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1、银行运营集中监管平台概述、功能介绍、运营推广及管理分析,2013.04,运营集中监管平台,2,运营集中监管平台,为实现对“三大集中”后柜面业务操作风险的针对性监控，与BoEing上线交易有效衔接，满足“三化三铁”及运营监管精细化管理需要，强化风险控制手段，提高系统运行效率，在整合ARMS和事后监督的基础上进行了大规模的优化改造，开发完成运营集中监管平台。,3,运营集中监管平台,运营集中监管平台英文全称：Centralized OperationMonitoringandAnalysisPlatform系统英文简称：COMAP,4,平台推广上线的重要意义,监控规则针对性和有效性显著提高 实现对后
2、台中心的再监督 实现总分行相结合的考核管理体系 与BoEing上线计划紧密衔接 与其它多系统进行整合，进一步提升运营监管效率,5,运营集中监管平台,COMAP优化扩充的主要功能,6,COMAP优化扩充的主要功能,（一）系统整合ARMS与事后监督的整合与视频监控系统的整合与对账管理系统的整合与金库管理系统的整合与集中授权系统的整合,7,COMAP优化扩充的主要功能,（二）机构人员管理设置支行机构设置撤并网点的并入行增加授权中心机构增加人员范围，增加在线监控经理角色运营监管经理所在机构级次的区分对设置影像查询员的严格管理运营主管转授权、预转授权、撤销转授权联动柜员身份证联动,8,COMAP优化扩充
3、的主要功能,（三）预警监控实时和日终监控规则优化关联预警信息查询便捷BoEing预警信息后台中心预警信息集中展现预警核销时限更合理系统控制不允许网点自核销取消批量核销功能,9,COMAP优化扩充的主要功能,（三）预警监控重点监控账户功能 通过督办流程自动确认问题,10,COMAP优化扩充的主要功能,（四）监管检查增加网点自查记录功能增加运营监管经理问题辅导功能增加日常问题整改流程细化专项检查流程,11,COMAP优化扩充的主要功能,（五）考核管理增加“三化三铁”扩充考核标准和省分行日常考核标准考核问题自动进入问题库，不需手工录入增加柜面业务量统计功能定期生成各类考核结果,12,COMAP优化扩
4、充的主要功能,（六）查询统计增加联网视频录像查询省分行用户直接查看全辖范围内的凭证影像登记簿信息更加丰富,13,COMAP优化扩充的主要功能,（七）其他方面在平台中登记运营主管工作日志增加问题反馈单流程增加用户登录系统后首页提示功能增加运营主管签退系统时柜员末笔未登记提示功能增加同时打开多窗口功能,14,运营集中监管平台,推广工作具体要求,15,推广工作具体要求,精心组织，加强领导，高度重视新系统的推广工作 认真做好监管平台上线的准备工作 加强交流，及时反馈,16,运营集中监管平台,上线后运行管理工作要求,17,运行管理工作要求,不断研究和优化监控规则开关及参数合理设置 加强核销和督办管理，杜
5、绝敷衍核销和回复督办 非现场和现场监管发现问题，如实记入监管平台 加强对监管平台各类数据的加工分析，提升运营监管水平,18,谢谢大家!,运营集中监管平台功能简介(支行和网点部分）,2013.04,目 录,一、系统登陆二、平台首页三、基础管理四、参数管理五、预警监控六、监管检查七、考核管理八、信息查询九、统计分析十、系统签退十一、异常处理,网点运营主管用户编号登录,支行运营监管经理用户编号登录,身份证号登录,普通用户：用户编号为九位，其中网点人员（运营主管、运营副主管、柜员）编号为50+000+柜员号；支行运营负责人、运营监管经理角色为50+111+四位人员号（可为数字或字母）。影像查询员：用户
6、编号为六位初始密码为（888888），第一次登陆系统时需修改初始密码后方可登陆。,用户登录平台后，在首页显示重要提示事项。包括四大模块：通知公告、待办事宜、业务量排名、考核排名。通知公告模块在每个用户的首页均显示，其它三个模块针对不同级次、不同角色的用户，显示内容略有差异。,平台首页,支行角色显示事项,行长、主管行长、运营负责人：通知公告，业务量排名（网点业务量），考核排名（网点考核排名、本行在二级分行中的考核排名）。运营监管经理：通知公告，待办事宜（督办未回复、督办回复待确认、问题整改待回复、问题整改回复待确认、柜员末笔交易未登记、柜员末笔交易比对不符、柜员末笔交易未比对、实时预警未核销笔数
