息化合作项目正在郑州、许昌、安阳等7个地市的8个烟厂展开规模推广。,交通物流,2、近期重点工作重点客户稳定下一步工作计划,下一阶段核心集团稳定工作应重点向“业务稳定”转移，对核心集团、关键人物和集团中高端客户实施针对性业务订购，至少订购3项以上业务。核心集团由单纯的产品营销向方案营销转变：实施行业聚类，强化“方案捆绑”,结合现有产品库，选择黏性强、稳
6、定面宽的业务，进行组合营销、集中营销，快速复制；按照行业归类，对行业客户制定解决方案，在系统内展开规模推广，形成行业共同稳定；实施跨区联合营销，快速展开业务横向关联面。,2、近期重点工作指标完成情况,截至08年7月底，集团市场KPI完成情况良好：信息化收入、MAS、ADC、行业应用客户端持续增长，完成比例均超过时间进度。,08年7月，时间进度：213/366=58.20%,集团客户发展思考及建议,当前营销工作中的问题分析,形势判研及重点工作实施情况,近期集团客户市场主要问题、短板,产品：提供能力、运营能力薄弱,队伍：综合营销服务能力亟待提升,营销：手段单一，无法应对“语音+宽带”,服务：客户稳
7、定缺乏业务维系、价值维系手段,隐忧：新兴竞争对手带来另一角度的冲击,我们还有如此多的短板,体系：运营支撑体系需要进一步优化和完善,产品尚未做好全业务的运营准备,全业务竞争,标准规范面向宽带业务、融合业务的标准规范需要一定的时间去摸索、建立和优化,业务流程宽带业务、集成服务的业务流程，是对移动公司原有业务流程的所不支撑的。,支撑平台支撑平台尚未具备面向宽带业务、融合业务的支撑能力。专网、专线、呼叫中心、宽带等网络数据业务的维护部门和职责不明确，对大规模开展业务带来了瓶颈。,网络资源发展移动互联网的带宽出口不足，内容资源缺乏、IP地址资源受限。,和竞争对手相比，我们在宽带应用、线路接入方面存在先天
8、不足，集团全业务产品的整体提供能力弱、运营支撑尚未做好准备。,营销行业信息化规模效应尚未凸现,行业应用集中于简单的语音和增值服务，应用深度有待加强；行业应用多为“点”式突破，没有形成有效的客户规模和收入效益。,一花独放不是春，百花齐放春满园行业信息化急需实现规模发展！,运营体系以客户为中心的运营体系亟待建立,与竞争对手相比，我们在计划、建设、维护各环节都缺乏系统的体系和流程，远远不能符合竞争需要、客户需求以客户需求为中心的信息化营销服务支撑体系亟需建立：售前：急需提升专业的产品提供能力；售中：继续加强信息化建设的快速实施和执行能力；售后：不断完善和增强优质服务和快捷的故障响应能力。,队伍综合营
9、销能力亟待提升,与竞争对手相比，无论在数量、基础素质以及复杂产品营销能力上，我们都存在较大差距。,服务客户稳定缺乏业务维系、价值维系手段,1536家省控核心集团的3项集团业务渗透率为35.87，4608家分控核心集团的3项集团业务渗透率为24.63集团业务渗透的程度相对较低。目前，对核心集团客户、关键人物的稳定手段仍停留在话费、月租分摊真正的业务维系、价值维系的效用还没有体现出来。,隐忧信息运营及商业模式创新能力弱,目前，我们在内容的丰富性和创新性方面严重落后于新竞争者，随着竞争加剧和WiFi、WiMax等新兴无线传输技术的发展，未来我们甚至会失去通道控制优势。,集团客户发展思考及建议,当前营
10、销工作中的问题分析,形势判研及重点工作实施情况,未来2-3年河南公司集团客户市场发展策略,以培育和满足客户需求为中心，持续加大集团市场开发力度，推动信息化应用向纵深发展，由“点”及“面”，最终形成“价值网络体系”。,近期集团客户市场能力提升和工作思考,竞争能力提升,信息化运营的考量,需求及建议,抓住众多问题中的主要矛盾，优先提升产品力和客户经理销售能力。,创新运营模式，寻找竞争突破口。,1、产品能力提升主要产品的开发、投放规划,1、产品能力提升发挥优势产品，稳定集团客户,公司拥有4.3万V网集团客户和554万集团成员，利用这一规模优势将多项基于V网的集团业务进行整合，实现客户界面的统一受理、统
11、一计费。,1、产品能力提升利用竞争产品，争夺集团客户,竞争型产品储备的原则：人有的，我要尽快有！,1、产品能力提升储备战略产品，抢占市场先机,M2M：无线视频,基于OTA的销售管理,移动电子商务,定位：标准化产品，归属移动生产监控专家市场分析：基于无线的视频监控市场需求大、其他运营商尚未大规模开展，公司具有网络优势。典型应用：公共安全、道路、运输、仓储、幼儿园等。,定位：ADC应用，归属移动营销专家市场分析：不少产品销售型企业，存在销售终端的销售数据采集和管理难题功能：通过最前端销售人员OTA卡应用菜单和短信通道，即时采集销售终端的业务数据。客户可灵活设置OTA菜单，销售前端无需输入操作，仅需
12、进行菜单选择。典型应用：青岛海信、湖北格力,定位：标准化产品，归属移动营销专家。功能：通过手机实现非接触式的一卡通、小额支付、金融支付、安全认证等一系列应用。典型应用：广州地铁实现手机地铁票，目前发卡3500张；厦门移动E通卡项目已经实现公交、餐饮食堂、超市、轮渡、行政收费等应用；湖南移动一卡通。,1、产品能力提升联合铁通，快速提高宽带服务能力,快速形成宽带接入业务能力，以互联网“信息化应用”为核心打造完整的互联网产业链，成为中长期的主要收入增长。短期：大力发展宽带接入，迅速形成客户规模，抢占市场份额中长期：掌控互联网价值链，避免沦为“通道运营商”。打造一支专业的互联网运营队伍，强化互联网信息