7、、日终预警未核销笔数、凭证预警未核销笔数、即将到期实时预警未核销笔数、即将到期日终预警未核销笔数、即将到期凭证预警未核销笔数、实时预警逾期未核销笔数、日终预警逾期未核销笔数、凭证预警逾期未核销笔数）。影像查询员：无,网点角色显示事项,运营主管：通知公告，待办事宜（督办未回复、问题整改待回复、柜员末笔交易未登记、柜员末笔交易比对不符、柜员末笔交易未比对、实时预警逾期未核销笔数、日终预警逾期未核销笔数、凭证预警逾期未核销笔数）。运营副主管：通知公告，待办事宜（督办未回复、实时预警逾期未核销笔数、日终预警逾期未核销笔数、凭证预警逾期未核销笔数）。影像查询员：无,平台首页（支行行长、主管行长、运营负责
8、人）,平台首页-（运营监管经理）,平台首页-（网点运营主管）,平台首页-（网点运营副主管）,注意事项,待办事项、业务量排名中的各项内容，显示前一日日终生成的、截至前一日的汇总统计数，当日处理情况不能反映到当日首页上，需次日登录平台时得以反映。待办事项、业务量排名的数据每日更新。考核排名数据每月1日更新一次，显示辖内机构上月考核积分排名表。运营监管经理待办事宜中，即将到期的未核销预警笔数，为当日距离核销截止日不足3日的预警信息笔数。,基础管理,本章节相对ARMS优化扩充的主要功能:,网点1、运营主管转授权联动2、增加问题反馈单流程,支行1、设置支行机构、角色2、其他人员申请管理3、增加问题反馈单
9、流程,转授权管理,运营主管转授权/预转授权：BoEing系统自动联动监管平台转授权，不必在监管平台进行手工转授权。未联动成功情况下才需手工操作转授权。,运营主管转授权,运营主管转授权,撤销授权页面,运营主管转授权注意事项,授权人转授权后成功后，系统自动将其签退。被转授权人员只能为本网点人员。运营主管转授权情况下，需被授权人手工撤销授权后，运营主管才能收回主管权限。系统不支持连续转授权。注意：撤销转授权之前要完成柜员末笔、凭证登记等工作。,设置支行机构、角色,运营集中监管平台设置支行层级；支行可设置行长、主管行长、运营负责人、运营监管经理、影像查询员等角色；支行运营负责人维护辖内网点节假日信息；
10、接收上级行督办信息;对辖属网点下发督办；按支行统计各类考核结果以及结果分析。,其他人员管理,为满足临时检查和其他部门查询业务流水、调阅业务影像的需要，支行运营负责人通过系统申请可建立“其他人员”（影像查询员）角色，经二级分行运营负责人复核生效后，生成影像查询员。支行申请建立影像查询员，提交申请人为支行运营负责人。,其他人员申请注意事项,问题反馈单申请,本功能提供向上级行提交系统问题反馈单和特殊情况报告的沟通渠道。网点、支行均可向上级发起问题反馈流程，由系统逐级报给上级管辖行。上级行若能回复的问题，直接回复即可；确属系统问题的，可逐级转发给上级行。,网点问题反馈单流程,问题反馈单流程,管辖监管经
11、理：网点管辖监管经理二级分行值班员无管辖监管经理：网点二级分行值班员支行监管经理二级分行值班员,问题反馈单回复,问题反馈单申请注意事项,网点、支行均有发起问题反馈单的功能。除运营主管外，其他相关角色均具备回复问题反馈单的权限。对于不能回复解决的问题，可使用“转发”功能提交上级机构。管辖监管经理可回复辖内网点的问题反馈单；若非管辖网点，则监管经理只能查看问题反馈单，不能回复。,参数管理,本章节相对ARMS优化扩充的主要功能:,支行1、节假日表按网点进行设置,节假日维护,支行运营负责人对辖内每个网点分别单独维护节假日信息。监管平台中的节假日不是指法定节假日，而是每个网点各自的非营业日。由于在预警核
12、销及时性判断、督办回复及时性判断等操作时均需使用网点节假日表信息，因此支行运营负责人必须按照辖内网点实际的营业日和非营业日准确维护每个网点（包括内设机构）的节假日表。,支行运营负责人节假日表维护,支行运营负责人节假日表维护,支行运营负责人节假日表维护,支行运营负责人节假日表维护,点击非营业日期，显示为蓝色，提交后即成功设置节假日表。,注意：监管平台中的节假日不是指法定节假日，而是每个网点各自的非营业日。蓝色为非营业日期维护成功标志。,预警监控,本章节相对ARMS优化扩充的主要功能:,网点1、增加了BoEing预警2、系统控制不允许网点自核销。3、提供撤并网点预警设置并入行的功能。4、预警核销时
13、限管理5、预警规则针对性趋强6、柜员末笔、凭证信息登记,支行1、增加了预警信息的相关影像查询功能（远程授权、业务凭证、视频监控）。2、增加了对连续未对账或对账不符达到两次及以上账户交易的重点关注和监控。3、督办时可关联相应考核标准和责任人、即带问题督办，且最终确认结果关联到相应机构和人员的考核中。,运营主管核销预警信息,核销ABIS预警信息,BOEing预警监控,运营主管回复督办,回复督办信息需根据下发的督办是否带考核标准和责任人进行回复1、若下发督办不带考核标准和责任人，选择正常或违规，填写回复意见。2、若下发的督办带考核标准和责任人，选择是否认定问题，填写回复意见。,运营主管回复不带问题督
14、办,不带考核标准及责任人,运营主管回复带问题督办,带考核标准及责任人,督办确认后运营主管处理步骤,核销时限更加合理,对日终预警信息，若预警日为网点的节假日，则运营主管核销截止时间为下一个工作日的中午12时。工作日当日上午10时之后产生的日终预警，核销时限推延至第二个工作日上午12时之前。对他行业务产生到本网点的实时关联预警，若预警日为本网点的节假日、或预警时间为下午16时之后，则运营主管核销截止时间为下一个工作日的下午16时；若预警日为本网点营业日且预警时间早于下午16时，则运营主管核销时限为4小时。,实时和日终监控规则优化,新增预警规则-日终预警,贷记卡其他手续费收入不为整数对公理财顾问收入
15、不为整数66611、70401、66606科目存在贷方余额35199科目存在借方余额待处理ATM长款发生额不为50倍数已撤已并网点账户余额异常 31301科目余额大于03005与03037两科目余额 柜员末笔登记比对不符系统内往来账户无对应关系,新增预警规则-实时预警,抹账交易间隔过长 贷款当日抹账同一账户当日先后发生冻结解冻交易同一账户当日先后发生解冻冻结交易解冻后当日资金转出再冻结定期账户开户当日部提或销户开户交易日与起息日不一致同身份证同日频繁开户柜员频繁查询监控非工作日签到,新老系统预警信息量对比,网点日均核销1.5笔；运营监管经理日人均集中核销实时、日终93笔,网点日均核销8.2 笔
16、；运营监管经理日人均集中核销130笔,柜员末笔、凭证信息登记,柜员末笔新增了boing柜员末笔登记。原系统boing柜员凭证信息登记时无法读取柜员号在系统中进行登记，需要手工另外补充，新系统可以登记boing柜员凭证信息。,业务凭证处置,凭证登记,注意事项,对本人当天登记的且未核销的凭证数，可进行修改和删除。某一交易日期凭证登记完成之后，系统自动生成凭证包，默认包数为“1”，网点可对凭证包数进行修改。点击“查看凭证包”按钮，可查看目前登记的凭证包数量。,补扫凭证登记,补扫凭证登记注意事项,网点补扫凭证登记时，登记BoEing系统凭证时，传票号九位柜员号+四位传票号。,柜员末笔交易登记,监管检查
17、,本章节相对ARMS优化扩充的主要功能:,网点1、增加网点自查记录功能2、在系统中登记运营主管工作日志,支行1、增加监管经理问题辅导功能2、增加日常问题整改流程3、细化专项检查流程,自查记录单 此功能提供网点运营主管记录日常自查监管中发现的问题。包括自查记录单的新增和整改功能 自查记录的问题不关联考核。保存后，此笔自查记录为草稿并待整改状态，此状态下的自查记录，上级行不可查阅。对于输入项目有误的自查记录，不可修改，可以在信息列表状态选中该条记录，然后点击删除，删除后重新添加。,自查情况,运营副主管自查记录单页面,运营主管自查记录单页面,自查记录单（新增）,自查记录单（整改）,增加运营监管经理问
18、题辅导功能,对网点操作不规范的问题，运营监管经理可以选择辅导方式，规范柜员操作。,日常监管问题处理,督办转整改,整改结果可选择“整改未完成-保存、整改已完结-未整改、部分整改、已整改”“整改未完成-保存”用于整改时间较长时，运营主管建立备忘记录保存。,督办转辅导,对网点违规问题，运营主管须根据整改情况填写整改记录，运营监管经理确认整改情况，以此跟踪对违规问题的后续处理情况。系统会根据确认问题转整改（带问题）、转辅导（不带问题）两种状态，自动生成整改台账与辅导台账，以便对监督过程中发现的被查行问题进行后续整改督导。,运营主管工作日志页面-运营主管,运营主管工作日志页面-运营副主管,注意事项,运营