13、内容服务,1、客户经理销售能力提升,面对复杂的全业务运营环境，要迅速建立一支规模相当、战斗力强的客户经理队伍，深入到集团客户和潜在市场中去，开展面对面的顾问式营销。,当前重点,骨干队伍的稳定基础力量配置普遍能力提升,主要手段,优化激励机制足额配置营销力量开展能力提升活动,亟需拓展,社会营销力量引入社区经理队伍建设,打造专业营销团队,1、客户经理销售能力提升-优化激励、稳定骨干,面对新一轮复杂竞争，我们要像稳定核心集团客户一样稳定我们的骨干客户经理队伍，特别是行业经理、产品经理和核心集团客户经理等骨干。要动用各种资源，倾力保证他们与企业同发展、共成长。,1、客户经理销售能力提升-拓展渠道接触面,
14、营销触角深入集团内部,发展社区经理，清扫中小集团,只有集团客户内部管理部门，才能真实掌握集团成员分布；只有集团管理流程推动的信息化应用才能真实覆盖集团成员；我们的信息化业务也只有成为集团管理流程的一部分，才能真正在集团得到快速推广应用。我们需要在集团客户内部发展“代办”，借助客户内部流程来推广信息化应用，借助集团内部力量实现集团客户有效维系。,和家庭市场一样，中小集团也将是竞争对手优先突破的区域，而且是我们防御较为薄弱的区域；客户经理专注于大集团、重点集团，个人市场倾力于个人客户，对这些路边店、私营企业放松管理。应尽快组建社区营销团队，结合渠道经理、营业厅、社会渠道，融合营销力量，合力推动大众
15、业务和集团业务的双重应用，确保市场无缝覆盖。,2、信息化运营的考量,全业务竞争中，我们与友商比应用、比带宽无优势可言。在信息服务价值网竞争领域里能否成功，决定于对客户的理解和满足，决定于：内容丰富：客户能否获取所需的有价值的内容与服务？体验畅顺：能否实现更有效的表现形式和更畅快的感受？使用安全：能否保证数据交互安全，使客户放心使用？更低成本：能否实现同等条件下，客户使用成本更低？,面对广电、互联网等新兴竞争对手的围追堵截，“信息运营”是唯一可以“突破重围”的必经之路。在内容运营方面，我们必须真正实现信息内容控制、发布通道控制、客户关系控制，才能决胜千里。,2、信息化运营的考量提升客户信息的流通
16、价值,2、信息化运营的考量信息运营工作准备,河南公司考虑逐步整合系统平台资源、客户资源、信息内容资源，为移动信息运营工作做好准备；营销前端根据移动信息运营模式，准确把握市场切入点，积极掌控社会稀缺资源，主动尝试。例如：,例如保险公司等集团单位自身的客户数量众多，在与客户进行信息沟通时存在较大困难。我们可以与之进行合作，提取客户资料和手机号码，根据保险公司的要求将相关信息通过移动公司的端口（10086）发送至目标客户的手机终端上，帮助客户实现价值流动；同时，我们还可以借助经分系统对保险公司的客户群体进行深度分析，对企业的营销目标进行挖掘，反向为企业提供增值服务（例如：推荐不同险种的用户信息）。通
17、过这些有价值服务的实现，主动稳定集团客户。,充分挖掘人民大众在日常生活中的信息需求，与水电气公司、公积金管理中心、社保基金管理中心等公共事业单位建立合作关系，获取相关信息，为公众提供丰富、周到的信息服务，使移动信息化融入百姓生活。,3、建议总部明确集团客户发展战略、规划,定位塑造品牌建议由集团公司进行集团产品的整合和规划，推出类似电信“商务领航”的产品品牌，确保各省在集团客户服务上实现ONECM理念的统一。实施宽带战略,3、建议总部牵头，规划中国移动特色的全业务体系,规划产品体系突出移动信息化和信息运营，建立起“宽带+移动”的产品规划体系。提高解决方案集成能力统一制定硬件集成商、软件集成商等的
18、招标和引入策略制定PBX交换机、企业内部布线等的设备集采和资源投放策略；确保专网、专线、呼叫中心等业务的常态化发展。,3、09年KPI设置建议放眼长远、突出重点,2009年KPI指标设置建议1、保留集团信息化收入指标，加快开发适合集团市场的产品，扩大信息化收入范围。2、保留MAS、ADC考核指标，取消重点承载产品限制条件。3、增加“集团客户稳定度”考核指标。4、我省行业应用终端90%以上是农信通，不能有效促进行业应用终端的发展。建议09年重点考核潜力大、粘性强的行业应用终端，例如基于社会资源整合的OTA卡等。,提高集团业务考核指标的分值比重,适当降低市场导入阶段集团产品的考核目标值,2008年考核中集团业务占5分，且指标分散。随着行业竞争加剧，应强调集团客户稳定、信息化等工作的重要性。建议09年加大集团客户考核力度，凸显战略方向，同时简化指标口径，便于各省公司理解与执行。,部分指标目标值设置过高，造成各省实际完成难度大。如MAS、ADC和行业应用终端尚处于市场导入阶段，客户认知度不高，且需要二次开发，上线时间长，过高的目标值将影响发展质量，导致大量低收入或零次用户。,单击此处编辑母版标题样式,P36 end,