19、主管工作日志备注项目为手工输入形式，最多输入300汉字；定期核对项目为手工输入形式，最多输入300汉字；其他重要事项为手工输入形式，最多输入200汉字。当日的运营主管日志可以修改。非当日的运营主管日志除“备注”项目外不得修改，“备注”项目限定为十五日内可以修改。,专项检查,特别注意：运营主管在处理工作底稿时需要认真核实，谨慎选择“确认底稿”或“回退底稿”。若选择确认底稿，即纳入考核问题库。,考核管理,考核管理,支行和网点的权限：查询、下载 输入相应查询条件进行查询，支持模糊查询。,考核结果查询,运营人员积分统计,业务工作量统计,柜面业务量统计,运营主管核销情况统计,监管经理核销情况统计,查询页
20、面点击行名称/行号链接时，显示页面跳转为辖内下一级机构标签页查询内容。,业务工作量统计,运营主管核销情况统计,注意事项,柜面业务量统计，现阶段可实现ABIS系统与BOEING系统柜面业务量分项统计。时间跨度为查询一个月之内管辖机构的统计数据。机构及柜员数为查询结束时间的时点统计数，业务量统计数为时间段累计数。,信息查询,信息查询,管理机构信息,历史实时预警信息查询,冲正抹账登记簿,网点补录量统计,网点平账报告表查询,日常监管整改台账查询,凭证种类查询,影像信息查询,统计分析,抹账交易统计分析,运营主管工作情况统计,柜员末笔登记提醒,运营主管签退系统时，系统会自动判断本网点当日有无柜员末笔登记记
21、录，若无记录，则提示运营主管当日尚未登记柜员末笔交易。注意事项：1、必须选择“签退”系统 2、按要求设置浏览器和分辨率,异常情况一：登陆地址无法打开,业务网络链接不上服务器；Web服务器没有启动或产生错误。可以尝试ping一下COMAP Web服务器负载均衡地址*.*.*.*，如果不能ping通，则肯定是网络问题，请找各行相关网络技术人员解决。如果能ping通，请将问题逐级上报。,异常情况二：页面出现错误 出现这个错误时，不要反复提交操作，可等几分钟再行操作：,异常情况三：出现不能查看影像的错误 出现这种错误，首先检查是否安装了最新的影像客户端，其次检查是否设置了正确的DNS，DNS设置各行均
22、不同。,异常情况四：文件下载失败 正常操作过程中发现系统运行速度明显变慢。该现象一般是数据库压力所致，由于做查询的用户较多，只需等待即可；如果长时间仍然不出结果，可签退系统，关掉或刷新web页面重新启动。,异常情况五：查询操作缓慢 做文件下载时，没有弹出下载对话框或下载速度很慢。可能为数据库繁忙或Web服务器繁忙，查看报表模板是否存在；请十分钟后重复相同的操作，等待系统处理完成。,异常情况六：系统自动退出 正常操作过程中系统自动退出。Web服务器响应时间过短，而由于网络或数据库繁忙等原因导致操作迟迟得不到执行；可重新登陆。,谢谢！,145,银行运行管理与风险防范,146,提纲,第一部分 质量控
23、制组织架构 第二部分 运行管理机构设置及职能定位第三部分 运行管理风险防范体系第四部分 检查人员管理第五部分 常规检查第六部分 专项检查第七部分 检查与分析,147,第一部分 质量控制组织架构,一、内部组织架构二、内控管理委员会及其职责三、内控管理委员会的组织及管理,148,一、内部组织架构,149,二、内控管理委员会及其职责,内控管理委员会：由分行主要领导及各经营管理部门负责人组成，负责全行内部控制建设及日常管理，定期召开会议听取有关部门汇报，分析、研究内部控制中存在的漏洞和隐患，确定内部控制的目标和重点，并组织对全行内部控制状况进行定期的检查和评价，及时纠正、处理存在的问题。,150,三、
24、内控管理委员会的组织及管理,内控管理委员会下设秘书处作为委员会的常设机构，在委员会的领导下负责内控管理日常工作，秘书处设在内控合规部，秘书长由内控合规部经理担任。主要负责：（1）总体风险控制；（2）内控文化建设；（3）制度整合；（4）审计活动；（5）内控评价。,151,第二部分 运行管理机构设置及职能定位,一、运行管理机构设置二、运行管理工作范围三、运行管理工作任务四、运行管理工作职责五、三大附属中心职能,152,一、运行管理机构设置,运行管理部下设三大附属中心,二级分行 运行管理部,现金营运中心,业务处理中心,监督对账中心,153,二、运行管理工作范围,概念：运行管理是对全行各项业务进行组织
25、核算和对业务运行流程进行规划、设计、控制和监督的管理活动。运行管理作为全行业务运行的大平台，是全行的信息流、资金流、业务流的大动脉。各网点前台、业务集中处理后台等业务渠道的各项业务和产品、业务应用系统的规划、设计、建设和管理，凡涉及业务核算的组织管理、操作流程、账户管理、核算要素、资金清算、参数管理及其操作风险管理等方面事项均属于运行管理的范畴。,154,三、运行管理工作任务,根据运行管理工作范围的界定，运行管理工作的任务主要是在构建全行统一高效的业务运营平台的基础上，规范业务核算行为，完善运行管理流程，强化风险控制能力，提高服务支持水平。,155,四、运行管理工作职责,运行管理主要工作划分为
26、核算管理、流程管理、风险管理和服务支持等四项主要职能。（一）核算管理职能，指对本行各项经济业务进行核算反映，对各项业务活动的真实性、合法性、准确性和完整性进行管理和控制。（二）流程管理职能，指以实现产品和服务价值最大化为目标，对业务核算流程进行统一规划、科学设计。（三）风险管理职能，指对业务核算过程和业务运行流程中的操作风险进行管理与控制。（四）服务支持职能，指按照质量与效率并重的原则，将各项金融产品转化为金融服务并提供业务支持。,156,五、三大附属中心职能,现金营运中心：负责本行现金信息管理、现金调拨管理、本级库房综合管理、库房现金、实物保管管理、票币整点管理、守卫押运和现金后台处理。集中
27、办理辖属网点的上门收款业务，集中办理离行式ATM的装钞业务。业务处理中心：负责本行实时清算、同城票据交换、资金清算、上下级对账、外汇汇款、代理业务、网银落地业务、凭证集中管理等工作，履行对集中后台业务的核算、反映和管理职能。监督对帐中心：负责对本行各网点核算业务的日常监督工作；负责本行会计档案集中管理工作；负责全行系统内对账、客户对账、外部机构对账等内外帐务对帐工作。,157,第三部分 运行管理风险防范体系,一、前、中、后台总体情况简介二、运行管理风险防范体系三、“四条主线”职责划分,158,一、前、中、后台总体情况简介,按运行管理专业划分：前台营业网点柜面操作人员中台网点负责人、营业经理、总
28、会计后台监督及对账人员、检查人员,159,二、运行管理风险防范体系,风险防范体系大体可以概括为“三个层面，四条主线”。“三个层面”是指市行、支行、营业网点。“四条主线”是指基层营业机构负责人和营业经理、总会计、监督人员、检查人员。,160,三、“四条主线”职责划分,网点负责人、营业经理（事前、事中控制和现场监督）总会计（对所辖网点运行信息质量监测和进行巡回检查、辅导）监督人员（连续的、不间断的监督）分行检查人员（常规检查和专项检查）,161,第四部分 检查人员管理,一、管理模式二、任职资格三、工作职责四、工作制度五、工作质量考核,162,一、管理模式,实行完全集中模式。即检查人员行政、工资关系
29、统一由二级分行运行管理部集中管理，行使检查职能。城区支行、县支行不再配备检查人员。配备标准：按照每68个网点一名检查人员的比例配备检查人员。实行检查人员分包网点制，以明确检查责任；原则上两人一组开展检查，以体现检查的互补性；,163,二、任职资格,检查人员实行聘任制，在对学历、职称、从事专业年限、业务技能、个人品质等进行初审合格后，由省行统一组织考试，市行人力资源部门会同同级运行管理部门组织考核和聘任。每届聘期两年，可连续聘任。,164,三、工作职责,检查人员的主要工作任务是对辖属机构规章制度执行情况进行检查，针对检查发现问题对相关机构进行辅导，跟踪核实整改结果，总结推广先进经验。,165,四
30、、工作制度,持证上岗制度巡查制度备案制度整改追踪制度培训制度例会制度,166,五、工作质量考核,（一）考核原则：规范检查行为，提高检查效果，堵塞管理漏洞，控制运行风险，全面提高运行质量。（二）考核办法：考核采取百分制，由运行管理部门对每位检查人员建立考核档案，按考核项目实行按季考核；内控部门结合内控评价每年对检查人员履职情况进行评价。年终由分行人力资源部门会同运行管理部门根据每季考核情况、管辖支行及网点评价情况等对检查人员进行年度综合考评。考评以考核为主、评议结合，全方位、多角度评定每位检查人员的实际工作情况。,167,五、工作质量考核,（三）考核项目：包括工作完成情况、监督检查质量、报告情况
31、、工作日志和检查档案的建立、工作纪律情况、风险分析和学习培训情况。（四）考核与奖惩：1、对于忠于职守、坚持原则、工作业绩突出或及时发现重大差错事故、案件隐患的检查人员，给予表彰和奖励。总省行每年度进行优秀检查人员评选活动，在全行推广其先进事迹。,168,五、工作质量考核,2、被查机构发生案件、重大违规事故的，由上级行主管部门对检查人员的尽职情况进行评定。对业务素质低下、工作责任心不强、出现重大失误或发现问题隐瞒不报的检查人员，按有关规定追究其责任。3、如检查人员在检查过程中发现了问题和重大事项，已经向上级行运行管理部门和本行负责人提交书面报告，但未引起有关部门和负责人重视并加以整改，从而造成重
32、大差错事故和案件，应免于追究检查人员的责任。,169,第五部分 常规检查,一、常规检查内容二、常规检查频次,170,一、常规检查内容,1、现金业务管理2、会计要素管理（印章、凭证、权限卡、密押及重要机具）3、账户管理4、核算管理5、重要业务和特殊业务处理6、账务核对情况7、总会计及营业经理管理、三大附属中心管理8、业务培训和检查辅导,171,二、常规检查频次,每个季度对所分包网点进行一次现场巡回检查,172,第六部分 专项检查,一、专项检查内容二、专项检查项目的确定,173,一、专项检查内容,现金业务（钱箱管理、现金调拨、金库管理、上门收款、自助设备管理等）权限卡管理账户管理和账务核对重要业务
33、和特殊业务人员履职管理（总会计、营业经理等）,174,二、专项检查项目的确定,根据省行检查安排；根据每个季度风险分析、评估结果；根据监督发现共性问题或特殊问题；新制度、新规定执行情况；新业务、新产品运行情况。,175,第七部分 检查与分析,一、检查的五个结合二、开展有针对性的检查三、操作风险防控措施,176,一、检查的五个结合,现场检查与非现场检查相结合；全面检查与突击检查、重点抽查相结合；检查与辅导相结合；检查与分析相结合；与总会计、监督中心相结合,177,二、开展有针对性的检查,检查人员将现场检查、非现场检查与日常对重要业务、重要环节的分析结合起来，根据分析的结果，找出风险点和风险环节，确
34、定对哪些业务、哪些网点、哪些人员进行重点检查。,178,三、操作风险防控措施,（一）加强对运行管理操作风险的日常管理工作，认真开展各种排查活动（二）加大对高风险特殊业务的管控力度（三）开展权限卡专项整治活动（四）切实做好防范外部诈骗工作（五）完善并严格执行网点管理制度（六）加强对关键岗位、网点负责人以及派驻人员的选派、任用、履职管理，高度重视营业经理委派制工作，不断提高事前、事中风险控制能力,179,谢 谢！,品牌延伸的七大铁律,在中国这一特殊的市场环境下，大多数财力并不雄厚且品牌营销能力较弱的中国企业，应通过品牌延伸来迅速而稳健地壮大自己。尽管从纯理论的角度出发，不进行品牌延伸，每发展一种产
35、品就导入一个新品牌，形成一品一牌乃至如宝洁公司的一品多牌格局是最好的选择。但是，这只是一种理想；吠态。中国的企业所具备的财力、品牌推广能力、产品的市场容量都不允许它们这样做。,一般而言，市场竞争越激烈，各行业的专家品牌越多，品牌延伸的成功系数越低，然而恰恰是在欧美等发达国家。市场竞争异常激烈、残酷，但品牌延伸还是十分盛行并取得了很大成功。美国市场。近10年里成功的产品有2/3属于品牌延伸而不是新品牌导入市场。有人比喻：品牌延伸就像当年咸吉思汗横扫欧亚大陆一样，席卷了整个广告和营销界。品牌延伸已成为西方企业发展战略的核心。,中国市场还处于轻量级竞争状态之中，因此品牌延伸会比欧美发达国家市场有更多
36、的成功机会。来自国内营销实践第一线的信息也表明，品牌延伸在整个中国市场上有着顽强的生命力。海尔、乐百氏、娃哈哈、美加净、步步高等都通过品牌延伸迅猛发展，成为同业翘楚。再加上国内企业的财力较弱及品牌管理的经验不丰富，也决定了在发展新产品过程中主要会采用品牌延伸策略。,但品牌延伸对企业而言，既可能是一本万利的好事，也可能是前进中万劫不复的深渊。未经理性决策和操作不够科学稳健的品牌延伸也是很危险的。要有效回避品牌延伸风险，并大力发挥品牌延伸的作用使企业迅速上新台阶，必须先对是否可以品牌延伸、延伸到哪些领域作出正确决策。品牌延伸的规律可以归纳为七条。,共有品牌的核心价值适宜品牌延伸的论述中最为常见的是
37、相关论,即门类接近、关联度较高的产品可共用同一个品牌。,但是，关联度高才可以延伸的理论，一遇到完全不相关的产品成功共用同一个品牌的事实，就显得苍白无力。比如：万宝路从香烟延伸到牛仔服、牛仔裤、鸭舌帽、腰带获得了很大的成功。这说到底是因为品牌核心价值能包容表面上看上去相去甚远的系列产品。登喜路（Dunhill）、都彭（S.T.Dupont）、华伦天奴（Valentino）等奢侈消费品品牌麾下的产品一般都有西装、衬衫、领带、T恤、皮鞋、皮包、皮带等，有的甚至还有眼镜、手表、打火机、钢笔、香烟等跨度很大、关联度很低的产品，但也能共用一个品牌。因为这些产品虽然物理属性、原始用途相差甚远，但都能提供一种
38、共同的效用，即身份的象征、达官贵人的标志，能让人获得高度的自尊和满足感。此类品牌的核心价值是文化与象征意义，主要由情感性与自我表现型利益构成，故能包容物理属性、产品类别相差甚远的产品，只要这些产品能成为品牌文化的载体。,同样，都彭、华伦天奴、万宝龙既然贵为顶级奢侈品牌，去生产单价为200300元的T恤、衬衣、钢笔（万宝龙最便宜的钢笔都不低于1200元）就会掉价和降格品牌档次，这样的品牌延伸就会失败。以档次、身份及文化象征为主要卖点的品牌。一般很难兼容中低档产品，否则会破坏品牌的核心价值。二战之前，美国的豪华车并非凯迪拉克而是派卡德（Packard）。派卡德曾是全球最尊贵的名车，是罗斯福总统的坐
39、驾。,然而，派卡德利令智昏，在上世纪30年代中期推出被称为快马（clipper）的中等价位车型，尽管销路好极了，但派卡德的王者之风渐失、高贵形象不复存在了，从此走向衰退。这与派克生产3-5美元的低档钢笔而惨遭失败有惊人的相似。说到底都是因为新产品与原有的品牌核心价值相抵触。有否定娃哈哈品牌延伸者举例派克的品牌延伸失败来证明娃哈哈的延伸也是错的。其实此延伸非彼延伸，派克的延伸破坏了品牌的核心价值，娃哈哈却没有。,娃哈哈延伸的成功与派克延伸的失败不仅证明了核心价值是品牌延伸决策的中心，还再一次证明了相关论只是一个表象。因为派克只是从高档笔延伸到低档笔，无论高档低档都还是笔，无疑是关联度很高的延伸，
40、按照相关论应该是成功的，结果派克是失败的，而娃哈哈所延伸的系列产品之间的相关性比派克低，结果却是成功的。,前面谈到过，关联度高只是表象，关联度高导致消费者会因为同样或类似的理由而认可并购买某一个品牌才是实质，可以说，这是品牌核心价值派生出来的考虑因素。除众所周知的同行业产品外，关联度高的表现形式还有：伴侣产品（如雀巢的咖啡与伴侣、牙刷与牙膏、打印机与墨粉）：产品之间有相似的成分、共同的技术；相同的目标消费群（如日本的康贝爱、国内的好孩子延伸到婴儿童车、纸尿裤、童装都很成功）；相同的营销通路与服务（如各种电脑耗材）。,个性化、感性化的产品不宜,当品牌的质量保证是消费者与客户购买产品的主要原因的时
41、候，品牌可延伸于这一系列产品，如电器、工业用品；但是，可细分、个性化、感性化和细腻化的产品很难与别的产品共用同一品牌。南韩乐喜-金星的LG品牌用于所有的电器、手机、显示器、零部件乃至电梯、乳胶漆、幕墙玻璃，而化妆品却用蝶）皮（Debon）品牌。因为用户选择电器、手机、乳胶漆、幕墙玻璃等产品品牌时，最重要的一点就是要对品牌的品质有所认同。,LG作为国际大品牌，无疑能给人踏实感和品质有保证的感觉；而化妆品是极其感性化和个性化的产品，品牌名、包装、设计、广告、文化内涵能否获得消费者的审美认同是成功的关键，光靠硬梆梆的品质保证无法获得消费者的厚爱。因此，化妆品的品牌名、包装、广告要富有女性化色彩、给人
42、以柔和、浪漫的感觉和美的遐想。LG公司不得不给化妆品专门推一个新品牌蝶妆-DEBON.,财力、品牌推广力弱的企业适宜,有的理论家曾举出汽车公司推多品牌来抨击国内一些企业的品牌延伸，如只一个通用就有凯迪拉克、别克、欧宝等十多个品牌。其实这是两回事，首先汽车是一个差异性很大的产品，可以明显细分出不同的市场，需要多个个性化的产品品牌来吸引不同的消费群。同时，我们还不能忽视汽车的价值很高，支撑得起推多品牌的巨额成本开支。瑞士的许多名表厂推多品牌，如欧米茄、雷达都属于同一个公司，也是因为产品价值较高。故汽车业与名表行业推多品牌有其特殊性，丝毫也不能藉此断定其它行业品牌延伸是错误的。,P&G较少进行品牌延
43、伸，一方面是因为行业与产品易于细分化，可以通过性格迥异的多个品牌来增加对不同消费群的吸引力；另一方面是因为P&G拥有雄厚财力和很强的品牌营销能力。有些文章言必宝洁、通用。但国内的企业与它们比实在是差异性太大，大都应通过品牌延伸来迅速状大自己。即使像通用这样财大气粗、富可敌国的公司也感到推多品牌的艰辛，开始是从几十个品牌中挑出几个重点品牌加以培养，主要推凯迪拉克、欧宝、雪佛莱、别克。,容量小的市场环境适宜,企业所处的市场环境与企业产品的市场容量也会影响品牌决策，有时甚至会起决定性作用。台湾企业是运用品牌延伸策略最频繁的，连许多不应该延伸的行业也是一竿子到底，同一个品牌用于各种产品，这与其成长的市
44、场环境有关。在发展初期，由于缺乏拓展岛外市场的实力。几乎所有台湾企业的目标市场都局限在岛内。消费品的市场容量是以人口数量为基础的，而岛内人口基数仅为2000多万，任何一个行业的市场容量都十分有限，也许营业额还不够成功推广一个品牌所需的费用。所以更多的是采用一牌多品策略，如：台湾的统一、味全公司的奶粉、汽水、茶、饮料、果汁、方便面一概冠以统一、味全的品牌名。,统一集团甚至把统一品牌延伸用于蓄电池。统一蓄电池因为很少被汽车业以外的人士所认知，故不会对统一的方便面、饮料的销售带来不良影响。同时汽车业专业人士又会很自然地想到，统一怎么说也是一个大企业，对蓄电池的投资不是小打小闹，在资本上足以保证获取优
45、秀的人力资源、先进的技术及精良的设备，故其品质是有保证的。统一公司用统一品牌既能以较低的成本推广蓄电池，也能加快被业内人士的接受，同时对主业的副作用也十分有限。随着台湾企业拓展大陆市场和国际化进程的加快。为适应市场竞争的需要，应该会有些企业减少品牌延伸策略，采用一牌一品或一品多牌策略。,模仿竞争者的品牌策略很多品牌延伸尽管新产品在成名品牌的强力拉动下起来了，但原产品的销售却下降了。即产生了翘翘板效应.娃哈哈的品牌延伸之所以基本未出现此类现象，除娃哈哈品牌核心价值能包容新老产品外，其在儿童乳酸奶行业半斤八两的对手乐百氏也在搞类似的品牌延伸也是重要因素。康师傅、统一这些竞争品牌之间的产业结构基本雷
46、同且都在延伸。各自的风险就随之降低。,明确发展新产品的目的如果企业发展新产品的目的仅仅是发挥成功品牌的市场促销力，搭便车卖一点儿。那么就算不符合品牌延伸的一些基本原则也可以延伸。不过在操作时，新产品应尽量少发布广告以免破坏品牌的原有个性。如前面提及的统一食品延伸到蓄电池，不大符合品牌延伸的基本原则，好在蓄电池基本不在大众传媒发布广告，主要是专业人士知道统一有蓄电池。若统一发布大量的广告，让每位消费者都在吃面与喝冰红茶的时候，联想到蓄电池，那肯定是难以下咽的。同样，娃哈哈的平安感冒液、酒与娃哈哈的个性有所抵触，但都是搭便车卖卖的产品。广告活动很少，仅有少数专业人士知道这些产品，不足以破坏娃哈哈的
47、品牌形象。,研究市场竞争格局,竞争格局对品牌延伸决策的影响也很大。延伸产品的市场竞争不激烈，不存在强势的专业大品牌，那么就可以大胆地进行品牌延伸；反之，则不宜。比如：美的进军脱排油烟机、煤气灶、热水器等燃具、灶具行业，很少投广告却获得成功，主要原因是燃具、灶具行业的品牌相对美的而言都是小品牌，品牌的知名度与威望都不可与美的同日而语。,TCL从电话机行业成功地延伸进入彩电业，主要是选准了当时大屏幕彩电还没有被彩电业领导品牌所重视的机会点；海尔切入彩电业，则巧妙地选择了彩电数字化导致传统模拟彩电巨头的技术领先优势不再显着的大好时机；美的则选择了在大多数国产品牌还在生产中低档电饭煲，而日本品牌的豪华型电饭煲价格又太高的时候，进军电饭煲而一举功成。,
